WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 9 |

«Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012. — 320 с: ил. — (Серия Учебное пособие). ...»

-- [ Страница 5 ] --

• Третье различие в подходах состоит в том, кого рассматривают в качестве кандидатов на выдвижение.

В качестве претендентов в кадровый резерв рассматриваются сотрудники с лидерским потенциалом на позициях, как правило, соответствующих профилю замещаемой должности. Наиболее частая проблема — снижение планки требований при отсутствии у претендента всех необходимых компетенций. Критерии отбора, как и его методики, четко проработаны на уровне компании.

В Talent Management рассматриваются все сотрудники организации, а при отсутствии необходимых компетенций у собственного персонала ведется активная работа по привлечению кандидатов. Главная сложность — идентификация талантов. Компании не всегда способны четко сформулировать требования к претендентам, что в дальнейшем осложняет составление индивидуального плана развития.

• Что касается вознаграждения и компенсаций (четвертого различия), то для кадрового резерва это стандартный компенсационный пакет, зарплата и льготы определяются местом должности в иерархической структуре.

В системе управления талантами компенсация ориентирована на потребности сотрудника, дифференцируется в зависимости от его вклада в бизнес; каждому кандидату, в котором заинтересована компания, делается индивидуальное предложение, привлекательное конкретно для него.

• Пятое различие касается обучения и развития специалистов. Знания, необходимые для резервистов, определяются требованиями к замещаемой должности. Работа с сотрудниками, включенными в резерв, проводится по плану, в котором предусматриваются мероприятия по приобретению профессиональных и управленческих знаний, выработке навыков руководства, а именно:

повышение квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

стажировка в должности, на которую сотрудник зачислен в резерв;

временное замещение отсутствующих начальников на период их командировок, отпусков;

участие в аудите деятельности компании и ее подразделений;

участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

В то же время при Talent Management стоит задача выявить те области, где работник наиболее талантлив, и развить его профессиональное мастерство и лидерские качества. Для каждого сотрудника, отнесенного в «пул талантов», выделяется коуч, наставник. Обучение связано непосредственно с деятельностью компании и заключается, главным образом, в самостоятельной работе, участии в проектах, практической работе. Приоритет отдается не традиционным занятиям, а приобретению знаний от коллег, наставников и других людей, т. е. неформальному обучению с постоянно усложняющимися заданиями [Майклз, 2006].

• Оценка участников кадрового резерва (шестое различие) проводится раз в год: определяется уровень профессионального развития, в том числе управленческих навыков. В качестве критерия успешности работы с резервом принимается доля претендентов, успешно прошедших подготовку, что подтверждается результатами оценки. Другой показатель — доля должностей, замещенных внутренними кандидатами. В системе управления талантами оценка осуществляется постоянно с предоставлением обратной связи от коуча. На регулярных совещаниях ключевые менеджеры компании обсуждают результаты деятельности сотрудников «пула талантов», рассматривают пути их дальнейшего развития, вносят предложения по возможной ротации кандидата, изменению компенсационного пакета. Критерий успешности — результаты работы и демонстрируемые лидерские качества. Такую систему сложно структурировать и невозможно реализовать лишь силами HR-специалистов и непосредственного руководителя — она должна быть вписана в бизнес-процессы компании и только тогда может принести положительные результаты.

Ответа на вопрос, какая же система лучше, нет. Существуют компании, успешно управляющие талантами, особенно много таких фирм на рынке высоких технологий. Есть также организации, давно и плодотворно работающие в направлении постоянной подготовки кадрового резерва. В любом случае в условиях дефицита человеческих ресурсов, усиления конкуренции на рынке работодателей, изменения демографической ситуации в мире необходим творческий подход к управлению персоналом. Любые формы работы, позволяющие привлекать наиболее талантливых кандидатов, мотивировать сотрудников к развитию и повышению эффективности деятельности, будут все более востребованы.

Контрольные вопросы 1. Расскажите об известных вам методах расчета численности персонала производственной компании.

2. Разграничьте понятия «набор» и «отбор» персонала.

3. Перечислите известные вам методы поиска нового сотрудника современными компаниями.

4. Что такое рекрутинг и какие его виды вы знаете?

5. Опишите алгоритм работы HR-службы по набору и отбору персонала в компанию.

6. Раскройте достоинства и недостатки таких подходов к формированию человеческих ресурсов компании, как аутсорсинг, аут-стаффинг и аутплейсмент персонала.

7. Что такое аттестации персонала и какие ее виды вы знаете?

8. На каких принципах базируется расстановка кадров на современном предприятии?

9. Раскройте содержание элементов системы управления профессиональной адаптацией персонала на рабочем месте.

10. Расскажите о порядке оформления приема на работу.

11. В чем состоят особенности работы по совместительству?

12. Каков порядок перевода работника на другую работу и в чем отличие перевода от перемещения по работе?

13. Расскажите о порядке расторжения трудового договора по инициативе работника. Перечислите основания расторжения трудового договора по инициативе работодателя.

14. Расскажите о порядке увольнения работника и производстве с ним расчетов.

5. Дайте определение понятию «кадровый резерв» компании и раскройте содержание функции «управление талантами».

Рекомендуемая литература 1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: Инфра-М, 2002. С. 189-201, 275-287.

2. Генкин Б. М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник. М.:

Норма, 2008. С. 185-210.

3. Грэхем X. Т. Управление человеческими ресурсами. М.: Юнити-Дана, 2003. С. 252-275, 292-352.

4. ЖувД., МассониД. Подбор персонала. СПб.: Нева, 2003.

5. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М: Дело, 2002. С. 75-104,150Котляров И. Д. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. М: Эксмо,2010. С. 140-156.

7. Морнель П. Технология эффективного найма: новая система оценки и отбора персонала. М.: Добрая Книга, 2005.

8. Торрингтон Д., Холл Л., Тэйлор С. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: Дело и сервис, 2004. С. 159-241.

9. УльрихД. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджмента в организации. М.:

Вильяме, 2007. С. 71-100.

10. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Ки-банова. М.: Инфра-М, 2004. С. 313Глава 4 Развитие человеческих ресурсов коммерческой организации 4.1. Стратегические аспекты развития человеческих ресурсов коммерческой организации Стратегическое развитие человеческих ресурсов направлено на формирование обучающейся организации и создание условий для обучения, развития и совершенствования профессиональных навыков сотрудников в целях повышения уровня организационной, командной и индивидуальной эффективности компании [Армстронг, 2002, с. 275].

Содержанием стратегического развития человеческих ресурсов является введение, модификация и управление процессами и обязанностями сотрудников компании таким образом, чтобы все индивидуальные работники и члены команд обладали бы знаниями, умениями, навыками и компетенциями, требуемыми для выполнения текущих и потенциальных задач, поставленных организацией.

Стратегическое развитие человеческих ресурсов нацелено на создание целостной и всеобъемлющей модели развития людей. Большая часть этого процесса направлена на формирование среды, которая поощряет работников к постоянному обучению и профессиональному развитию. Функция развития человеческих ресурсов включает в себя не только традиционные тренинговые программы, но и развитие в организации интеллектуального капитала, культивирование организационного, командного и индивидуального обучения. В центре внимания находится создание обучающейся организации, в рамках которой происходит систематическое управление знанием.

Таким образом, к задачам, которые решает развитие человеческих ресурсов, относятся:

• разработка стратегий индивидуального обучения сотрудников компании;

совершенствование организационного обучения и создание обучающейся организации;

• управление знанием;

• формирование и развитие интеллектуального капитала компании;

• повышение качества руководящего персонала компании;

• развитие эмоциональной культуры и стратегических способностей сотрудников компании.

4.2. Обучение и развитие персонала Образование в современном обществе выполняет ряд функций, без которых профессиональный комплекс был бы нежизнеспособным: это воспроизводство профессионалов, социализация (в процессе обучения человек усваивает ценности, нормы своей профессиональной группы), производство и передача профессионального знания, регулирование рынков профессиональных услуг через выдачу дипломов и сертификатов, легитимация профессионального знания. Образование — это некая «институциональная рамка» труда, в которую внесены многие важные социальные функции, особенно занятие наукой, профессиональная подготовка и практическое применение навыков в работе [Parsons, 1966, р. 34].

Профессиональная подготовка, обучение и развитие персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями внешней и внутренней среды организации является одним из наиболее важных инструментов, обеспечивающих стабильность современной организации. В развитых странах организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурентоспособных преимуществ компаний, как их стратегия постоянного обновления методов и повышения успешности всех видов деятельности. Необходимость постоянного совершенствования системы обучения и развития персонала связана с интенсификацией современных производственных и деловых процессов, внедрением в работу техники и автоматизированных средств управления, новейших технологий и систем коммуникации, введением все новых стандартов и показателей качества, активизацией сотрудничества с зарубежными партнерами.

Одним из наиболее популярных и содержательных подходов, характеризующих теоретические основания организационного обучения, является теория обучающихся организаций (Organizational Learning) П. Сенге (Peter Senge). Данная концепция описывает изменения в бизнес-сфере современного общества, связанные с развитием информационных технологий и так называемой экономики знаний. В условиях постиндустриального общества управление знаниями относится к ключевым вопросам поддержания конкурентоспособности компаний. Во многих странах мира значительная часть информационной и когнитивной деятельности вовлечена в рыночные отношения и выступает в качестве одного из важнейших элементов рыночной инфраструктуры по обслуживанию, реализации и развитию рыночных отношений, а также как самостоятельный специализированный сектор рынка, на котором предлагаются особые продукты и услуги. Информация и знания представляют в современном обществе те важнейшие экономические ресурсы, без которых невозможна успешная деятельность организации. Более того, сами технологии и средства получения, накопления, передачи, анализа, обработки и использования знания становятся широко и активно востребованным товаром, а также средствами производства других товаров и услуг. Информатизация и проводимая на ее основе интеллектуализация промышленных технологий, методов управления экономикой становятся основным условием прогрессивного развития общества. Интеллектуальный потенциал (в том числе научно-образовательный, информационный и коммуникационный) становится важнейшим капиталом в современном мире.

Сенге определяет обучающуюся организацию как место, где люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, где взращиваются новые широкомасштабные способы мышления и люди постоянно учатся тому, как учиться вместе [Peter M. Senge, 1990]. В обучающейся организации принципиально важной оказывается сфера отношений между знанием и действием, существующими в человеческой практике, что предполагает значительное усиление практической направленности образования, создание определенных условий, которые отражают:

• деятельностный характер обучения, т. е. включение работников в реализацию какой-либо деятельности (исследование, проектирование, руководство и т. д.);

• ориентацию учебного процесса на развитие самостоятельности и ответственности за результаты своей деятельности, обучение разнообразным подходам к выработке идей, управлению новациями и передаче знаний;

• приобретение опыта постановки и достижения цели, развитие понимания контекстуальной природы знаний и опыта;

• формирование творческого подхода к работе; совершенствование своих способностей и способностей других подходить творчески и практически к проблемам и возможностям;

• организацию продуктивной групповой работы, выработки групповых решений, разрешения конфликтов, участия в развитии организации;

• предоставление знаний и навыков, связанных с жизнью в многокультурном, многонациональном и мультирелигиозном обществе (принятие различий, уважение других и способность жить с людьми других культур, языков и религий, точек зрения);

• развитие процессов овладения устной и письменной коммуникацией, которые важны для работы и повседневной жизни; новыми информационными и компьютерными технологиями;

• развитие способности учиться, формирование мотивации к непрерывному самообразованию в контексте как личной профессиональной, так и социальной жизни.

Таким образом, обучение и развитие персонала является важным элементом управления современной крупной компанией и позволяет решать не только экономические и производственные, но и социальные задачи, в частности снижать социальную напряженность, связанную с постоянной интенсификацией производственной деятельности, минимизировать социальные конфликты, формировать благоприятный социально-психологический климат в коллективе. Более того, профессиональная подготовка персонала становится основным инструментом повышения социальной защищенности и уверенности сотрудников в своей профессиональной значимости, а также одним из важнейших регуляторов социального взаимодействия участников множества малых и больших социальных групп, включенных в структуру организации.

В работе по обучению персонала выделяют следующие основные этапы, требующие подготовки и принятия управленческих решений.

1. Постановка целей обучения. Обучение, проводящееся в организации, прежде всего ориентировано на удовлетворение ее потребностей. Однако при этом цели руководства и сотрудников одной компании могут отличаться. С позиции работодателя целями обучения сотрудников являются:

• организация и формирование персонала управления;

• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

• воспроизводство персонала;

• интеграция персонала;

• адаптация персонала;

• внедрение нововведений.

С позиции сотрудника целями обучения являются:

• поддержание на соответствующем уровне профессиональной квалификации и ее повышение;

• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу организации [Музыченко, 2003, с. 281-282].

2. Определение потребности в обучении. Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы и интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

Потребность организации в обучении возрастает при следующих условиях:

• обучение представляет самый эффективный и самый адекватный путь к решению существующих или прогнозируемых проблем в деятельности той или иной категории персонала;

• обучение представляется наиболее экономичным способом достижения целей, стоящих перед организацией;

• обучение является наиболее действенным способом повышения ценности человеческих ресурсов организации и повышения отдачи от работников.

Потребность в обучении может возникать в ответ на актуальные, сегодняшние проблемы или может быть связана с планами, с будущими проблемами организации. Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребности в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребности в обучении могут быть выявлены такими методами, как:

а) оценка информации о работниках, имеющаяся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, сведения о том, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

б) ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация), в ходе которой могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретных категорий работников;

в) анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации;

г) наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе;

д) сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей под разделений;

е) индивидуальные заявки и предложения работников;

ж) организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры наиболее перспективных работников;

з) изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала (например, изменение стандартов, внедрение новых процедур и нового оборудования);

и) опросы персонала или интервью с отдельными категориями работников, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков;

к) изучение опыта других организаций, в том числе конкурентов;

л) оценки экспертов, в качестве которых могут выступать как внешние консультанты, так и работники организации (руководители, специалисты кадровой службы, отдела обучения, представители высшего руководства) [Магура, 2002, с. 58-61].

3. Определение форм и методов обучения персонала. Выбор конкретного метода или формы обучения персоната зависит от таких факторов, как цели организации, кадровая политика, характеристики обучающегося персонала (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т. д.), а также от численности обучающихся и бюджета компании на повышение квалификации персонала.

Выделяют следующие виды обучения персонала:

• начальная подготовка — развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшего обучения;

• специализированная подготовка — предназначена для получения специфической профессиональной квалификации, углубления знаний и способностей с целью овладения определенной профессией;

• профессиональное совершенствование (повышение квалификации) — расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также стимулирование профессионального роста;

• профессиональная переподготовка (переквалификация) — получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт).

По формам обучение персонала делится на:

• индивидуальное и групповое;

• внешнее (обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений: программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА — или обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров: курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.) и внутреннее (проводится на территории организации в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях).

Обучение персонала основано на использовании различных методов, т. е. способов, которыми достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. Методы обучения делятся на:

а) пассивные (лекции, семинары, учебные видеофильмы) и активные (тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры);

б) индивидуальные и групповые;

в) с отрывом от производства (курсы повышения квалификации, конференции и семинары, формирование групп по обмену опы том и др.) и без отрыва от производства (инструктаж, метод усложняющихся заданий, наставничество, метод делегирования ответственности и др.).

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

С точки зрения Б. 3. Мильнера, успешность в современной социально-экономической ситуации гарантирована тем организациям, которые строят свою систему обучения персонала в рамках следующей формулы:

где Р — программное обучение (чтение книг, лекций, работа с нормативными документами); Q — обучение путем постановки вопросов, получения доказательств, обсуждения выводов, основанных на обобщении практического опыта.

Обучение в действии базируется главным образом на Q. Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них были две задачи: одна — решить проблему или выполнить проект; другая — обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников, представить полученный материал руководству для последующего использования [Мильнер, 2008].

4. Оценка эффективности обучения персонала. Эффективность обучения персонала представляет собой показатель качества, итоговым индикатором которого является результативное выполнение каждым сотрудником организации профессиональных обязанностей в соответствии с требованиями рабочего места, целями деятельности компании, а также условиями функционирования компании на рынке. Условиями эффективности технологии профессиональной подготовки персонала являются:

• адекватное воспроизводство основных этапов процесса обучения;

• соответствие положений технологии профессиональной подготовки персонала действующему федеральному и региональному законодательству и этическим нормам;

• соответствие технологии образования стратегическим целям организации;

• наличие четкой, детальной программы обучения персонала на конкретный период, согласованной по срокам, количеству и категориям обучаемого контингента;

• использование современных способов делового общения и передачи информации;

• наличие налаженных механизмов документооборота, простоты административных процедур, связанных с организацией обучения персонала;

• организация обратной связи для оперативного решения возникающих проблем и оценки функционирования образовательных технологий;

• обязательность профессиональной подготовки для всех без исключения сотрудников компании;

• мониторинг качества выполнения работниками компании своих профессиональных обязанностей;

• стимулирование и поощрение работников, проходящих обучение;

• личная поддержка и заинтересованность руководителей компании в обучении персонала.

Рассматривая проблему эффективности обучения персонала организации, необходимо учитывать оценку достижения как непосредственно учебных целей, так и бизнес-целей образования. Возможность оценки эффективности достижения непосредственно учебных целей представляет модель, разработанная американским психологом Б. Блумом («таксономия Блума»). Она представлена шестью уровнями достижения учебных целей программы обучения:

1) знание — уровень, предполагающий запоминание и воспроизведение изученного материала: от конкретных фактов до целостной теории;

2) понимание — уровень, предполагающий способность обучаемого к преобразованию материала из одной формы выражения в другую, его интерпретация;

3) применение — уровень, предполагающий умение использовать изученный материал в конкретных условиях и новых ситуациях;

4) анализ — уровень, предполагающий умение разбить материал на составляющие так, чтобы ясно выступала структура;

5) синтез — уровень, предполагающий умение комбинировать элементы, чтобы получить целое, обладающее новизной;

6) оценка — уровень, предполагающий умение оценивать значение того или иного материала.

Для оценки бизнес-целей обучения часто используется классическая модель Д. Киркпатрика, которая описывает четыре уровня оценки результатов обучения.

1. Реакция слушателей на программу обучения. Измерения проводятся методом опроса и фокусируются на удовлетворенности участников программой вместе с перечнем того, как они планируют применить приобретенные знания и навыки.

2. Оценка знаний и опыта, полученных слушателем после прохождения программы обучения. Измерения при помощи тестов, практики, ролевых игр, симуляций, групповых оценок и других средств оценки фокусируются на том, что участники изучили в процессе программы.

3. Оценка поведения на рабочем месте. Измерения фокусируются на реальном применении результатов программы обучения.

4. Оценка влияния программы обучения на развитие компании. Измерения фокусируются на действительных результатах (т. е. воздействии на бизнес), достигнутых участниками программы по мере того, как они успешно применяют материал программы. В число типичных измерений четвертого уровня входят выпуск продукта, качество, издержки, время и удовлетворенность пользователей [Kirkpatrick, 1998].

Иногда данная модель дополняется пятым уровнем оценки эффективности обучения персонала — оценкой ROI (англ. — Return on Investment — «возврат на инвестиции»), разработанной Дж. Филипсом. Измерения сравнивают финансовую выгоду от программ с затратами на них. ROI можно выразить разными способами, но обычно этот показатель представляется как отношение выгоды к затратам в процентном отношении [Philips, 2005].

Комбинация моделей оценки достижения учебных и бизнес-целей обучения персонала позволяет обеспечить в компании старт системе оценки эффективности обучения персонала. Однако на практике каждая компания в итоге выстраивает уникальную систему оценки эффективности обучения персонала.

4.3. Управление индивидуальной деятельностью сотрудника.

Развитие карьеры Деловая карьера предполагает продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательную смену занятий в рамках одной организации. Карьера является одной из форм реализации активности личности, проявлением синтеза знаний и стечения обстоятельств.

Различают два типа карьеры: профессиональную и внутриоргани-зационную.

Профессиональная карьера (например, научная, спортивная и т. п.) предполагает совершенствование и наращивание опыта в рамках одной профессии, но не обязательно в рамках одной организации. Содержанием активного профессионального самоопределения выступают процессы самопознания (осознание собственных интересов, склонностей, предпочтений, особенностей своего характера и темперамента), самооценивания (сравнение результатов самопознания с имеющимся представлением о профессиональных требованиях, выдвигаемых со стороны выбираемой профессии) и саморазвития (целенаправленное формирование в себе таких качеств, которые необходимы для успешного выполнения будущей профессиональной деятельности).

Наряду с профессиональной карьерой существует карьера в одной организации, предполагающая либо повышение по служебной лестнице, либо постепенное расширение и усложнение задач в рамках одной должности. В последние десятилетия многие крупные компании — как западные, так и отечественные — стали заниматься планированием карьеры своих сотрудников. Это значит, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения планируется его горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работника заранее информируют о его перспективах и о том, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности лица исходя из открывающихся возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым им должностным положением. Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. По данным исследований карьерный рост — второй по значимости мотива-ционный фактор после заработной платы [Стрелкова, с. 18]. Необходимость планирования карьеры определяет также и жизненный цикл сотрудника как специалиста в той или иной сфере, эффективность работника на различных этапах (рис. 4.1).

В современном обществе акцент на планировании индивидуальной карьеры и деловой активности сотрудников стал отличительным признаком инновационного стратегического управления персоналом успешных организаций. При этом принципиальное значение в развиРис. 4.1. Жизненный цикл работника в рамках одной должности Примечание: «усталость металла» — термин, применяемый специалистами HR-менеджмента для характеристики конкретных показателей профессионального выгорания, при которых работник может быть потерян для внутреннего рынка труда, но не потерян для внешнего рынка труда.

Источник: [Кольцова В. Н. Режим доступа: http://www.dikol-group.ru/statii22. htm].

тии карьеры имеет планирование персонала, его подготовка и обучение, постановка реальных целей и определение лидерских позиций. Важную роль играет соответствие стратегии развития персонала и общей стратегии организации.

Таким образом, управление индивидуальной деятельностью сотрудника организации осуществляется со следующими основными целями:

• своевременная подготовка работников для качественного выполнения должностных обязанностей;

• профессиональный рост сотрудников;

• повышение удовлетворенности людей развитием собственной карьеры;

• развитие личностных качеств, способствующих росту человека как профессионала и специалиста (высокая самоэффективность в сфере деятельности, интернальный локус контроля (внутренняя ответственность за свою деятельность), эмоциональная стабильность, развитый «карьерный инсайт» (уровень осознания своих сильных и слабых сторон));

• снижение личностных качеств, препятствующих развитию человека как профессионала и специалиста (низкая самоэффективность в сфере деятельности, экстернальный локус контроля (склонность приписывать ответственность внешним силам), эмоциональная нестабильность, слабо выраженный «карьерный инсайт»).

В процессе управления индивидуальной профессиональной деятельностью сотрудника необходимо учитывать, что она складывается из взаимодействия трех факторов:

• личности самого человека;

• профессиональной среды, включающей в себя набор конкретных социальных технологий, разработанных в соответствии с функциями планирования и контроля, возможность использования которых определяется конкретными управленческими задачами и условиями, реально существующими в организации;

• нерабочей среды, в которой сотрудник живет и отдыхает [Сытник, 2008, с. 33].

Грамотно разработанная система управления индивидуальной деятельностью и деловой карьерой сотрудников предполагает разработку плана развития карьеры, основной целью которого является соотнесение личностного и профессионального потенциала каждого из сотрудников со стратегическими целями развития организации. Индивидуальный карьерный план (карьерограмма) представляет собой инструмент управления карьерой; описание оптимального пути развития сотрудника для занятия им желаемой позиции в организации. Карьерограмма обычно представляется в графическом виде и наглядно дает представление о том, какой путь должен пройти специалист, какие знания, умения и навыки он должен получить. Она же позволяет более точно определить личную эффективность сотрудника, оценить его деятельность за пройденный фиксированный период работы [Яновская, с. 45-46]. В карьерограмму могут включаться: личные данные сотрудника; характеристика занимаемой должности; стаж работы на занимаемой должности; личные карьерные ориентиры сотрудника; возможности роста на занимаемой должности; история работы сотрудника в компании; ретроспективная и перспективная информация об обучении и повышении квалификации; результаты аттестации, навыки, знания и умения, необходимые для занятия более высокой должности, и навыки, которыми необходимо овладеть для вступления в новую должность; уровень кадрового резерва, на который определен сотрудник; наличие вакансий в компании и т.

Современная структура системы управления деловой карьерой персонала в организации включает следующие основные параметры, отражающие сбалансированное соотношение, взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении организационного пространства. Эти параметры следующие.

1. Пространство перемещений, характеризующее возможности продвижений работников. Оно определяется организационными структурами, штатным расписанием и формами самой карьеры.

2. Причины или основания для перемещений, обеспечивающие возможности заполнения вакансий, которые появляются при освобождении должностей. Также возможно создание новой должности «под конкретного человека», которого необходимо освободить от занимаемой им в настоящее время должности.

3. Направления перемещений, к которым относятся вертикальное, горизонтальное и горизонтальное перемещение в перспективную проектную группу.

4. Профили перемещений, предполагающие вертикальные перемещения с сохранением профиля обязанностей.

5. Частота перемещений и скорость продвижения, определяемые временем пребывания сотрудников на должностях и зависящие от барьеров, которые существуют между уровнями иерархии, а также от функциональных разграничений между смежными областями работ.

6. Уровень карьерной активности организации, характеризуемый суммой мероприятий, которые проводит организация для активизации всех основных характеристик карьеры как одной из систем развития сотрудников. В первую очередь данный параметр зависит от правового регулирования, размеров организации и динамики ее развития.

7. Конкурентоспособность работника, т. е. его способность к достижениям в труде, которые являются реальным вкладом в достижение организационных целей. Система показателей конкурентоспособности работника включает в себя базовые показатели (определяют эффективность труда, т. е. показатели, связанные с социально-демографическими, психофизиологическими и моти-вационными особенностями рабочей силы, а также определяющие уровень и содержание знаний, умений, навыков, полномочий работника) и частные показатели (отражают желания и предпочтения работодателей в рабочей силе и качестве труда, т. е. показатели, характеризующиеся мерой рыночной востребованности качественно определенной способности к труду, а также обусловленные возможностями обеспечения доходности труда, восприятия новой информации, приращения профессиональных знаний, самоинвестирования в человеческий капитал, потенциалом коммуникативных связей в определенном виде деятельности) [ Агуее, 1993; Brousseau, 1996].

Среди технологий управления индивидуальной деятельностью сотрудника в контексте развития его карьеры можно отметить такие как прогнозирование продвижения; технология самооценки карьерных возможностей; самоорганизация карьерного роста; экономия времени в достижении карьерных целей;

преодоление карьерного кризиса [Cummings, 2008, р. 473-504].

Прогнозирование продвижения представляет собой построение модели будущей карьеры с детальным наполнением каждого этапа реальными задачами и достижениями. Данная технология включает в себя использование методик самооценки, самоанализа и самоконтроля с целью поддержания карьерного настроя. Возможно использование нормативной методики прогноза, который строится на принципах определения путей и сроков достижения карьерных целей.

Технология самооценки карьерных возможностей основана на знании методик оценки и самооценки личностных, деловых и профессиональных качеств. Результативность самооценки карьерных возможностей зависит в целом от настроя сотрудника на успешность. Самоосознание успешности достигается путем выработки способности рефлексировать и принимать критику со стороны служебного окружения.

Важным элементом в технологии самооценки выступает способность оценивать результаты работы над собой, сопоставлять самооценку с оценкой окружающих и на основе этого корректировать карьерные цели.

Желание быть вовлеченным в карьерный процесс основано на естественном стремлении человека реализовать свой потенциал. В основу данной технологии положены принципы деятельностной активности, стремления не останавливаться на достигнутых результатах, стремление к соперничеству.

Самоорганизации карьерного роста как технология представляет собой процесс спонтанного упорядочения функциональных связей и целевых задач в практической деятельности. Сущность данной технологии состоит в развитии способностей направления энергии сотрудника в условиях организационной неопределенности в конструктивное русло по достижению профессиональных, деловых, личных задач. Каждая такая задача предварительно обосновывается и фиксируется в списке возможных достижений. Это своеобразное программирование деятельности, основанное на высочайшей личной организованности и дисциплине.

Экономия времени в достижении карьерных целей как технология основана на развитии способностей самоконтроля и самооценки в реализации намеченных целей в карьерном развитии. Детальное фиксирование и обоснование сроков в достижении поставленных целей позволяет сотруднику реально определять каждый этап своего развития. Экономия времени на практике выражается в способностях к анализу и сопоставлению объемов затраченных ресурсов с количеством времени, которое может определяться сроками овладения новыми профессиональными знаниями и опытом. Таким образом, чем активнее будет насыщено служебное и личное время, направленное на саморазвитие, тем результативнее будет карьера человека.

Преодоление карьерного кризиса строится на выработке системы мер по преодолению последствий карьерного кризиса. Профессиональный (карьерный) кризис — это нормативный феномен, который отвечает следующим критериям: 1) локализация во времени и пространстве; 2) неустойчивость образов и мыслей о себе как профессионале, потеря профессиональной идентичности; 3) размытая временная профессиональная перспектива или ее отсутствие и, как следствие, актуализация потребности в выборе дальнейшего сценария профессиональной жизни; 4) смысложизненные переживания, связанные с пониженным стремлением к саморазвитию, самоутверждению, самореализации, ощущение своей ненужности и никчемности; 5) наличие стойких аффективных реакций, напряжения. Кризисы целесообразно рассматривать как результат столкновения старых и новых приоритетов, стратегий, ценностей, установок, интересов и др. Переживание профессионального кризиса характеризуется возникновением у человека неуверенности в своих силах, несогласием с самим собой, осознанием необходимости переоценки себя, появлением неясности профессиональных целей, непониманием, как жить дальше, потерей чувства нового, отставанием от жизни и т. д. В ходе этого процесса человек решает противоречие между субъективным представлением о себе и реальным образом, вследствие чего происходит переоценка ценностей, поиск новых ориентиров, новых перспектив и т. д. [Садовникова, 2009]. К основным методикам преодоления профессионального кризиса относятся: анализ кризисной ситуации, методика активизации коммуникативных процессов, ротация кадров и смена вида деятельности, карьерная супервизия (методика карьерного самоопределения и саморазвития, основанная на четком различении «личного» и «профессионального» в карьерной проблематике, предназначена для снятия синдрома эмоционального выгорания, различные творческие методики).

Применение любой из технологий управления индивидуальной деятельностью сотрудника и развития его карьеры основывается на следующих принципах.

• Партисипативность: планирование продвижения сотрудников в рамках организационного пространства должно осуществляться с обязательным участием, включением самого человека в управление его карьерой, создание в организации атмосферы диалога.

• Научная обоснованность: построение и развитие концепции управления карьерой должно базироваться на современных достижениях теории управления, психологии (в частности психологии управленческой карьеры), социологии в области познания основных закономерностей, движущих сил и механизмов, факторов и детерминант карьерного развития.

• Комплексность: управление индивидуальной деятельностью сотрудника должно учитывать сложность и многоаспектность объекта управления, брать во внимание или, по мере возможности, воздействовать на многочисленные факторы, связанные с личностью сотрудника (психофизиологические, психологические, профессиональные, социально-демографические и другие характеристики), с внеорганизационной (семья, друзья и т. д.) и организационной (корпоративная культура, стратегия, структура, кадровая политика, отношения с непосредственным руководителем и др.) составляющими микросреды, а также факторы макросреды карьерного развития (особенности экономической и политической ситуации в стране, законодательно-правовой и социокультурной среды и т. д.).

• Мотивационность: принятие решений, касающихся развития карьеры сотрудника, должно основываться на приоритете мотивации над распорядительством, социально-психологических методов воздействия над административными.

• Системность: управление индивидуальной деятельностью сотрудника в организации предполагает наличие определенной совокупности компонентов, тесно связанных, согласованных между собой, служащих одной цели и образующих единую целостность, обладающую свойствами, которые не присущи каждому компоненту в отдельности.

Таким образом, карьера представляет собой процесс профессионального, социального-экономического развития человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на этих ступенях позиций.

Планирование индивидуальной деятельности и развитие карьеры — процесс, в котором заинтересованы и организация, и сам сотрудник. Если для человека карьера — это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально-должностной его составляющей, т. е. организационной структуры. В таком понимании грамотно построенное управление индивидуальной деятельностью сотрудника и его карьерным процессом имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности деятельности, условием устойчивости и жизнеспособности в изменяющейся среде, движущей силой развития сотрудника, и позволяет достичь гармонии между интересами организации и потребностями человека (рис. 4.2).

4.4. Лидерство в организации Лидер — это человек, играющий ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения Рис. 4.2. Схема взаимодействия организации и сотрудника в процессе управления его индивидуальной деятельностью и развитием карьеры деятельности других членов организации по достижению общих целей [ Моргунов. Режим доступа:

http://ecsocman. edu.ru/text/19156325]. Лидер является выразителем не только своих потребностей, но и интересов группы или организации. У. Деминг определяет лидерство как «метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом» [Деминг, 2000]. М. Мескон также относит лидерство к внутренним факторам организации, а точнее, к подсистеме «люди» [Мескон, 1998]. С точки зрения Г. Кунца и С. О'Доннела, «если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных» [Моргунов. Режим доступа: http://ecsocman.edu.ru/ text/19156325].

Лидерство как социальный феномен представляет собой способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, направляя их усилия на достижение определенных целей. Вместе с тем лидерство — это власть, в основе которой лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из самых важных и самых эффективных механизмов реализации власти в группе.

Существует определение, согласно которому лидер — это член группы, который спонтанно выдвигается на роль неофициального руководителя. Согласно классическому подходу А. Файоля, выполнение функций руководителя требует наличия у человека таких лидерских качеств, как:

• способность предвидеть, уметь исчислять будущее и разработать программу действий (конечную цель, этапы предстоящего пути и средства, которые необходимы для реализации цели);

• умение организовать работу подчиненных, развивать «корпоративный дух» как гармонию всех работников, который сам по себе может служить организатором действий персонала, поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях;

• способность распорядиться людьми, т. е. извлечь наибольшую пользу и выгоду из работы подчиненных в интересах предприятия (для этого руководитель должен хорошо знать подчиненных работников; уметь увольнять неспособных работников; хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих;

подавать положительный пример; производить постоянное инспектирование социального организма предприятия; проводить постоянные совещания с ведущими работниками предприятия с целью согласования единства направлений и усилий; стремиться к тому, чтобы среди персонала предприятия господствовали активность и преданность; не уделять мелочам много внимания в ущерб решению важных вопросов);

• координация действий людей, умение рационально организовать связи между различными частями предприятия, между предприятием и его персоналом, между отдельными людьми и группами людей, а также связи между производством, с одной стороны, и распределением, обменом и потребителем — с другой стороны;

• умение выполнить задачу контроля, т. е. проверить исполнение в соответствии с принятой программой [Файоль, 1924].

Таким образом, в отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь». Для характеристики этих разных типов отношений часто используют понятия формального (влияние на людей с позиции занимаемой в организации должности) и неформального (процесс влияния через необходимые людям способности и умения или другие ресурсы) лидерства. Однако стоит подчеркнуть, что лидерство — это не руководство, хотя лидер и может быть руководителем. Следуя теории К. Клока и Дж. Голдсмита, которые принципиально различают понятия «менеджер» и «лидер», можно выделить следующие характеристики этих субъектов:

• менеджер осуществляет администрирование, поддерживает работоспособность, принимает реальность, сосредоточен на системе и структуре, полагается на железный контроль, интересуется ближайшим будущим, спрашивает «как» и «когда», всегда смотрит на практический результат, следует определенной модели, является хорошим «служакой»;

• лидер вносит новое, всегда оригинален, обеспечивает развитие, исследует реальность в поисках истины, сосредоточен на людях, вызывает доверие, нацелен на долгосрочную перспективу, спрашивает «что» и «почему», смотрит на открывающиеся горизонты, сам создает модель, сохраняет собственную личность, не вписывая ее в определенный шаблон, делает то, что нужно [Клок, 2004].

Несмотря на то что осмысление лидерских качеств человека можно увидеть в трудах еще древнегреческих философов (Платона, Аристотеля, Плутарха и др.), а систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства как организационного феномена началось уже со времен Ф. Тейлора, на сегодняшний день нет ни одной теории или подхода, который объединял бы все исследования и отражал бы общее видение феномена лидерства и фигуры лидера. Проблематика лидерства рассматривается в теории личностных качеств, в концепциях организационного поведения, в ситуационной и мотивационной теориях лидерства (табл. 4.1). Каждая из них подвергается критике, но результаты так или иначе используются на практике.

Классификация теорий лидерства может быть также основана на выделении исторически обусловленных ключевых характеристик в понимании концептов лидера и лидерства. В данном случае целесообразно выделять следующие периоды:

• 1900-1945 гг. — влияние теории, согласно которой историей управляют великие личности;

• 1930-1970 гг. — влияние теории бихевиоризма: лидер как образец и организатор определенного поведения;

• 1970-1980 гг. — влияние теории случайностей: ситуационное лидерство;

• 1980-1990 гг. — управление на предприятии рассматривается в тесной связи с рынком и маркетингом;

• 1990-2004 гг. — TQM — Total Quality Management: лидер — менеджер;

• 2004-2010 гг. — TQL — Total Quality Leadership: всеобщее лидерство на основе качества [Савенков, 2010, с. 95].

Анализ основных концепций по тематике лидерства позволяет выделить следующие характеристики лидера:

• харизма;

• способность к руководству;

• стратегическое видение;

• высокая степень контактности и склонности к коммуникациям;

• навыки, позволяющие вдохновлять и стабилизировать команду, использовать синергетику командного взаимодействия.

Название Общее содержание теории Представители Примеры теоретических положений теории (группы теорий) (группы теорий) Теории лич- Обосновывается перечень Р. Стогдилл, Р.

ностных ка- наиболее общих черт (качеств), Манн, У. Бенине, 1) физические качества (активный, энергичный, здо честв лиде- которые свойственны Д. Макклел-ланд, ровый, сильный);

ров эффективному лидеру и кото- Б. Рассел 2) личностные качества (приспособляемость, уверен Поведен- Акцент на вопросах обучения К. Левин, Р. Лические (би- эффективным формам по- керт, 1) авторитарный (жесткое единоличное принятие ру хевиорист- ведения; определение пове- Р. Блейк, Дж. Мо- ководителем всех решений, жесткий постоянный кон ские) теории дения лидера на основе двух утон, С. Керр, троль за выполнением решений с угрозой наказания, лидерства основных характеристик: Дж. Джермейер отсутствие интереса к работнику как к личности);

Название Общее содержание теории Представители Примеры теоретических положений теории (группы теорий) (группы теорий) Ситуацион- Исследуется взаимодействие Р. Танненбаум, У.

ные теории различных ситуационных Шмидт, Ф. Фид- будет зависеть от следующих факторов: во-первых, от переменных для того, чтобы лер, П. Херсей, К. того, насколько выбранный стиль управления обнаружить причинно- Бланшард, Р. учитывает особенности подчиненных, и, во-вторых, следственную связь в отноше- Хауз, Т. Митчелл, оттого, какими возможностями располагает ниях лидерства, позволяющую Дж. Стин-сон, Т. руководитель, чтобы влиять на их поведение.

предсказать возможное пове- Джонсон, В. Врум, Эффективный лидер должен попеременно демондение лидера и последствия Ф. Йет-тон, А. Яго стрировать то тот, то другой стиль управления (в завиэтого поведения симости от того, что именно требуется в конкретной Название Общее содержание теории П редста вител и Примеры теоретических положений теории (группы теорий) (группы теорий) онные тео- вится в зависимость от его Эванс, Д. Шле- ции:

рии лидер- воздействия на мотивацию по- зингер, Мотивация = f (мотив х ожидание х стимул). Это ства следователей, на их способ- Дж. Штерн, Дж. означает, что амбиции лидера представляют собой ность к продуктивному выпол- Аткинсон функцию от трех переменных. Во-первых, от его личных лидерство в современной организации предстает как управленческая реализация оптимальной системы внутриорганизационного взаимодействия, направленного на достижение общегрупповых целей. На протекание лидерской деятельности и ее результат могут оказывать влияние способность лидера решить задачу ситуационного анализа и адекватности его действий в соотношении с действиями подчиненных. Лидерство — это не менеджмент, а харизматическое управление, значение которого в современной организации возрастает. Сейчас можно сказать о том, что вместо уже привычного TQM (Total Quality Management) специалисты начинают говорить о наступлении эры TQL (Total Quality Leadership): всеобщего лидерства на основе качества [Туник, 2004, с. 3].

4.5. Работа сотрудника в команде. Построение эффективных межличностных коммуникаций В конце 1980-х — начале 1990-х гг. в деловой среде США и Западной Европы появился и быстро завоевал популярность такой метод развития организации, как командообразование (teambuilding). Для каждого менеджера, руководителя, аналитика содержание данного метода представляется по-своему: сюда включают и совместные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные соревнования, выезды на природу), и семинары-тренинги, на которых рассказывается о различных ролях в команде и лидерстве, и сложную систему перестройки работы организации на новых принципах коммуникации и управления. В самом общем виде командообразование представляет собой организованное усилие по улучшению командной эффективности, включающее в себя определение и разъяснение политики (целей); поиск инновационных и творческих путей решения задач; улучшение управленческой практики в таких областях, как межличностная коммуникация, принятие решений, делегирование, планирование, наставничество, развитие карьеры, стимулирование; улучшение взаимодействия между членами команды;

улучшение внешних отношений (с клиентами, поставщиками); улучшение взаимодействия с другими рабочими группами; совершенствование продуктов и/или услуг [Хохлова, 2005].

Другими словами, командообразование — это одно из направлений в управлении человеческими ресурсами компании, нацеленное на создание собственной команды, которая станет гарантом успеха в бизнесе.

Процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений, межличностных и межгрупповых коммуникаций. Формирование и управление деятельностью команды, понимание ее преимуществ и недостатков возможно только на основе научных методов и концепций экономической психологии, теории мотивации и групповой динамики. Необходимость полного учета и использования человеческого фактора в управлении организацией отражает требование софтизации менеджмента, выдвинутое классиками теории организационного поведения и управленческой антропологии С. Биром, П. Вейллом, П. Э. Лэндом. По их убеждению, деятельность менеджеров по формированию команды представляет собой науку и искусство, поскольку управленческие решения приходится принимать и осуществлять в условиях риска, неопределенности, дефицита времени и информации [Whittaker, 2009, р. 16].

Как отмечают Л. Фаткин и К. Морозова, реальные хозяйственные ситуации уникальны по своей природе, и очень часто менеджер сталкивается с тем, что не поддающиеся предварительному учету обстоятельства внезапно приобретают первостепенное значение. Поэтому учение о руководстве поведением людей в организации нельзя в полной мере свести к составлению алгоритмов управления и изложить исчерпывающим образом в справочных пособиях. В работе руководителя существенное место занимают творческие и эвристические операции, но именно эти компоненты не поддаются формализации, поскольку механизмы интеллектуального труда до сих пор не изучены. Следовательно, в своих развитых формах руководство поведением людей в организации представляет особую форму исполнительского искусства — это свободная творческая деятельность, основанная на научном фундаменте и сочетающая приемы ремесла и вдохновение, талант и профессиональные навыки [Фаткин, 2001]. Концепция софтизации менеджмента позволяет рассматривать производственную организацию как недетерминированную социальную систему, основным системообразующим фактором которой являются люди, вступившие в процессе трудовой деятельности в организационные, управленческие и межличностные отношения.

Условием развития командного духа в коллективе, благоприятного социальнопсихологического климата, творческой атмосферы, доверия являются отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов, а также чувство взаимной ответственности за действия каждого. При этом возникает синергетический эффект, т. е. некоторая «групповая компенсация индивидуальных неспособностей», когда физические и интеллектуальные усилия одного человека умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов.

Разделение труда принимает иные формы, чем в обычной организации: профессиональные обязанности члены коллектива распределяют между собой сами в зависимости от складывающихся условий деятельности, а в проблемной ситуации выполнять рабочие операции поручается тому, кто способен сделать это наилучшим образом [Фаткин,2001].

Не менее важным условием успешности командообразования выступает конгруэнтность структур коллектива, т. е. совпадение канонической организационной структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений. На практике достичь такого совпадения крайне трудно, поэтому обычно стараются добиться того, чтобы руководитель коллектива являлся и его неформальным лидером. По словам П. Друкера, в сплоченной команде единомышленников, возглавляемой признанным лидером, обычные люди становятся способными совершать экстраординарные дела [Drucker, 1999, р. 160-164].

Наконец, третьим условием создания эффективных и жизнеспособных команд в современной организации является формирование работоспособной системы межличностных коммуникаций, способной удовлетворить потребности и интересы различных групп сотрудников компании.

Термин «коммуникация» появился в научной литературе в начале XX в. и использовался для обозначения средств связи любых объектов материального и духовного мира, процесса передачи информации (представлений, знаний, идей, настроений, чувств и т. п.) от человека к человеку, а также передачи и обмена информацией в обществе с целью воздействия на социальные процессы [Грушевицкая, 2002, с. 99]. Коммуникация осуществляется между индивидами, группами, организациями, государствами, культурами посредством знаковых систем. Содержание и формы коммуникации отражают общественные отношения и исторический опыт людей. Именно поэтому коммуникация — необходимая предпосылка функционирования и развития всех социальных систем. Анализ построения команды как коммуникационного процесса означает, следовательно, мониторинг функционирования и развития связей между людьми, накопления и передачи социального опыта, социальной памяти, социально значимого знания, а также разделения труда, организации совместной деятельности и управления.

В данной связи наиболее актуальным представляется социологическое определение коммуникации, под которой в рамках данной науки понимается осознаваемый или неосознаваемый процесс, где знания, эмоции, идеи и чувства выражаются в вербальных или невербальных сообщениях на внутриличностном, межличностном и социальном уровнях. В социологической теории представлены различные структурные модели коммуникации, поразному выделяющие как элементы коммуникационного процесса, так и связь между ними (модель линейной коммуникации Лассуэла, трансакционная модель Ньюкомба и т. д.). На современном этапе наиболее широкое распространение получила интерактивная, или круговая, модель межличностной коммуникации. Данная модель состоит из следующих элементов (рис.

4.3):

Социальные коммуникации в организации можно охарактеризовать следующим образом.

• коммуникатор (отправитель) — создатель сообщения (индивид, группа индивидов, социальная общность);

• кодирование — превращение сообщения в символическую форму;

• канал — средство, с помощью которого передается сообщение через передатчик и приемник;

• декодирование — расшифровка сообщения, которое в результате различных помех (шумов) может быть более или менее адекватной;

• реципиент (получатель) — объект, которому передается сообщение (индивид, группа индивидов, социальная общность);

• обратная связь — реакция реципиента на сообщение.

Рис. 4.3. Интерактивная модель коммуникации 1. Это коммуникации, субъектами которых являются работники организации, группы работников, структурные подразделения, а также предприятие в целом. Кроме того, субъектами могут выступать люди, группы людей, социальные институты, относящиеся к внешней среде организации.

2. Передаваемое сообщение — организационно и управленчески значимая информация, которая может быть представлена в форме знаний (например, отчеты, данные о состоянии дел, выполнении заданий), идей (предложения, рекомендации, проекты управленческих решений), эмоциональных переживаний (неформальное общение), волевых воздействий (распоряжения, приказы).

3. Они являются осмысленными, целенаправленными.

4. Социальные коммуникации в организации характеризуются социальной обусловленностью, ориентированностью на социально значимые оценки, нацеленность на установление и реализацию социальных связей.

Система социальных взаимодействий в современной организации предполагает следующие виды коммуникации:

• межличностная (между отдельными сотрудниками);

• личностно-групповая (между отдельными сотрудниками и структурными подразделениями или группами);

• личностно-институциональная (между отдельными сотрудниками и институциональными структурами);

• межгрупповая (между структурными подразделениями или группами);

• институционально-групповая (между группами и социальными институтами).

Г Данные виды социальной коммуникации имеют различные цели, средства, имеют свою специфику, но их объединяет главное содержание — символический обмен смыслами. Первые три вида коммуникации относятся к первичной форме социальной коммуникации, так как в них личность выступает непосредственно в качестве коммуникатора. Остальные виды коммуникации относятся ко вторичной форме коммуникации, так как в них личность опосредованно выступает в каче-:тве коммуникатора от лица какой-либо социальной группы, общности или института.

Следует подчеркнуть, что коммуникации в организации представ-1яют собой социальный процесс, т. е. взаимодействие, в основе которого лежат различные мотивы, цели и задачи его участников. Подробный теоретический анализ явления взаимодействия был осуществлен известным российско-американским социологом П.

Сорокиным. По его мнению, «взаимодействие людей по своей природе есть прежде всего взаимодействие психическое — обмен чувствами, идеями, волевыми импульсами» [Сорокин, 1992, с. 16]. Подобный обмен (говоря современным языком, это есть смысловая коммуникация) предопределяет динамику профессионального сообщества. Сорокин считает, что поведение и психологическое состояние любого индивида как члена группы или общности «в значительной степени зависят от деятельности или даже от самого факта существования других членов»

[Сорокин, 2000, с. 505].

При этом особенности процесса коммуникации как социальной системы взаимодействия детерминированы его свойствами, или «модальностями», наиболее важными из которых, с точки зрения Сорокина, являются: одностороннее (коммуникатор или реципиент — материальный носитель информации) или двустороннее (коммуникатор и реципиент — индивиды или социальные группы) взаимодействие; экстенсивность взаимодействия («пропорциональная доля поступков и психологических переживаний, обусловленных взаимодействием, от всей совокупности поступков и переживаний, из которых состоит жизнь человека») [Сорокин, 2000, с.

506], обусловливающая эмоциональную и когнитивную нагрузку коммуникационного процесса;

интенсивность взаимодействия, его продолжительность и непрерывность; направление взаимодействия (солидарное, антагонистическое, смешанное); организованное и неорганизованное взаимодействие [Сорокин, 2000, с. 503-510].

Социальные коммуникации играют значительную роль в эффективном функционировании организации, так как выступают связующим элементом, обеспечивающим взаимодействие между различными структурными подразделениями, различными уровнями управления внутри отдельных структур. Кроме того, они обеспечивают связь с внешней средой, а значит, позволяют реагировать на все изменения, происходящие за пределами организации, и адаптироваться к ним.

Ф. Лютенс в книге «Организационное поведение» проводит параллель между эффективностью организации и эффективностью коммуникаций. При нарушении коммуникационных связей в организации возникают проблемы. Исследование, проведенное Лютенсом, показало, что менеджеры 44% рабочего времени затрачивают на информационный обмен, работу с документами [Лютенс, 1999]. Р. Бландел в работе «Эффективные бизнес-коммуникации» отмечает, что люди в организации вынуждены сотрудничать, и от правильного формирования этого сотрудничества зависит эффективность совместной деятельности. Поэтому важно создать оптимальную структуру организации и взаимодействие между различными структурными подразделениями [Бландел, 2000].

Рассматривая классификацию коммуникаций в организации, прежде всего необходимо обозначить два типа коммуникаций: внутриор-ганизационные, которые в свою очередь подразделяются на горизонтальные и вертикальные, и коммуникации с внешней средой.

Субъектами внутриорганизационных коммуникаций являются работники, структурные подразделения, службы организации, ее социальное пространство, которое ограничивается рамками организации. Целью является обеспечение условий для достижения поставленных задач посредством информационного обмена, согласования интересов, координации деятельности, интеграции дифференцированных подразделений. В связи со структурными особенностями можно выделить вертикальные и горизонтальные коммуникации.

Вертикальные коммуникации связывают все уровни управления организации в единое целое.

Они обеспечивают взаимодействие между различными иерархическими уровнями. В организации могут функционировать как восходящие, так и нисходящие потоки информации, передаваемой по вертикальным каналам.

По нисходящим вертикальным каналам информация передается сверху вниз: таким образом руководство доводит до подчиненных сведения о текущих задачах, рекомендуемых методах действий, применяемых санкциях и вознаграждениях, информацию об изменении организационных норм и нормативов, а также организационной структуры и технологии. С помощью нисходящих коммуникаций происходит передача информации о целях, задачах организации, коррекция поведения, установок и поведенческих стереотипов исполнителей на всех уровнях, координация действий; поддержание и упрочение авторитета власти и контроля.

Р. Холл выделяет следующие элементы вертикальной нисходящей коммуникации.

1. Инструкция (прямой приказ, учебные сессии, описание работ и т. д.). Ее задача — гарантировать безопасное и соответствующее цели выполнение работ. Чем выше уровень квалификации работников, тем менее специфицированны инструкции.

2. Разумное обоснование задачи и ее связи с остальной организацией. Степень использования такого вида нисходящей коммуникации связана с философией организации: руководство может либо скрывать от подчиненных задачи организации, либо, напротив, обеспечивать полный доступ к информации такого рода. При этом важно учитывать, что в первом случае могут возникнуть ошибки в работе организации, связанные с отчуждением работников, а во втором велика опасность информационных перегрузок.

3. Информация, касающаяся процедур и традиций внутри организации.

4. Попытки внушить подчиненным доверие и принятие целей организации, т. е. включение личных эмоций для дополнения системы мотивации [Холл, 2001].

В зависимости от наличия или отсутствия звена посредника в структуре управления выделяют две модели нисходящих вертикальных коммуникаций в организации: «высший — низший»

(информация непосредственно передается от менеджера подчиненному) и «высший — средний — низший» (в структуре управления существует звено-посредник, менеджер среднего звена, функции которого заключаются в переводе общей цели, поставленной топ-менеджером, в набор конкретных задач, необходимых для ее выполнения).

Кроме нисходящих потоков в вертикальной коммуникации существуют и восходящие коммуникации, т. е. восходящие потоки информации в направлении «подчиненные — руководитель», которые представляют собой каналы обратной связи процесса управления. При этом руководители высших уровней получают информацию о проблемах и текущих делах в каждом подразделении организации, что позволяет им постоянно корректировать и изменять меры воздействия на поведение подчиненных всех нижестоящих уровней. Подчиненные могут использовать восходящие потоки информации, чтобы довести до высшего руководства сведения о частных проблемах подразделений и отдельных работников, а также о событиях, выходящих за рамки контроля со стороны формальной структуры организации. Восходящие коммуникации могут повлиять на производительность организации (имеется в виду передача каких-то новых идей, разработок с нижестоящих иерархических уровней на вышестоящие).

Количество и род информации, поступающей по такому каналу, определяется иерархией. Кроме того, чем детальнее и конкретнее нисходящая информация, тем более сжатой и обобщенной будет восходящая.

Для функционирования восходящего канала важна роль структур, находящихся в центре иерархии, которая заключается в осуществлении редактирования и фильтрации информации, поступающей к руководству от подчиненных.

Горизонтальные коммуникации представляют собой пути и средства передачи информации отдельно на каждом иерархическом уровне организации. Некоторые исследователи считают, что чем ниже уровень иерархии, тем больше доля горизонтальных коммуникаций. Горизонтальные коммуникации реализуются в виде обмена информацией на совещаниях высших руководителей, руководителей среднего уровня, низшего звена управления, на собраниях исполнителей, а также в неформальных коалициях, кружках коллег, в ходе трудовой деятельности и т. д. Существуют две формы их реализации: коммуникации внутри подразделений и между различными структурными единицами.

В целом горизонтальные коммуникации выполняют следующие задачи.

1. Передача информации не директивного, но совещательного характера.

2. Уточнение целей и задач развития исходя из конкретных ситуаций в каждом из подразделений.

3. Взаимодействие специалистов различного профиля из разных подразделений организации, способствующее комплексному решению поставленных высшим руководством задач. Этот вид взаимодействия помогает предотвратить перегрузки вертикальных каналов. Отрицательным его свойством является то, что «наверх» отправляется лишь часть информации и начальство может не знать о реальных решениях. В действительности такие коммуникации чаще всего основаны на конфликте. Это связано с тем, что каждый отдел в своей компетенции приходит к совершенно разным выводам по одному и тому же вопросу. Каждый отдел настаивает на своем, считая, что другие не понимают истинного значения ситуации. Конфликт может привести к искажению информации.

4. Создание неформальной структуры организации, решающей задачи, которые невозможно решать в официальных рамках. Неформальное общение чаще связывают с горизонтальной коммуникацией, так как у людей одного иерархического уровня много общего, они близки друг другу, что способствует развитию общения за рамками формальных правил.

Коммуникация организации с внешней средой характеризуется тем, что одним из субъектов является организация, подразделение организации или индивид, ее представляющий, а вторым субъектом является индивид, группа или социальный институт, не входящие в состав этой организации. Цели такой коммуникации — адаптация к изменениям внешней среды, преобразование внешней среды для обеспечения наиболее эффективного выполнения поставленных задач. Кроме того, коммуникации с внешней средой позволяют обеспечить баланс между входом и выходом организации как системы (имеется в виду баланс между затрачиваемыми ресурсами и выходом востребованного на рынке продукта) и информационное обеспечение этого баланса.

Коммуникации с внешней средой должны быть ориентированы на различные адресные аудитории (рядовых потребителей, поставщиков, конкурентов, общественные организации или группы давления, органы государственной власти и местного самоуправления и т. д.). Помимо решения текущих вопросов обеспечения баланса между организацией и внешней средой коммуникации такого рода решают следующие проблемы:

• создание имиджа организации на местном, государственном и международном уровнях;

• обеспечение связи с имеющимися и потенциальными потребителями (например, с помощью рекламы);

• воздействие на разработку законов, постановлений, касающихся деятельности данной организации (например, используя группы давления).

Коммуникации организации с внешней средой позволяют реагировать на события и факты, происходящие за пределами организации, и эффективно организовать систему внутриорганизационного взаимодействия.

И вертикальные, и горизонтальные коммуникации могут носить формальный или неформальный характер. В этом случае цели их могут совпадать, но сам процесс будет отличаться.

Так, формальные коммуникации стандартизируют взаимоотношения между коммуникантом и реципиентом в организации, строго регламентируемые организационными нормами, правилами, основными ценностями, а также законами, принятыми в регионе, стране. Эти связи обладают высокой устойчивостью и надежностью и направлены на достижение организационных целей.

Чаще всего правила формального взаимодействия оформлены в виде особого документа, используются письменный и электронный каналы. В качестве примера можно привести приказ директора, отчет о выполнении приказа, предоставляемый в установленные сроки и по установленной форме.

Неформальные коммуникации возникают в том случае и там, где формальные не могут удовлетворять потребности членов социальных групп в организации. Данные связи обладают меньшей устойчивостью и направлены в основном на достижение целей малых социальных групп и отдельных личностей (которые могут соответствовать или не соответствовать целям организации). Так, неформальные связи используются для информационного обеспечения взаимодействия между подразделениями (горизонтальные деловые связи), для удовлетворения потребностей членов организации в общении, взаимодействия с лидерами, конформности по отношению к групповым нормам. Неформальные связи не носят иерархического характера, но могут быть как горизонтальными (в подавляющем большинстве), так и вертикальными (например, дружеское общение между лидером и рядовым членом группы). Наиболее часто используемый канал — устный.

К неформальным коммуникациям относятся, например, слухи. Они возникают при недостатке информации или тогда, когда люди начинают беспокоиться по какому-либо поводу (например, закрытие компании порождает множество слухов). Слухи распространяются быстрее, чем информация, проходящая все формальные ступени. Существует возможность использования слухов руководителями для достижения определенных управленческих целей: например, организация утечки информации для определения реакции на нее членов организации и, как следствие, принятие или непринятие решения.



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 9 |
 
Похожие работы:

«Федеральное агентство по образованию АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ГОУВПО АмГУ УТВЕРЖДАЮ Зав.кафедрой ВИ и МО Н.А. Журавель _2007 г. КОНСТИТУЦИОННОЕ (ГОСУДАРСТВЕННОЕ) ПРАВО ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ПО ДИСЦИПЛИНЕ для специальности 032301 – Регионоведение Составитель: к.и.н., доцент С.С. Косихина Благовещенск 2007 г. Печатается по решению редакционно-издательского совета факультета международных отношений Амурского государственного университета С.С. Косихина...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА КОНСТИТУЦИОННОГО ПРАВА Г.П. ЕРМОЛОВИЧ МЕЖДУНАРОДНОЕ ПРАВО Учебное пособие 2 ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ ББК 67.412я Е Ермолович Г.П. Международное право: Учебное пособие.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010.– 132 с. Учебное пособие подготовлено в...»

«АНО РПС Челябинский Предпринимательский Дом АНТИСЕКТ: профилактика экстремизма Челябинск Издательство Марины Волковой 2011 А72 Брошюра подготовлена АНО РПС Челябинский Предпринимательский Дом в рамках гранта администрации г. Челябинска АНТИСЕКТ: профилактика экстремизма. Рисунки Юрия Богатенкова Антисект: профилактика экстремизма. — ЧеляА72 бинск : Издательство Марины Волковой, 2011 — 48 с. По данным МВД России, в среднем до 80 процентов участников группировок экстремистской направленности...»

«ЕВРОПЕЙСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Факультет международного права Смирнов Антон Евгеньевич Учебно-методическое пособие по курсу МЕЖДУНАРОДНОЕ ТОРГОВОЕ ПРАВО Вильнюс 2007 УДК 341.241.8(075) ББК 67.412.2я7 С50 Р е коме ндо ва но к из да нию : Академическим советом бакалаврских программ Европейского гуманитарного университета (протокол № 2 от 22.10.2007); Редакционно-издательским советом Европейского гуманитарного университета (протокол № 2 от 12.11.2007). Издание осуществлено при финансовой...»

«Charities Aid Foundation (CAF) Терещенко Я.Ю. Правовые аспекты создания некоммерческих организаций. — М., 2003. — 124 с. Тираж 1000 экз. Данная книга разработана как методическое пособие для ежемесячно проводимых Фондом Школа НКО консультаций по созданию некоммерческих организаций. В ней рассматриваются основные вопросы, связанные с выбором формы некоммерческой организации. Книга адресована гражданам и юридическим лицам, решившим создать некоммерческую организацию. Текст основан на...»

«Министерство внутренних дел Российской Федерации Тюменский юридический институт МВД России В.М.Гарманов Вопросы квалификации сбыта наркотических средств, психотропных веществ или их аналогов (Методические рекомендации) Тюмень 2009 2 СОДЕРЖАНИЕ Введение..3 ГЛАВА 1. ВОПРОСЫ УГОЛОВНО-ПРАВОВОЙ ОЦЕНКИ ПРОВОКАЦИИ СБЫТА НАРКОТИЧЕСКИХ СРЕДСТВ, ПСИХОТРОПНЫХ ВЕЩЕСТВ ИЛИ ИХ АНАЛОГОВ ГЛАВА 2. ВОПРОСЫ УГОЛОВНО-ПРАВОВОЙ ОЦЕНКИ СБЫТА НАРКОТИЧЕСКИХ СРЕДСТВ, ПСИХОТРОПНЫХ ВЕЩЕСТВ ИЛИ ИХ АНАЛОГОВ КАК ЕДИНОГО...»

«Проект МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ИНСПЕКТИРОВАНИЯ ВОЗДУШНЫХ СУДОВ НА ПЕРРОНЕ ЧАСТЬ 1 ОБЩИЙ ПОРЯДОК ИНСПЕКТИРОВАНИЯ ВОЗДУШНЫХ СУДОВ ИНСПЕКТИРОВ АНИЕ САМОЛЕТОВ КОММЕРЧЕСКОЙ АВИАЦИИ 2 ОГЛАВЛЕНИЕ ПРЕДИСЛОВИЕ 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 2. СТАНДАРТЫ, ПРОВЕРЯЕМЫЕ ПРИ ИНСПЕКТИРОВАНИИ ВОЗДУШНЫХ СУДОВ. 9 3. ПРОЦЕДУРА ПРОВЕДЕНИЯ ИНСПЕКТОРСКОЙ ПРОВЕРКИ ВОЗДУШНЫХ СУДОВ НА ПЕРРОНЕ 4. ОФОРМЛЕНИЕ ОТЧЕТА ОБ ИНСПЕКЦИИ ВОЗДУШНОГО СУДНА НА ПЕРРОНЕ. 5. СПРАВОЧНЫЕ ДАННЫЕ ПО ИНСПЕКТИРОВАНИЮ ВОЗДУШНОГО СУДНА...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ Челябинский Юридический техникум ЗАДАНИЯ Для выполнения контрольных работ Вариант №2 III курс Финансово заочного отделения 080114 Земельно-имущественные отношения Челябинск 2011 год МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ Контрольные работы учащиеся должны выполнять по учебному графику и представлять в техникум в указанные сроки. Выполнение контрольной работы является итогом...»

«В.А. Мельников Административное право Российской Федерации (Общая часть) Волгоград 2004 г. Рецензенты: доктор. юрид. наук, профессор В.А. Юсупов; канд. юрид. наук, профессор В.А. Озолин Мельников В.А. Административное право Российской Федерации (Общая часть): Учебное пособие. – Волгоград: Издательство Волгоградской академии МВД России, 2004. - с. В учебном пособии рассмотрены основные вопросы общей части курса Административное право РФ При их рассмотрении автор использует основные концепции,...»

«Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО Хакасский государственный университет им. Н. Ф. Катанова Научная библиотека Амзаракова И ри на Пе тро в на Биобиблиографический справочник Абакан 2010 УДК 016:929 ББК 91.9:81.43 А 619 Печатается по рекомендации Методического совета и по решению Редакционно-издательского совета ГОУ ВПО Хакасский государственный университет им. Н. Ф. Катанова А619 Амзаракова Ирина Петровна: биобиблиографический справочник / ред.-сост. М. И. Ивандаева. – Абакан:...»

«С. В. БОШНО ПРАВОВЕДЕНИЕ Учебное пособие для студентов неюридических вузов МОСКВА ПРАВО И ЗАКОН 2002 ББК 67 Б 72 Б 72 Бошно СВ. Правоведение. Учебное пособие для неюридических вузов - М.: Право и закон, 2002. - 416 с. ISBN 5-7858-0094-2 В соответствии с учебной программой изложены темы курса Правоведения. Для студентов, аспирантов и преподавателей вузов. © С В. Бошно, 2002 © Право и закон (оформление, оригинал-макет), 2002 СОДЕРЖАНИЕ Тема 1. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОГО ПОНИМАНИЯ ПРАВА § 1....»

«И. В. Решетникова Доказывание в гражданском процессе учебно-практическое пособие Допущено Министерством образования и науки РФ в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению и специальности Юриспруденция Москва 2011 УДК 34 ББК 67.410я73 Р47 Автор: Решетникова Ирина Валентиновна, доктор юридических наук, профессор, заслуженный юрист Российской Федерации, председатель Арбитражного суда Свердловской области. Решетникова, И. В. Р47 Доказывание в...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ ЮРИСПРУДЕНЦИЯ Выпускная квалификационная работа бакалавра Методическое пособие Санкт-Петербург 2012 Составители: доктор юридических наук, профессор, заслуженный юрист Российской Федерации, почетный работник высшего профессионального образования Российской...»

«I. ЦЕЛЕВАЯ УСТАНОВКА И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ Программа для подготовки к сдаче конкурсного вступительного экзамена в адъюнктуру предназначена для оказания методической помощи абитуриентам в подготовке к сдаче вступительного экзамена в адъюнктуру по специальности 12.00.14 – Административное право; административный процесс. Программа разработана в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования, в соответствии с Законом РФ О высшем и...»

«К.Л. Томашевский АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ТРУДОВОГО ПРАВА (учебно-методический комплекс) ПОСОБИЕ Минск-2012 УДК 349.2 ББК Автор-составитель: начальник Центра трудового права, профессор кафедры частного права Международного университета МИТСО, к.ю.н., доцент Томашевский К.Л. Рецензенты: доцент кафедры гражданского процесса и трудового права юридического факультета БГУ, к.ю.н., доцент Мотина Е.В.; доцент кафедры частного права Международного университета МИТСО, к.ю.н. Волк Е.А. Рекомендовано к...»

«С.А. вАрАкутА Связи С общеСтвенноСтью УчебНОе ПОСОбИе Допущено Советом Учебно-методического объединения вузов по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия по дисциплине специализации для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности Менеджмент организации Москва ИНФРА-М 2009 УДК 659(075.8) ББК 60.842я73 В18 Варакута С.А. Связи с общественностью: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, В18 2009. — 207 с. — (Высшее образование). ISBN 978-5-16-003443-0 В книге...»

«ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ЦЕНТРОСОЮЗ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ МОСКОВСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ КАФЕДРА УГОЛОВНОГО ПРАВА Ю.А. ЛАПИЦКИЙ, З.А. АНДРЕЕВА ФУНДАМЕНТАЛЬНОЕ ПОНЯТИЕ ТЕРРОРИЗМА И ПРОТИВОДЕЙСТВИЕ ПРЕСТУПЛЕНИЯМ ТЕРРОРИСТИЧЕСКОГО ХАРАКТЕРА В ИСПРАВИТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Москва 2005 Лапицкий Ю.А., Андреева З.А. Фундаментальное понятие терроризма и противодействие преступлениям террористического характера в исправительных...»

«Федеральное государственное образовательное учреждение Среднего профессионального образования Челябинский юридический техникум Вопросы к экзаменам и зачетам Задания для выполнения контрольных работ Вариант № 5 IV курс правового заочного отделения Специальность: 030503.51 Правоведение Челябинск, 2011 год МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ Контрольные работы студенты должны выполнять по учебному графику и представлять в техникум в указанные сроки. Выполнение контрольной работы...»








 
© 2013 www.diss.seluk.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Методички, учебные программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.