WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:   || 2 |

«МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОЦЕНКЕ РАБОТЫ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА Автор: КОРНЕВ ЕВГЕНИЙ ВИКТОРОВИЧ, e-mail: ev_kornev_1 МОСКВА 2004 УЧР Методы оценки HR УЧР Методы оценки HR СОДЕРЖАНИЕ ...»

-- [ Страница 1 ] --

Управление человеческими ресурсами (УЧР) Методы оценки HR

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

ПО ОЦЕНКЕ РАБОТЫ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

Автор: КОРНЕВ ЕВГЕНИЙ ВИКТОРОВИЧ,

e-mail: ev_kornev_1@inbox.ru

МОСКВА 2004

УЧР Методы оценки HR

УЧР Методы оценки HR

СОДЕРЖАНИЕ СТР

РЕЗЮМЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ 5

1.1. Изучение (сканирование) анализ и планирование 1.2. Планирование потребности в человеческих ресурсах 1.3. Подбор персонала - обеспечение потребности организации в человеческих ресурсах 1.5. Общие вопросы и принципы комплексной оценки персонала

2. ОБЗОР ОТДЕЛЬНЫХ СИСТЕМ И МЕТОДОВ ОЦЕНКИ

2.1. Рейтинги и ранги 2.2. Ситуативные методы 2.3. Комплексные методы 2.3.1. Метод управление по целям (МВО) 2.3.2. Метод CBA (Competency based assessment)

3. ОЦЕНКА РАБОТЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ 3.1. Выбор направлений, целей и показателей оценки службы управления персоналом 3.2. Оценка кандидатов на руководящие должности НR при подборе персонала 3.3. Оценка текущей деятельности руководителя службы персонала 3.4. Квалификационная оценка сотрудников службы персонала ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ УЧР Методы оценки HR УЧР Методы оценки HR

РЕЗЮМЕ

Данная разработка является исключительно инициативой автора и никоим образом не претендует на истину в последней инстанции и руководство к действию. Она, представляет собой, мое личное видение роли службы управления персоналом в современной организации, независимо от формы собственности. Если люди это самое важное и ценное, что есть в организации (по крайней мере, абсолютное большинство владельцев бизнеса и первые руководители декларируют это), то оценка качества работы службы управляющей человеческими ресурсами становится одной из важнейших составляющих успешного функционирования любой организации.





Методические рекомендации разработаны на основе обзора различных систем и методов оценки персонала. Они рассмотрены не с позиции руководителя или специалиста рассматриваемой службы, а с позиции руководителя организации, исходя из моего личного опыта работы (общий стаж около 40 лет и более 25 - руководителем). Существует достаточное количество работ по мотивации и оценке персонала, но как оценить работу тех, кто управляет (по настоящему, а не формально) этим персоналом и организует его функционирование по всему жизненному циклу организации?

Разработать методические рекомендации я решил по результатам дискуссий на сайте профессионалов e-xecutive, где с одной стороны сообщники постоянно муссируют вопрос о недостаточной квалификации HR, а с другой – недовольство руководителей и специалистов служб персонала, тем, что их недооценивают как руководители и владельцы бизнеса, так и сообщники… Следующей причиной составлением данных рекомендаций является одной из немногочисленных попыток оценить экономическую составляющую работы службы персонала, как со знаком +, так и со знаком –.

Я, конечно, прекрасно понимаю, что правильность и ошибочность (достаточность или недостаточность) приведенных в них оценок может быть проверена только практикой использования этих рекомендаций. Исходя из этого, рекомендации будут размещены в свободном доступе через интернет, и, каждый сможет попробовать их применить в своей работе, а также обсудить достоинства и недостатки данной разработки. При этом автор оставляет за собой изменять, дополнять ее или оставить «все как есть».

С другой стороны, чтобы подготовить методические рекомендации, мне пришлось проработать и просмотреть значительное количество публикаций и специальной литературы по данному направлению. Это позволяет надеяться на определенную полезность разработанных рекомендаций для практического применения.

Результаты использования разработки, в случае, ее адекватного восприятия сообщниками и специалистами, могут быть использованы в качестве дополнительных данных при приеме на работу руководителей и специалистов службы персонала, в том числе при подборе вышеозначенных работников кадровыми агентствами.

ВВЕДЕНИЕ

Прежде чем что-то оценить, необходимо изложить общее понимание роли службы персонала в современной организации. Необходимо, хотя бы тезисно и укрупнено изложить задачи, которые должна решать эта служба.

Кроме того, необходимо принять ряд ограничений и допущений, которые будут определять степень оценки.

Не каждое предприятие может позволить себе иметь полноценную службу управления персоналом, поэтому вводим первое ограничение:

целесообразно применять численностью от 200 работающих.

Следующими ограничениями и допущениями при ее использовании будут:

-число показателей оценки качества работы службы управления персоналом не должно превышать 15- 20 и быть не менее 7;

-интегрированный показатель оценки качества работы службы персонала должен содержать не менее 3 простых показателей. Конкретные показатели, вводимые в интегрированный показатель, определяется специалистом (руководителем), использующим данные рекомендации;





-можно использовать рекомендации внутренними и внешними консультантами для оценки текущей и итоговой (отчетной) деятельности руководителей и специалистов службы управления персоналом2;

-ответственность за принятие решений в области управления распределяется между руководителем службы персонала и сотрудниками в соотношении определяемым вышестоящим руководителем;

-результаты оценки показателей работы службы персонала по приведенным рекомендациям могут использоваться для профессиональной подготовки (переподготовки) и служебного роста руководителей и работников службы управления персоналом. При этом автор не несет ответственности за внеправовое использование результатов оценки работы службы персонала, полученные с помощью настоящих рекомендаций;

-все финансовые показатели оценки являются условными и должны изменяться и корректироваться в зависимости от конкретных условий Ограничение носит рекомендательный характер. Выбор ограничений и их количество - прерогатива автора.

Рекомендации могут использоваться руководителями и специалистами службы персонала для оценки работы службы персонала подведомственных и соподчиненных подразделений.

конкретной организации и отраслевых показателей.

1.ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ

РЕСУРСАМИ

Прежде чем выбрать показатели, по которым будет оценивать качество работы службы управления персоналом, приведем схему связи управления человеческими ресурсами с окружающей средой [1, c.171] и дадим краткое описание отдельных позиций и функций УЧР.

Внутренняя среда цели и ценности руководителей высшего звена Изучение, анализ и планирование (владельцев внутренняя среда организационная планирование человеческих ресурсов привлекать организационная технология привлечение (рекрутинг) размер Внешняя среда Экономика/ рынок Демография Законы Налоги Рис 1.1.Задачи УЧР и окружающая среда проверяющий При описании указанных функций мы исходим из максимизации задач службы управления персоналом «как должно быть», а не «как есть».

Совокупность управления человеческими ресурсами3 включает в себя организационные, стратегические и тактические направления, поэтому данными проблемами должны заниматься несколько подразделений под общим руководством одного из заместителей первого руководителя (желательно в ранге первого заместителя). В общем случае организационная схема УЧР для достаточно крупного промышленно-торгового комплекса (холдинга, корпорации, объединения) может выглядеть следующим образом.

1-й заместитель генерального директора по организационнокадровому управлению и развитию персонала юридически-правового информационно - экономической Рис. 1.2.Пример организационной схемы управления человеческими ресурсами 1.1.Изучение (сканирование) анализ и планирование Успех управления все больше зависит от изучения и анализа окружающей среды, как внутренней, так и внешней, и от планирования человеческих ресурсов. Одним из важнейших аспектов окружающей среды Рассматривая совокупность УЧР, я не исключаю для себя возможности развития данной методики для оценки качества работы и по другим направления управления человеческими ресурсами, кроме прямого управления персоналом. С другой стороны УЧР трудно отделить от общекорпоративной системы управления.

является широкий ряд правовых вопросов и отношений. Эти вопросы и отношения фактически влияют и регламентируют все виды деятельности в области человеческих ресурсов.

Кроме этого, необходимо изучать и другие аспекты внешней среды, включая уровень отечественной и международной конкуренции, демографические изменения и изменения структуры и качества рабочей силы, а также общие экономические и организационные тенденции.

Важными аспектами внутренней среды конкретной организации являются: ее стратегия, технологии, цели и ценности высшего руководства (владельцев), размер фирмы, ее общая и корпоративная культура, организационная структура и принятая система управления. Понимание этих аспектов (в первую очередь руководителями и владельцами бизнеса) и их постоянное изучение (соответствующими службами) гарантируют обеспечение потребностей предприятия и учет требований со стороны окружающей среды при принятии решений в области управления человеческими ресурсами.

1.2.Планирование потребности в человеческих ресурсах Планирование человеческих ресурсов имеет две основные составляющие: планирование и прогнозирование краткосрочной и долгосрочной потребности в ЧР (макросоставляющая) и анализ труда в организации с целью определения квалификации и способностей, которые требуются на рабочих местах (микросоставляющая).

Эти две составляющие важны для эффективного осуществления других видов деятельности в области УЧР. Они определяют: квалификацию и профессиональный уровень работников и специалистов, требующихся на настоящий момент и на перспективу; как и где получить данных работников (набирая персонал извне или за счет внутренних перемещений) и какие обучающие и развивающие программы могут понадобиться организации.

Фактически эти две основные составляющие планирования могут рассматриваться в качестве основных факторов, влияющих на подбор, расстановку, обучение и развитие персонала и активности всей организации.

1.3.Подбор персонала - обеспечение потребности организации в человеческих ресурсах Когда потребности организации в человеческих ресурсах определены, их надо обеспечить, организуя работу по подбору и расстановки персонала.

Данная работа включает в себя привлечение (рекрутинг) кандидатов и отбор из них наиболее подходящих специалистов по имеющимся вакансиям для выполнения необходимых работ и поставленных задач.

Данная работа проводиться с учетом возможности внутреннего перемещения имеющихся в организации специалистов и освободившихся вакансий.

Отобранные работники и специалисты как по рекрутингу, так и внутри организации назначаются на имеющиеся вакансии, и организуется их работа в соответствии с установленными требованиями и правилами. При этом для отдельных категорий работников и специалистов могут устанавливаться испытательный срок в соответствии с законодательством. На время испытательного срока за некоторыми специалистами могут закрепляться кураторы (наставники).

1.4.Общие вопросы и принципы комплексной оценки персонала Понимая все многообразие методов и систем оценки персонала, дадим краткую характеристику основных целей и задач оценки персонала, выберем отдельные направления, по которым будем оценивать качество работы службы управления персоналом.

Некоторые специалисты полагают, что аттестация и оценка не одно и то же, ссылаясь на российское гражданское и трудовое законодательство, где аттестация — процедура оценки, которая регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом и может проводиться с периодичностью 3–5 лет для строго определенного круга специалистов и руководителей, исчерпывающий перечень которых приводится в Положении о порядке проведения аттестации..., а оценка — систематическая формализованная оценка деятельности работника согласно заданным критериям соответствия стандартам выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени (квартал, полгода, год). Регулируется локальными нормативными актами предприятия (Положением о периодической оценке персонала)5.

Не вступая в сугубо профессиональный спор, мы условимся, что оба эти понятия одного порядка, тем более, в зарубежной литературе такого строго разделения нет.

Поэтому единственным различием между аттестацией и оценкой персонала будем считать то, что аттестация проводится для всего персонала организации, а оценка может носить локальный и/или даже индивидуальный характер. При этом мы будем руководствоваться следующими ключевыми идеями [2].

• Оценка деятельности необязательно должна быть формальным мероприятием, проводимым один раз в год, она может быть и непрерывным Данную работу организует и проводит служба персонала с привлечением специалистов (из числа сотрудников организации). Для комплексной оценки персонала могут также привлекаться консультанты.

И.Муравьева, начальник службы персонала ООО «Конфидент», жур. Top-Manager №30/2003.

процессом, когда аттестационные интервью проводятся чаще и в большей степени неформально.

• Недавно произошел сдвиг в сторону от систем оценки, ориентированных на прошлые производственные показатели и потенциальные возможности сотрудника; теперь главной задачей стало совершенствование текущей деятельности, т.е. проводится оценка деятельности.

•В настоящее время сохраняется тенденция более широкого использования подхода, ориентированного на результаты, при котором сотрудники оцениваются по результатам, достигнутым ими в их работе, а не по отдельным личным качествам, личностным и поведенческим характеристикам, что известно од названием подхода, ориентированного на личностные характеристики.

Таким образом, как аттестация, так и оценка нацелены на6[3]:

I.Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

• изменение заработной платы (дифференцирование окладов и оплаты труда);

• изменение системы поощрения (наказания);

• повышение (изменения) мотивации.

II.Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

• проведение диагностики персонала;

• получение обратной связи;

• выявление потенциала;

подразделения/группы, но и для организации;

• информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

• развитие карьеры;

• личное развитие;

• корректировка планов организации;

• подбор, отбор расстановка персонала (повышение по работе, перемещения, увольнения);

• информация для планирования человеческих ресурсов, развитие и расширение коммуникационных связей и др.

III.Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

• прошлая деятельность;

•достижение результатов;

Е.Борисова, зам. ген. дир. по развитию ЗАО "МКД - Партнер". Из арх. Журн. "Персонал-Микс" консультантов-тренеров, средства и бюджет);

• выявление рабочих проблем («болевых точек»);

• выбор и обоснование управленческих решений, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений;

• улучшение деятельности.

В общем случае комплексная оценка персонала применяется как обобщение для систем, с помощью которых оцениваются личность либо личностные элементы и/или производственные показатели и т.д. В соответствии с предметом оценки различают системы оценки личности и системы оценки производительности и, если имеется в виду их комбинация, смешанные системы. При оценке личности критерии производительности труда заменяется критерием признаков личности, при этом главенствующим признаком личности является ее производительная способность.

Оценка ее производительности подразделяется по главным целям на замеры производительности, оценку потенциала и оценку развития. На рис.1.3 показана структурная схема оценки персонала.

Рис. 1.3. Структурная схема комплексной оценки персонала Ниже будут рассмотрены отдельные методы оценки.

2.ОБЗОР ОТДЕЛЬНЫХ СИСТЕМ И МЕТОДОВ ОЦЕНКИ

2.1.Рейтинги и ранги Рейтинговые шкалы наиболее известная и распространенная техника7 [2, 3, 4, 5 и др.]. Типичная шкала оценивания отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень Методики тестирования отдельно не рассматриваются.

исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются. Вместо того, чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество и количество), многие фирмы выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Предусматривается также и место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад, о проделанной работе и соблюдение правил работы. Пример, бланка рейтинговой оценки приведен в таблице 2.1.

Бланк аттестации/оценки специалиста ФИО работающего Должность_ Отдел_ Номер платежной ведомости Причина аттестации/оценки: Годовая/ Неудовлетворительное исполнение обязанностей/ Продвижение по службе/Заслуги/Конец испытательного срока/Другое Дата вступления в должность _/_/_/ Дата последней аттестации /_/_ Дата текущей аттестации // Инструкция: Тщательно оценивайте исполнение обязанностей аттестуемого специалиста в отношении текущих требований работы. Поставьте рейтинг, указав оценки исполнения обязанностей. Обозначьте НД, если нет данных. Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в соответствующем квадратике. Значения будут суммироваться, и усредняться для определения общего итогового балла.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЙТИНГА

О - отлично - отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других ОХ - очень хорошо - результат четко превосходят многие требования, относящиеся к должности.

Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно Х - хорошо - достаточный и надежный уровень исполнения обязанностей 2. Производительность - количество и ОХ 90- эффективность работы, выполненный Х 80- 3. Знание работы - практические ОХ 90- навыки и знания и информация, Х 80- 4. Надежность - насколько можно ОХ 90- положиться на этого работающего по Х 80- 5. Пригодность - степень пунктуальности, соблюдения предписанной работы, перерывов на обед и общая посещаемость.

6. Независимость - часть работы, ОХ 90- выполненная с небольшим контролем Х 80- Ранжирование также является наиболее простым и наглядным методом оценки деятельности сотрудников. Но нужно также иметь в виду и ограничения данного инструмента. Во-первых, при непрофессиональном подходе он может войти в противоречие с главной задачей — оценить работу, а не человека. Во-вторых, предполагает сравнение работников между собой, а не с эталоном. В-третьих, работает лишь при наличии универсального критерия для всех, желательно одного (чаще всего это деньги). По мнению автора7, единственно оправдано применение этого метода в sales-коллективах. В них есть необходимый единый критерий (объем продаж, выручка) и, как правило, подходящая соревновательная микрокультура.

Суть метода заключается в том, что ранжирование производится по списку на основании экстремальных значений выбранного критерия (максимума или минимума). Возглавляют список сотрудники с наилучшими показателями, замыкают, соответственно, аутсайдеры. Сначала составляется список всех подчиненных, которых необходимо оценить, и затем вычеркивают тех, которых недостаточно хорошо знают. Затем по форме, представленной в таблице 2.2, записывают наилучшего и наихудшего работника по измеренным характеристикам. Далее выбирают следующего наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.

Шкала альтернативного ранжирования Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжировать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке с 1, а с наихудшим рейтингом в строке с 2. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с 10 и наихудшего в строке с 9 и т.д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки.

Работающий с наилучшим рейтингом 1._ 2. 3. 4. 5. 2.2.Ситуативные методы Данные методы основаны на оценке демонстрируемого поведения работника в той или иной ситуации. Для этого разрабатывается список описаний эффективных и неэффективных паттернов поведения на работе.

Они и являются «критическими ситуациями». В течение оцениваемого периода для каждого работника ведется отдельная система записей, где фиксируются примеры успешного и неуспешного поведения (например, этим методом широко пользуется всемирно известная сеть ресторанов быстрого питания). Еще один возможный вариант — моделирование этих ситуаций в рабочее время (например, «специальный» покупатель или постоялец отеля, разыгрывающий некую ситуацию с учебными целями). Разумеется, результаты такой ситуации должны служить для обучения, а не для взыскания. В момент оценки эти материалы используются в качестве основы для обсуждения работы сотрудника. Пример применения этого метода6 — в таблице 2.3.

Метод ситуативной оценки. Оценка лидерства необходимой поддержкой, обучением и ресурсами требования к работе, все точно знают свои обязанности.

подчиненным без задержки и искажений.

Главное преимущество этого метода в том, что привязка примеров поведения к шкале оценки позволяет существенно повысить объективность руководителя и наметить направления для коррекции поведения подчиненного.

2.3.Комплексные методы 2.3.1.Метод управление по целям (МВО) МВО (Management by Objectives) заключается в постановке специфически измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Вы можете занять в современной программе МВО подчиненных, ставя для них отдельные цели и периодически обеспечивая обратную связь. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая состоит из следующих этапов [2]:

1)установка целей организации. Разработка плана на следующий год и постановка целей в масштабах организации;

2)установление целей отдела. Начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отделов;

3)обсуждение целей отделов. Начальники отделов обсуждают цели отделов со всеми подчиненными (часто на собрании всего отдела) и просят их разработать свои собственные индивидуальные цели, другими словами, определить, как каждый работник может внести свой вклад в достижение целей отдела;

4)определение ожидаемых результатов (формулирование индивидуальных целей). Начальники отделов и их подчиненные устанавливают кратковременные цели исполнения обязанностей;

5)проверка исполнения обязанностей: измерение результатов.

Начальники отделов сравнивают фактическое исполнение обязанностей каждого работающего с ожидаемыми результатами;

6)обеспечение обратной связи. Начальники отделов проводят периодические собрания с подчиненными, на которых обсуждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых результатов.

Использование МВО при этом связано с определенными проблемами:

• формулирование неясных, не измеряемых целей;

• МВО занимает достаточно много времени;

•постановка целей с Вашим подчиненным иногда превращается в «перетягивание каната». Типичная форма МВО приведена в таблице 2.4.

Типичная форма оценивания менеджеров Основные сильные/слабые стороны исполнения обязанностей Прочитайте ниже определения каждого управленческого фактора и выберите рейтинг, который более точно описывает работающего. Если после прочтения определения обнаружилось, что область умений не была описана из-за особенностей позиции работающего, поставьте НА - не аттестован. Ваша оценка каждого управляющего фактора должна относиться непосредственно к действительному исполнению работающим своих обязанностей.

Умение планировать - степень, в которой подчиненный должен: Выберите один оценивать и устанавливать приоритеты результатов разрабатывать реалистичные краткосрочные и долгосрочные планы формулировать выполнимое расписание предвидеть возможные проблемы и препятствия на Комментарии Умение организовывать - степень, в которой подчиненный Код группировать деятельность для оптимального использования персонала и материальных ресурсов для достижения целей Обычно превышает четко определять ответственность и пределы полномочий минимизировать беспорядок и неэффективность в рабочих Обычно отвечает Комментарии Умение управлять - степень, в которой подчиненный должен: Выберите один разрабатывать соответствующие процедуры, определять отклонения от пути регулировать отклонения в работе, чтобы Комментарии Прим. Это лишь одна страница из многостраничной формы, используемой для оценки менеджера.

2.3.2.Метод CBA (Competency based assessment) Данный метод, основанный на учете компетенций, впервые был определен в 1981 году [2] как «систематический метод квалифицированного определения положительных результатов поведения и, соответственно, недостатков в поведении, который применяется несколькими наблюдателями одновременно по отношению к множеству участников в связи с заранее дефинированными требованиями» (Jeserich, 1981, s.33).

СВА позволяет сохранить положительные стороны интервью, и в то же время добиться строгости и стандартизации, которая раньше была достоянием только психологических тестов. Итак, основное понятие данного метода компетенция.

Компетенция – это комбинация навыков, знаний и способностей, которая была проявлена кандидатом, и которая ведет к достижению уникальных стандартов клиента. Пример компетенции, который дают западные руководства по CBA – «способность создавать и поддерживать позитивные отношения с людьми и организациями, убеждать других в своей точке зрения».

Существует несколько способов определения компетенций. Согласно одной точке зрения, компетенции должны быть заранее определены (predefined). Это значит, что во всех случаях используется один и тот же набор (например, используются 28 ключевых компетенций). При этом все компетенции имеют фиксированное, раз и навсегда данное определение для данной целевой позиции8[2]. Сторонники другой точки зрения полагают, что этот метод недостаточно гибок, и что список компетенций должен корректироваться в каждом конкретном случае. Преимущество первого подхода – в большей универсальности, второго – в большей гибкости. В целом же, CBA выгодно отличается от других методов оценки по нескольким параметрам. Сравнительная эффективность СВА с другими методами приведена в таблице 2.510.

Сравнение СВА с некоторыми другими методами Оценка, проведенная в специальных Структурированное, основанное на компетенциях интервью и рекомендации (CBA) А.Гостев. Измеряя неизмеримое (http://www.e-xecutive.ru/community/card_66550/).

Общая технология проведения оценки по СВА, приведена на рис.2.1.

Определение цели, группы Подготовка экспертов Согласование оценок (наблюдателей - асессеров) привлечением экспертов предложенных экспертами требованиями Организационная Рис. 2.1. Процедурная схема Assessment-Center [2, c.226, схема III.11] Следует отметить достаточно высокую стоимость использования метода СВА, поэтому для небольших и средних по численности компаний имеет смысл пользоваться услугами специализированных организаций, специализированные оценочные центры.

3.ОЦЕНКА РАБОТЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1.Выбор направлений, целей и показателей оценки службы управления персоналом Задаемся целями и направлениями оценки9.

На первом этапе ставим себе цель оценить кандидата на должность заместителя генерального директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала. Для этой цели в приложении 1 приведена соответствующая (типовая) должностная инструкция. При этом главная цель подобрать (выбрать) достойного кандидата на вакантную должность.

Учебная цель подготовить пакет документов, как для кадрового агентства, так и для работодателя (внутреннего пользования) и провести оценку кандидата по следующим показателям:

-формальные (анкетные) данные;

-прошлый профессиональный опыт;

-понимание задач, стоящих перед кандидатом на новой должности.

Следующим этапом оцениваем текущую деятельность руководителя службы персонала (директора департамента по управлению) по видам:

-профессионально - корпоративные показатели оценки;

-финансовые показатели оценки.

И последним этапом проводим персонально-квалификационную оценку старшего инспектора по кадровой работе.

Соответствующие должностные (типовые) инструкции приведены в приложении 1.

Таким образом, будет рассмотрены оценки руководителей и специалистов по основным направлениям на всех структурных этапах их функционирования:

-подбор персонала - оценка текущей деятельности – квалификационная оценка.

Оценка специалистов может быть дополнена аттестацией (оценкой ценности) рабочего места (см.например, www.carana.ru).

3.2. Оценка кандидатов на руководящие должности НR при подборе персонала Принимаем исходные данные.

Выбираем различные направления с учебной целью. В практической деятельности, цели оценки работы службы персонала, определяются перспективными и текущими задачами организации, регламентами и утвержденными положениями.

В связи с расширением и диверсификацией бизнеса возникла необходимость ввести новую должность первого заместителя генерального директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала.

Решение принято Советом директоров.

В целях обеспечения эффективности данной работы и исключения субъективности со стороны службы персонала ее выполнение поручено члену Совета директоров – независимому директору.

Задачу поиска и подбора необходимого кандидата решено поручить кадровому агентству. На 3.1 приведен алгоритм этой работы.

Исходные данные •Оформление заявки на подбор персонала •Разработка формальных требований к кандидату •Определение сроков предоставления •Список потенциальных •Сведения о потенциальных кандидатах, полученные от внутренних источников:

-консультанты;

-личные связи сотрудников;

По форме приведенной в приложении 2 составляем заказ-заявку на поиск вакантной должности10.

должности генерального директора по организационнокадровому управлению и развитию персонала.

1.Для первоначального отбора должно быть кадровым агентством рассмотрено не менее 5 кандидатов. По результатам первичного интервью на первом этапе отбирается не менее трех кандидатов, которые представляются работодателю.

2.Отобранные кандидаты оцениваются и/или тестируются и к финальной стадии допускается два кандидата.

3.Окончательный расчет производится в течение трех дней после выхода кандидата на работу.

4.В течение испытательного срока, в случае его прерывания по вине кандидата замена производится на бесплатной основе.

Кроме того, составляем необходимые требования к кандидату на вакантную должность (приложение 2). Адаптировав эти требования, получим первоначальную оценку подобранных кандидатов и заносим результаты в таблицу 3.2.

Таблица оценки соответствия требований заказчика поз.

перечня Задаемся базовыми коэффициентами по каждому виду оценки с учетом перекрытия одного11.

Фактические коэффициенты рассчитываем по формуле:

где: n - число фактических позиций по виду оценки.

Комплексный (проходной) коэффициент определяем по формуле:

Форма договора не рассматривается, так как обычно, он предоставляется со стороны кадрового агентства.

Число позиций и величина коэффициентов могут изменяться и задаваться в зависимости от поставленных задач.

Результаты расчетов сводим в таблицу 3.3.

Результаты комплексной оценки первичного отбора На интервью с работодателем готовим и представляем трех кандидатов:

АВС, АСВ И ВАС. На каждого кандидата готовим13:

-анкету представления кандидата на вакантную должность, включающую оценку, результаты собеседования и краткие выводы консультанта;

-структурированное и доработанное резюме.

Форма анкеты и примеры структурированного резюме приведены в приложениях 2 и 3. В таблице 3.4 приведен пример заполнения указанной анкеты на одного из кандидатов.

По результатам представленных документов и в результате личного собеседования работодатель отобрал двух кандидатов финальной стадии:

АВС и ВАС. Кандидат АСВ был зачислен в резерв работодатель на случай не прохождения испытательного срока кандидата отобранного на вакансию и принятого на работу по результатам финального задания.

В качестве финального задания работодатель предложил кандидатам разработать общие организационные принципы и подходы работы с персоналом во вновь приобретенном строительно-промышленном комплексе в одном из регионов России.

Работу по подбору персонала принято организовать совместно с вновь назначенным управляющей компанией генеральным директором.

По результатам выполнения финального задания была окончательно отобрана кандидатура ВАС, с которым и был заключен контракт на имеющуюся вакансию. Вновь принятому сотруднику был установлен (шести) месячный испытательный срок. На время испытательного срока первому заместителю генерального директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала был установлен базовый оклад14, определенный для данной должности.

Пример, предложенных общих принципов работы с персоналом приведен в приложении 4.

Вопросы и порядок проведения первичного интервью в КА не рассматриваем.

Приводим в качестве примера документы только на одного кандидата.

На время испытательного срока оклад не понижался.

Наименование Первый заместитель Контактное лицо Независимый директор 1-е интевью Должность консультант Кандидат по формальным признакам и анкетным данным 2-е интевью Должность консультант По результатам оценки кандидат может быть допущен к 3-е интевью ДолжностьГенеральный После совместного собеседования с работодателем кандидат По результатам финальных испытаний данный кандидат показал лучший результат, и работодатель принял решения предложить занять ему указанную вакансию с испытательным сроком 6 (шесть) месяцев. Работодатель считает работа КА выполненной полностью и качественно. В качестве резервных кандидатов у работодателя в базе данных остались АВС и АСВ.

3.3.Оценка текущей деятельности руководителя службы персонала Выбираем в общем виде направления текущей оценки директора департамента по управлению персоналом [6, c.568, табл.9.2]:

-производительность труда и ее динамика;

-снижение нормативной трудоемкости производимой продукции;

-удельный вес технически обоснованных норм;

Требование к кандидату (табл.П2.1) на заявленную вакансию согласована с работодателем.

-уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика;

-коэффициент текучести и его динамика;

-количество незаполненных вакансий;

-количество претендентов на одно вакантное место;

-показатели по обучению и повышению квалификации персонала;

-затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика).

При этом результаты работы департамента оцениваем по установленным и расчетным показателям, а оценку личных качеств проводим экспертными (внутренние и внешние эксперты) методами.

Внутренних экспертов (рис. 1.2), в количестве 10 человек, выбираем из числа руководителей и сотрудников подчиненных подразделений (отработавших не менее одного года):

- отдел организации труда и заработной платы;

- отдел кадрового обеспечения и развития.

Внешних экспертов (рис.1.2) выбираем в количестве 10 человек, выбираем методом случайного выбора из числа сотрудников (отработавших не менее одного года) подразделений управляемых первым заместителем генерального директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала (рис.1.2):

-отдел организации и развития корпоративных отношений;

-отдел юридически-правовых отношений;

-группа юридически-правового обеспечения;

-группа информационно – экономической безопасности.

В это количество внешних экспертов входят также генеральный директор, его заместители, главный бухгалтер и начальники финансового и планово-экономического отделов.

По материалам источников [1, 3, 5, 6, 8, 9] составляем оценочную таблицу16 и производим расчеты.

При этом задаемся исходными данными.

Тип организации: производственно-торговое предприятие.

Отраслевая принадлежность: текстильная промышленность17.

Общая численность: 1112 работающих, из которых основных и вспомогательных производственных рабочих - 796 чел.; линейных руководителей - 67 чел.; блок материально-технического обеспечения - чел.; финансово-экономический блок – 34 чел.; служба продаж – 118 чел.

Таблицы, как правило, разрабатываются экспертами или консультантами соответствующего профиля.

Также таблицы могут разрабатываться внутренними консультантами и специалистами в самой организации.

Представленные мной таблицы носят учебный характер их цель показать направления и порядок проведения данной работы. Поэтому втор предлагает проверять и адаптировать разработанные таблицы к конкретным условиям конкретной организации.

Я с учебной целью ввожу разную отраслевую принадлежность предприятий входящих в финансовопромышленную группу (ФПГ).

(включая логистическую и транспортную службы); административноуправленческий аппарат (включая департамент управления персоналом – чел.) и младший обслуживающий персонал (22 чел.) – 72 чел.

Производим количественную и качественную оценку директора департамента управления персоналом (приложение 2).

Оценочная таблица работы директора департамента управления персоналом Количественные Выполнение программы корпоративного развития Выполнение мероприятий «междудепартаментским Соблюдение сроков сдачи Наличие квалификации, занимаемой должности Порядок ранжирования не приведен.

Выбор параметров и/или качеств определяется выполняемой работой и отобранными экспертами, а затем они корректируются в зависимости от целей оценки и задач организации.

Оценка производиться при наличии более 50% (по мнению эксперта) качеств, по трем параметрам 1достаточно, 2-хорошо, 3-отлично.

Способность подчинить конфликтные ситуации деловые письма, приказы, Проанализируем отдельные полученные количественные результаты.

Все планы установленные департаменту выполнены на 100% - это один из главных показателей качества работы, за которую директор получает свою заработную плату. Если недовыполнение бюджета по обучение (при условии, что все средства были выделены) снижает показатели работы департамента, то уменьшение средств на найм персонала, при выполнении основного плана подразделением, есть величина положительная. Таким важным показателем является отчетность, которая также выполняется на 100%.

Определим комплексный количественный показатель:

kколкомп = (kI + kII +…+ kn)/n=(100+75+68+82+79+64+100)/7=81%, что является достаточно высоким показателем работы руководителя.

Также проанализируем отдельные качественные показатели. Так, например, наиболее низкий показатель «Чуткое и внимательное отношение к людям» при высоком показатели «Умение разрешать конфликтные ситуации» говорит о довольно жестком характере руководителя, но четко отслеживающим все процессы в коллективе.

Определим комплексный качественный показатель:

kкачкомп = (kI + kII +…+ kn)/n=(17+15+15+16+6+24+26)/7=15,57, что также следует признать достаточным, свыше 50% от идеальных показателей.

Переходим к выборочной21 экономической оценке работы директора департамента по управлению персоналом. Расчеты производим по формулам, приведенным в литературе [3, 6, 9, 11].

Производим расчеты производительности труда, для чего принимаем дополнительные исходные данные:

q=5 850 000 000 пог.м.=263 250 000 руб. – годовой объем произведенной продукции в натуральном и денежном выражении;

Jчг=1880 часов – среднее число часов отработанных одним рабочим в год;

Из направлений приведенных в начале этого раздела (с.22-23). По части направлений будет оцениваться деятельность старшего инспектора по кадровой работе.

Jч=8 часов - длительность рабочего дня;

Jд=235 дней –количество отработанных рабочих дней приходящихся на одного среднесписочного рабочего (Р=796-среднесписочная численность основных рабочих в данном году).

Определяем выработку на одного списочного рабочего:

Вн= q/Р=5850000/796=7349 п.м. или в денежном выражении 330716 руб.

Определяем дневную производительность:

Jпч=Вн/ Jд =7349/235=31п.м. или в денежном выражении 1407 руб.

Для дальнейших расчетов принимаем, те же показатели для предыдущего года:

qпг=5730000 п.м., Рпг=801чел., тогда Внпг=7154 п.м. и 321910 руб., Jпчпг=30 п.м. и 1350 руб.

Определяем увеличение производительности труда:

таким образом, динамика производительности составляет 3% в год.

Принимаем среднюю зарплату по предприятию 8000 руб. в месяц, тогда общий годовой фонд зарплаты составит Фзп=1112х8000х12=106752000 руб.

Определяем уровень заработной платы, приходящийся на единицу продукции:

Узп=Фзп/ q=10675200/5850000=18,25 руб. на 1п.м.

В заключении рассчитываем коэффициент текучести кадров, приняв, что за текущий период уволилось 118 человек (из них 34 ИТР):

что для легкой промышленности ниже среднеотраслевых показателей (15при превышении средней зарплаты по отрасли на 25%.

Общие выводы. По всем показателям директор департамента по управлению персоналом за истекший период (период оценки) сработал на достаточно хорошем уровне и по итогам работы заслуживает поощрения.

3.4. Квалификационная оценка сотрудников службы персонала Данную оценку проведем на примере оценки старшего инспектора по кадровой работе.

Основными направлениями, по которым оценивается работа старшего инспектора по кадровой работе, являются [6, c.568, 9, с.486-488]22:

-количество вакантных мест в организации;

-количество претендентов на одно вакантное место;

-коэффициент текучести по категориям персонала23;

-коэффициент интенсивности текучести кадров23;

Оценку проводим только по ИТР без учета линейных руководителей на производстве (принимаем, что данный специалист ведет этот участок работы).

Данный коэффициент рассчитываем по службе продаж.

-коэффициент стабильности ;

-коэффициент закрепленности23.

Проводим также балльную [6, c.569] оценку этого специалиста по степени сложности и качеству выполняемой работы экспертами (руководителями и главными специалистами, для которых проводилась данная работа).

Типовая анкета балльной оценки приведена в приложении 2.

Проводим экспертную квалификационную оценку работы старшего инспектора по кадровой работе и результаты сводим в таблицу 3.6.

Оценочная квалификационная таблица работы старшего инспектора по кадровой работе 2 Выполненная выполненной Переходим к общим и расчетным показателям.

По участку, который ведет оцениваемый специалист количество вакантных мест составляет 17, из которых 12 человек не хватает в службе продаж. При этом общая численность ведомого участка составляет 227 чел.

На момент оценки рассматривалось 10 кандидатов на вакантные места, таким образом количество претендентов на одно вакантное место приходится менее одного человека (kвак=0,59).

Рассчитываем коэффициенты по службе продаж.

Коэффициент текучести:

где Рв - число уволившихся менеджеров и специалистов службы персонала из 34 чел. уволившихся ИТР за рассматриваемый период (Уитр).

Коэффициент интенсивности текучести кадров:

Коэффициент стабильности (постоянства):

где Чср.сп – среднесписочная численность службы продаж; Чшт – штатная численность службы продаж.

Коэффициент закрепленности:

где Рв2 – число уволившихся сотрудников службы продаж со стажем от 2-х лет.

Выводы. По совокупности оценок можно признать работу старшего инспектора по кадровой работе можно признать удовлетворительной, но не достаточной, особенно по коэффициентам текучести и интенсивности текучести. По всей вероятности необходимо отправить указанного специалиста на повышение квалификации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Представляя вышеизложенные материалы, автор еще раз подчеркивает, что не является сертифицированным профессионалом в области управления персоналом и данная разработка представляет только личное мнение по указанной проблеме.

Автор оставляет за собой право вносить изменения в данные рекомендации как самостоятельно, так и по рекомендациям сообщников и/или оставить все без изменений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Управление человеческими ресурсами/под ред.М.Пула, С.Уорнера.- СПб.:

Питер, 2002.-1200с.

2.Василенко Е.И. Курс лекций: «Управление персоналом».-M.: РУДН, 2002.с.

3.Хентце Й., Метцер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике/пер. с нем. Г.А.Рахманина.-М.: Международные отношения. с.

4.Мордвинов С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16.-М.: ИНФРА-М, 2000.-288с.

5.Комисарова Т.А.Управление человеческими ресурсами._М.: Дело, 2002.с.

6.Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2004.-636с.

7.Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов/ И.И.Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г.Ольдерогге и др.; Под общ.ред. И.И.Мазура.- М.: Высшая школа, 2003.-1077с.

8.Дмитриенко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб.пособие.-К.: МАУП,2002.-248с.

9.Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учеб.

пособие.-М.: Изд-во «Экзамен», 2004.-544с.

10.Методика оценки персонала, ориентированной на результат:

руководители: Методика разработана по проекту ТАСИС/ http://management.com.ua/hrm/hrm004.html 11.Экономические показатели бизнеса. / Е.К.Смирницкий. М.: Экзамен, 2002.-512с.

Примерная должностная инструкция заместителя директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала 1.1.Общие положения 1.1.Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Заместителя генерального директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала предприятия (учреждения, организации).

1.2.Заместитель генерального директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия (учреждения, организации).

1.3.Заместитель генерального директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала подчиняется непосредственно директору предприятия (учреждения, организации).

1.4.На должность Заместителя генерального директора по организационнокадровому управлению и развитию персонала назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности на руководящих и других должностях по управлению персоналом не менее (пяти) лет и других руководящих должностях от 8 (восьми) лет.

1.5.Заместитель генерального директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала должен знать:

-законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития;

-цели, стратегию развития и бизнес-план предприятия (учреждения, организации);

-профиль, специализацию и особенности структуры предприятия (учреждения, организации);

-методику планирования и прогнозирования потребности в персонале;

www.avp.ru (адаптирована).

-методы анализа количественного и качественного состава работающих;

-систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов;

-порядок заключения трудовых договоров, тарифных соглашений и регулирования трудовых споров; трудовое законодательство;

-экономику, социологию и психологию труда;

-современные теории управления персоналом и его мотивации;

-формы и системы оплаты труда, его стимулирования;

-методы оценки работников и результатов их труда;

-передовые технологии кадровой работы; стандарты и унифицированные формы кадровой документации;

-основы технологии производства; экономику и организацию производства;

-средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

-правила и нормы охраны труда.

1.6.В период временного отсутствия Заместителя генерального директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала, его обязанности возлагаются на директора департамента по управления персоналом.

2.Функциональные обязанности Заместитель генерального директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала:

2.1.Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.

2.2.Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определяет ее основные направления в соответствии со стратегией развития предприятия (организации) и мер по ее реализации.

2.3.Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия (учреждения, организации) в части обеспечения его трудовыми ресурсами.

2.4.Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии (учреждении, организации) работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом Примечание. Функциональные обязанности Заместителя директора по управлению персоналом определены на основе и в объеме квалификационной характеристики по должности Заместителя директора по управлению персоналом и могут быть дополнены, уточнены при подготовке должностной инструкции исходя из конкретных обстоятельств.

перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях.

2.5.Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала.

2.6.Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.

2.7.Определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии (учреждении, организации), созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий, условий для утверждения здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи.

2.8.Обеспечивает организацию и координацию проведения исследований по созданию нормативно-методической базы управления персоналом, изучению и обобщению передового опыта в области нормирования и организации труда, оценки персонала, профотбора и профориентации, внедрение методических и нормативных разработок в практику.

2.9.Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом.

2.10.Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.

2.11.Обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии (учреждении, организации), составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения.

2.12.Обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия (учреждения, организации) на основе внедрения социально-экономических и социально психологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств компьютерной техники, коммуникаций и связи.

2.13.Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия (учреждения, организации), обеспечивающих управление персоналом.

2.14.Организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

Заместитель генерального директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала имеет право:

3.1.Давать подчиненным ему сотрудникам и подразделениям поручения и задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

3.2.Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий подчиненных ему сотрудников и подразделений.

3.3.Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности Заместителя директора по управлению персоналом от служб и подразделений предприятия (учреждения, организации).

3.4.Вступать во взаимоотношения со сторонними учреждениями и организациями для решения оперативных вопросов, входящих в компетенцию Заместителя директора по управлению персоналом.

3.5.Представлять интересы предприятия (учреждения, организации) в сторонних учреждениях и организациях по вопросам, относящимся к его функциональным обязанностям.

4.Ответственность Заместитель генерального директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала несет ответственность за:

4.1.Результаты и эффективность работы по подбору персонала предприятия (учреждения, организации), поддержание благоприятного моральнопсихологического климата в коллективе, состояние трудовой дисциплины.

4.2.Ненадлежащее обеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а также работу подчиненных ему подразделений по вопросам их производственной деятельности.

4.3.Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ подчиненных ему подразделений.

4.4.Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора предприятия (учреждения, организации).

4.5.Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил внутреннего распорядка, правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия (учреждения, организации), его работникам.

4.6.Необеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины работниками подчиненных подразделений.

5.Право подписи. Условия работы 5.1.Заместителю генерального директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

5.2.Режим работы Заместителя директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии (учреждении, организации).

5.3.В связи с производственной необходимостью, Заместитель директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

5.4.Для решения оперативных вопросов, связанных с управлением персоналом предприятия (учреждения, организации), Заместителю директора по организационно-кадровому управлению и развитию персонала может выделяться служебный автотранспорт.

С инструкцией ознакомлен _ "_"_ г.

Типовая должностная инструкция директора департамента по управлению персоналом [5] 1.Общие положения 1.1.Выполняет ответственные функции по работе персоналом.

1.2.Руководит формированием и проведением в жизнь программ в области кадровой политики.

1.3.Подчиняется генеральному директору27, но имеет право проявлять инициативу и независимость при выполнении возложенных на него задач.

1.4.Во время отсутствия его обязанности исполняет работник службы персонала, находящийся в иерархии управления на следующей ступени.

1.5.В своей деятельности руководствуется стратегией развития организации, приказами и распоряжениями генерального директора, нормативными документами, действующими в РФ и утвержденными в организации, а также настоящей должностной инструкцией.

2.Квалификационные требования 2.1.Высшее образование по специальности и стаж работы в области управления персоналом не менее 5 лет.

2.2.При наличии ученой степени магистра делового администрирования (кандидата психологических, педагогических или юридических наук) стаж работа в области управления персоналом от 3 лет.

2.3.Любое высшее образование и стаж работы по специальности не менее лет, на руководящей работе от 3 лет.

2.4.Наличие знаний, навыков и способностей в области управления персоналом, подборе, оценке и ротации работников организации.

Адаптирована.

Если предусмотрена должность 1-го заместителя генерального директора по организационно-кадровому управлению и развитию (см.рис.1.2), то директор департамента, соответственно подчиняется ему.

3.1.Принимает решение о найме и об увольнении менеджеров нижнего и среднего уровней, специалистов и рабочих28.

3.3.При решении о найме персонала может привлекать профессионалов экспертов.

Организует работу по разработке и использованию (адаптации) профессиональных и психологических тестов.

3.4.Организует и проводит оценку и аттестацию персонала.

3.5.Осуществляет руководство планированием деловой карьерой менеджеров и специалистов.

3.6.Руководит разработкой учебных программ и осуществляет контроль над их применением для повышения квалификации, подготовке и переподготовки персонала организации.

3.7.По согласованию с генеральным директором и руководителями соответствующих подразделений осуществляет ротацию и перемещение кадров, при необходимости организуя для них повышение квалификации и переподготовку.

3.8.Руководит поиском талантливой молодежи в университетах и вузах и привлекает перспективных студентов к работе в организации в процессе учебы.

3.9.Руководит проведением социологических исследований на предмет определения психологического климата в службах, отделах и подразделениях организации.

3.10.Организует и осуществляет контроль над кадровым делопроизводством.

3.11.Контролирует и организует необходимой информации до работников организации.

3.12.Контролирует условия работы персонала и правильность использования специалистов.

3.13.Организует разработку, поиск и использование систем, новых форм и стимулов мотивации и поощрения сотрудников.

3.14.Дважды в год отчитывается по вопросам кадровой политики перед Советом директоров.

3.15.По результатам отчетного года отчитывается по вопросам кадровой политики перед общим собранием акционеров29.

Директор департамента по управлению персоналом имеет право:

Наем и увольнение менеджеров более высокого уровня является прерогативой генерального директор и/или Совета директоров.

В отдельных случаях перед профсоюзной организацией.

4.1.Поощрять и применять меры административного воздействия к менеджерам и специалистам службы персонала.

4.2.По согласованию с вышестоящим руководством заключать договора и соглашения с консалтинговыми компаниями, научно-исследовательскими организациями и отдельными консультантами на проведение работ и исследований по направлениям деятельности службы персонала.

5.Ответственность Директор департамента по управлению персоналом несет ответственность за:

5.1.За неисполнение (ненадлежащее исполнение) приказов и распоряжений вышестоящих руководителей, в части управления персоналом.

5.2.За упущения в реализации программ и мероприятий по работе с персоналом.

5.3.За превышение установленных показателей текучести кадров.

5.3.За ухудшение психологического климата в подразделениях.

С инструкцией ознакомлен _ "_"_ г.

Примерная должностная инструкция старшего инспектора по кадровой работе 1.Общие положения 1.1.Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность старшего инспектора по кадровой работе (в дальнейшем старший инспектор).

1.2.Старший инспектор отдела кадров назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия по представлению начальника отдела кадрового обеспечения и развития (см.

рис.1.2).

1.3.Старший инспектор подчиняется начальнику отдела кадрового обеспечения и развития.

1.4.На должность старшего инспектора назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами на инженерно-технических или линейных руководящих должностях.

1.5.Старший инспектор должен знать:

- законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом;

-трудовое законодательство; структуру и штаты предприятия, его профиль и специализацию;

-кадровую политику и стратегию предприятия;

-системы и методы оценки персонала;

-методы анализа профессионально - квалификационной структуры кадров;

-порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением;

-организацию табельного учета;

-методы учета движения кадров, порядок составления установленной отчетности;

-основные правила и нормы охраны труда.

2.Функциональные обязанности Старший инспектор:

2.1.Участвует в работе по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.

2.2.Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия.

2.3.Осуществляет работу по подбору и отбору кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

2.4.Участвует в работе по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях.

2.5.Участвует в организации и проведение аттестации работников предприятия, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, оформляет круг специалистов, подлежащих повторной аттестации.

2.6.Участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.

2.7.Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек, и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.

2.8.Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения.

Примечание. Функциональные обязанности старшего инспектора по кадровой работе определены на основе и в объеме квалификационной характеристики и могут быть дополнены, уточнены при подготовке должностной инструкции исходя из конкретных обстоятельств.

2.9.Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению.

2.10.Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль над состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение.

2.11.Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

Старший инспектор имеет право:

3.2.Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий в соподчиненных головной организации кадровых службах, по направлением своей деятельности.

3.3.Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам своей компетенции.

4.Ответственность Старший инспектор несет ответственность за:

4.1.Результаты и эффективность производственной деятельности в соответствии с данной должностной инструкцией, приказами и распоряжениями вышестоящих руководителей 4.2.Не обеспечение выполнения своих функциональных обязанностей.

4.3.Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ и порученных заданий.

4.4.Невыполнение приказов, распоряжений и поручений вышестоящих руководителей, по направлениям своей деятельности.

4.6.Не соблюдение трудовой и исполнительской дисциплины.

С инструкцией ознакомлен _ "_"_ г.

Примеры разработки типовых и оценочных документов Приложение Название и реквизиты агентства-исполнителя (ФИО: консультанта) Директор департамента по управлению персоналом _ (_) Первого заместителя генерального директора по организационно-кадровому Основные направления деятельности [1,6, 7]:

-разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий;

-формирование кадровой политики и корпоративной культуры организации;

-анализ потребности в квалификации персонала для целей и задач организации;

-прогнозирование, планирование и управление человеческими ресурсами в зависимости и в соответствии с планами развития организации;

-управление оплатой и стимулированием труда: построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения;

-руководство разработкой перечнем новых специальностей и должностей;

-маркетинг рынка труда.

№ Примерный перечень требований на замещение Степень важности: Примечание п/п вакантной должности Первого заместителя 1-обязательно генерального директора по организационно- 2-необходимо кадровому управлению и развитию персонала 3-желательно Профессиональные качества кандидата (нужное подчеркнуть) Специальность Высшее образование специализации «Управление персоналом» специализации «Социальная психология»

специализации «Экономика и управление на предприятии»

7 Специальная подготовка по направлению: + управление персоналом Степень важности может быть изменена по соображениям и/или видением этих показателей оценивающего специалиста (эксперта).

Здесь и ниже название специализации условное (отражающее суть) может отличаться от конкретной специализации в конкретном ВУЗе.

9 Профессиональный опыт на руководящих + должностях по управлению персоналом не менее Личностные качества кандидата (нужное подчеркнуть и пояснить) 11 Устная речь (способность ясно и четко выражать + свои мысли при контактах с сотрудниками) законодательства 13 Хорошее знания экономики управления и умение + практического бюджетирования и бизнеспланирования мероприятий, методических рекомендаций самостоятельно определять трудность и значение переговоров) 16 Умение принимать самостоятельные решения + (подход к решению сложных задач) 17 Организаторские способности, умение + организовать работу служб и отделов, умение структурировать работу больших трудовых коллективов Таблица оценки соответствия требований заказчика ФИО поз.

перечня

АНКЕТА

1-е интевью 2-е интевью 3-е интевью Требование к кандидату (табл.П2.1) на заявленную вакансию согласована с работодателем.

работы директора департамента управления персоналом Количественные 1 Выполнение планов, 2 Выполнение бюджета по 3 Выполнение бюджета 4 Уровень выполнения 5 Выполнение программы развития предприятия мероприятий совместно «междудепартаментским 7 Соблюдение сроков сдачи государственной 1 Наличие квалификации, занимаемой должности 2 Владение передовыми 3 Умение подобрать, Порядок ранжирования не приведен.

Выбор параметров и/или качеств определяется выполняемой работой и отобранными экспертами, а затем они корректируются в зависимости от целей оценки и задач организации.

Оценка производиться при наличии более 50% (по мнению эксперта) качеств, по трем параметрам 1-достаточно, 2-хорошо, 3-отлично.

4 Способность подчинить личные интересы общественным 6 Чуткое и внимательное отношение к людям 5 Умение разрешать конфликтные ситуации 7 Умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции

РЕЗЮМЕ

Контакты:

Вакансия: Первый заместитель генерального директора по организационнокадровому управлению и развитию персонала.

Зарплата: от $.

Предпочтения по рассматриваемой вакансии: Большой опыт работы в области управления персоналом. Знание условий и тенденций развития рынка труда. Умение организовать все процессы кадрового делопроизводства. Работа в крупных промышленных и торговых предприятиях на руководящих должностях по управлению персоналом.

Квалификация и опыт работы: Участие в разработке стратегии развития компании, создание оптимальной структуры управления персоналом, организация взаимодействия кадровых служб предприятий внутри холдинга. Формирование корпоративной политики предприятия, анализ и мониторинг рынка труда и взаимодействие с кадровыми агентствами Опыт управления службой персонала в коллективе до 3500 человек.

Трудовая деятельность (последние 10 лет).

2001-н.вр. – заместитель генерального директора по кадрам и режиму ZZZZ.

Организация работы службы персонала холдинга и подведомственных предприятий.

Разработка планов развития и систем мотивации персонала. Организация обеспечения информационной, коммерческой и интеллектуальной защиты интересов холдинга. Член Совета директоров.

1998-2001г.г.- начальник отдела труда и заработной платы (ОТиЗ) комбината SSSSS.

Руководство разработкой технически обоснованных норм и нормативов, мероприятий по снижению издержек и экономии заработной платы.

1996-1998 г.г. – консультант, заместитель директора кадрового агентства DDDD.

Работа с крупными предприятиями по подбору руководителей.

1994-1996 г.г.-старший инспектор отдела кадров завода GGGG.

Подбор и расстановка кадров, организация кадрового делопроизводства.

Образование и навыки. Высшее: Ленинградский политехнический институт (1980экономика и управление промышленностью. Высшая комсомольская школа, г.

Москва (1987).

Курсы и повышение квалификации:

1998г. Международный корпус экспертов США. "Управление персоналом" (курс доктора Р. Белла, США).

1989 г.1-я в СССР Школа менеджеров Чрезвычайного и полномочного Посла СССР, профессора В.Н. Белецкого.

Компьтер: уверенный пользователь Word, Excel, 1C и др.

Язык: немецкий разговорный.

Личные качества:

Высокий уровень организаторских, коммуникативных и аналитических способностей.

Персональная информация:

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

П4.1.Ключевые руководители Для получения полного контроля над производственными процессами, снабжением, сбытом, продажами, сырьевыми, ресурсными и финансовыми потоками в интересах основных (мажоритарных) акционеров необходимо иметь базовую команду, состоящую из ключевых руководителей. Кроме генерального директора в нее должны входить:

-главный строитель (инженер)38;

-директор по финансам и экономике;

-коммерческий директор;

-главный бухгалтер;

-руководитель службы безопасности;

-директор по персоналу.

Все указанные руководители подбираются с участием и по рекомендациям генерального директора, и руководства управляющей компании. При этом в любом случае они согласовываются с владельцами бизнеса и с учетом мнения генерального директора принимаются на работу в установленном порядке. Для каждого из них индивидуально устанавливается испытательный срок.

П4.2.Работа с существующим руководящим составом Главный принцип управления: максимально и эффективно использовать существующих руководителей. При этом должны быть определены уровни выполняемых задач их соответствие поставленным целям и планам, а также ключевые компетенции руководителей. Их достаточность/недостаточность выполняемым функциям.

Заменяемые ключевые руководители. Если на должностях, которые, относятся к ключевым руководителям, работают конкретные специалисты, то они временно выводятся за штат с полным сохранением заработной платы. С каждым из них проводится индивидуальная работа, и после определения ключевых компетенций каждого рассматривается вопрос об их дальнейшем использовании. По возможности вводятся должности заместителей На основании изложенных материалов после приема на работы данный руководитель разрабатывает конкретный план работы по управлению и развитию персонала.

Возможен подбор из работающих на предприятиях комплекса руководителей.

замещенных должностей и советников (с сохранением полной средней зарплаты по прежнему месту работы).

Чтобы не вносить панику39 не нужно «делать резких движений» и не стоит начинать работу с увольнения и перемещений остальных руководителей аппарата управления.

То же самое относится к руководителям предприятий комплекса.

В течение организационного периода (3 месяца) разрабатывается реформированная структура управления комплекса и затем в установленном законом порядке проводится аттестация руководящего состава и возможные перемещения по должностям40.

Перед аттестацией руководителей проводится оценка ценности рабочего места/должности для вновь разработанной оргштатной структуры41.

В общем случае аттестация проводится для административных должностей, кроме формальных показателей (возраст, образование, срок нахождения на занимаемой должности и т.п.), по следующим основным показателям:

-объем и качество работы;

-знания и навыки, необходимые для выполняемой работы;



Pages:   || 2 |
 
Похожие работы:

«МЕТРОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА ТЕКСТИЛЬНЫХ МАТЕРИАЛОВ И ТОВАРОВ МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ к лабораторным работам по курсам Общая теория измерений, Метрология, стандартизация и сертификация и Стандартизация, метрология и сертификация для студентов специальностей 200503 Стандартизация и сертификация, 080401 Товароведение и экспертиза товаров, 080301 Коммерция (торговое дело) и 220501 Управление качеством Иваново 2004 Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОТКРЫТЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УТВЕРЖДАЮ Первый проректор по учебной работе _ Е.Н. Шербак _ 2011 г. МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ ДИСЦИПЛИНЫ                                                                   УЧЕБНОЙ ПРОКУРОРСКИЙ НАДЗОР Уровень основной образовательной программы БАКАЛАВРИАТ Направление подготовки (специальность) 030900 ЮРИСПУДЕНЦИЯ   Москва I. Методические рекомендации для преподавателя Прокурорский надзор является и...»

«Федеральное агентство по образованию АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ГОУВПО АмГУ УТВЕРЖДАЮ Зав. кафедрой ХиЕ Т.А.Родина _2007г. КОНЦЕПЦИИ СОВРЕМЕННОГО ЕСТЕСТВОЗНАНИЯ УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ПО ДИСЦИПЛИНЕ для специальности 032301 – Регионоведение Составитель: И.В.Филимонова Благовещенск 2007 г. Печатается по решению редакционно-издательского совета инженерно-физического факультета Амурского государственного университета И.В.Филимонова Учебно-методический комплекс по дисциплине...»

«Управление образования и науки Тамбовской области Тамбовское областное государственное образовательное автономное учреждение дополнительного профессионального образования Институт повышения квалификации работников образования Тамбовское областное государственное бюджетное учреждение Межрегиональный центр возрождения духовно-нравственного наследия Преображение Формирование системы духовно-нравственного развития и воспитания детей и молодежи в образовательных учреждения всех видов и типов...»

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ М.В.ЛОМОНОСОВА ФАКУЛЬТЕТ ВЫЧИСЛИТЕЛЬНОЙ МАТЕМАТИКИ И КИБЕРНЕТИКИ Анализ данных, обучение по прецедентам, логические игры, системы WEKA, RapidMiner и MatLab (ПРАКТИКУМ НА ЭВМ КАФЕДРЫ МАТЕМАТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ) УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Дьяконов А.Г. Москва, 2010 г. Печатается по решению редакционно-издательского совета факультета вычислительной математики и кибернетики МГУ имени М.В. Ломоносова Рецензенты: Ю.И. Журавлёв, д.ф.-м.н., профессор,...»

«Международный союз электросвязи \ Совместный проект МСЭ-ЦНИИС Международный Центр по Тестированию Телекоммуникаций (МЦТТ) Тестирование на соответствие международным стандартам Декабрь 2009 г. г. Москва Содержание ВВЕДЕНИЕ АББРЕВИАТУРЫ СТАНДАРТИЗАЦИЯ NGN 1 ТЕСТИРОВАНИЕ НА СООТВЕТСТВИЕ 2 ПОДХОД ЕТСИ 2. ПОДХОД МСЭ 2. ОПЫТ ТЕСТИРОВАНИЯ НА СООТВЕТСТВИЕ 2. ТЕСТИРОВАНИЕ НА СООТВЕТСТВИЕ НА МОДЕЛЬНЫХ СЕТЯХ 2. ПРАВИЛА И ПОРЯДОК ТЕСТИРОВАНИЯ УСЛУГ, РЕАЛИЗОВАННЫХ НА БАЗЕ NGN ПРИНЦИП СТАНДАРТИЗАЦИИ УСЛУГ 3....»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (ГОУВПО АмГУ) УТВЕРЖДАЮ Зав. Кафедрой КиТ Е.С.Новопашина 2007 г. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ МАТЕРИАЛОВЕДЕНИЕ для специальности 070602 Дизайн Составитель: Т.И. Согр 2007 г. Печатается по решению редакционно-издательского совета факультета социальных наук Амурского государственного Университета Т.И. Согр Учебно-методический комплекс по дисциплине Материаловедение для студентов очной формы обучения...»

«В. С. Березовский, И. В. Стеценко Создание электронных учебных ресурсов и онлайновое обучение Киев Издательская группа BHV 2013 УДК 37.091.64:004 ББК 74.202.4 Б48 Березовский В. С., Стеценко И. В. Б48 Создание электронных учебных ресурсов и онлайновое обучение: [Учебн. пособ.] / В. С. Березовский, И. В. Стеценко. — К.: Изд. группа BHV, 2013. — 176 с.: ил. ISBN 978-966-552-266-9 Изложены основные принципы разработки и создания учебного контента с помощью Adobe Captivate 6, а также организации и...»

«Федеральное агентство по образованию Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ) Кафедра Эксплуатация и ремонт автомобилей УТВЕРЖДАЮ: Председатель учебно-методического совета СибАДИ, проректор по учебной работе С.В. Мельник _ __ 2008 г. ПРОГРАММА И ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО ЭКЗАМЕНА по специальности 190601 – Автомобили и автомобильное хозяйство Методические указания Составители: Н.Г. Певнев, А.П. Ёлгин, В.А. Лисин Согласовано с Учебно-методическим объединением...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ, ИНФОРМАЦИИ И БИЗНЕСА КАФЕДРА АИС ДИСКРЕТНАЯ МАТЕМАТИКА Методические указания к выполнению контрольной работы студентами специальности АИС Часть I Ухта 2003 УДК 60.5 Л41 Лихачев В.Н., Баскакова Ю.Л. Дискретная математика. Методические указания к выполнению контрольной работы студентами специальности АИС. – Ухта: Институт управления, информации и бизнеса, 2003. – 15 с. Методические указания предназначены для студентов...»

«Федеральное агентство по образованию АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ГОУВПО АмГУ УТВЕРЖДАЮ Зав.кафедрой ВИ и МО Н.А. Журавель _2008 г. ТЕОРИЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ПО ДИСЦИПЛИНЕ для специальности 032301 – Регионоведение Составитель: д.и.н., профессор Буянов Е.В. Благовещенск 2008 г. Печатается по решению редакционно-издательского совета факультета международных отношений Амурского государственного университета Е.В. Буянов Учебно-методический комплекс по...»

«Приведены научные методы в сфере исследования процессов, услуг и работ по удовлетворению потребностей покупателей в текстильных мате­ риалах и швейных изделиях. Практикум содержит основные теоретиче­ ские сведения по методам статистической обработки экспериментальных данных и планированию эксперимента, методические указания для про­ ведения лабораторных работ, приложения и перечень рекомендуемой ли­ тературы. Для студентов вузов и аспирантов специальности Сервис, а также Технология швейных...»

«№2709 КОНСТРУКТИВНОЕ УСТРОЙСТВО ОДЕЖДЫ МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ к выполнению лабораторной работы по дисциплине “Конструирование одежды” для студентов специальностей 280800, 260902, 281300 дневной и заочной форм обучения СПИНКА А 2 Б 1 3К н.о. н.о. А В Р н.о. Г К 4А С н.о. Н Ы Е С н.о. Е Л н.о. 5О 6 Д СПИНКИ ЭСКИЗ МОДЕЛИ Иваново ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования ИВАНОВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ТЕКСТИЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ...»

«Министерство образования и науки РФ ГОУ ВПО Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ) Кафедра Организации перевозок и управления на транспорте МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ОФОРМЛЕНИЮ КУРСОВЫХ РАБОТ, ПРОЕКТОВ И ВЫПУСКНЫХ КВАЛИФИКАЦИОННЫХ РАБОТ Составитель М.А. Миргородский Омск СибАДИ 2010 УДК 658.516 ББК 30.86 Рецензент канд. наук, доц. Д.И. Заруднев. Работа одобрена научным методическим советом специальности Организация перевозок и управление на транспорте факультета...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Нижегородский государственный университет им.Н.И.Лобачевского В.И. Швецов, А.Н. Визгунов, И.Б. Мееров БАЗЫ ДАННЫХ Учебное пособие Издательство Нижегородского госуниверситета Нижний Новгород 2004 УДК 681.3 ББК 32.97 Ш 93 Ш 93 Швецов В.И., Визгунов А.Н., Мееров И.Б. Базы данных. Учебное пособие. Нижний Новгород: Изд-во ННГУ, 2004. 217 с. Учебное пособие посвящено важнейшей составляющей широко разрабатываемых и используемых информационных...»

«М.А. Кустикова, М.Н. Мешалкина, В.Л. Мусяков, А.Н. Тимофеев Методические указания к лабораторным работам по разделу ОПТИКО-ЭЛЕКТРОННЫЕ ГАЗОАНАЛИЗАТОРЫ Санкт-Петербург 2010 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ОБОБЩЕННАЯ СХЕМА, ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ И ОСОБЕННОСТИ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ СИГНАЛОВ В ГАЗОАНАЛИТИЧЕСКИХ ПРИБОРАХ И СИСТЕМАХ Обобщенная схема газоаналитического прибора Особенности работы устройств пробоподготовки Основные характеристики измерительных преобразователей. 12 газоанализаторов Коэффициент...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА Волгоградский филиал Руководитель ООП Сервис Карев В.Н., к.х.н., доцент подпись ЗАДАНИЕ на выпускную квалификационную работу в форме дипломного проекта Студенту: Игнатьев Константин Сергеевич Тема ВКР: Использование технологии BPWin – для управления сервисным предприятием утверждена...»

«МАТЕРИАЛЫ КОНФЕРЕНЦИИ 73 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Приложение Интернет-ресурсы содержит ссылки на ведущие электронные ресурсы Панов Б.В., Шабалов В.А., Юрлов Ю.Н. наук и управления персоналом. Филиал СПбГИЭУ, Череповец, Дистрибутивы электронного учебника и деe-mail: chereng@rambler.ru мо-версия доступны на официальном сайте: www.chereng.ru. Особенности: Весь материал разбит на отдельные блоки – разделы, которые охватывают целостный круг во- БИЗНЕС-ПЛАН просов, объединенных по критерию направление...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Национальный минерально-сырьевой университет Горный УТВЕРЖДАЮ Ректор профессор В.С. Литвиненко Программа вступительного испытания при поступлении в магистратуру по направлению подготовки 080200 – МЕНЕДЖМЕНТ по магистерской программе Стратегический менеджмент Санкт-Петербург Программа вступительного экзамена в магистратуру по направлению...»

«ЗАОЧНАЯ ЕСТЕСТВЕННО-НАУЧНАЯ ШКОЛА ПРИ СИБИРСКОМ ФЕДЕРАЛЬНОМ УНИВЕРСИТЕТЕ МАТЕМАТИКА АДАПТАЦИОННЫЙ КУРС Учебное пособие Допущено УМО по классическому университетскому образованию в качестве учебного пособия по дисциплине вузовского компонента Математика. Адаптационный курс для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности ВПО 010101 Математика, направлениям 010100 Математика, 010300 Математика. Компьютерные науки Красноярск ИПК СФУ 2009 УДК 51(075) ББК 22.1я73 K97...»






 
© 2013 www.diss.seluk.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Методички, учебные программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.