WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 


Pages:     | 1 || 3 | 4 |

«Факультет экономики и управления Кафедра инновационной экономики АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ РЕГИОНАЛЬНЫМИ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ Учебное пособие для подготовки магистров по ...»

-- [ Страница 2 ] --

9. Что представляет собой технология антикризисного управления?

2.2. Классический менеджмент в антикризисном управлении Антикризисное управление представляет собой совокупность форм и методов для решения управленческих задач, сформировавшихся и выкристаллизовавшихся за годы развития менеджмента как науки и практики. Наиболее рельефно в нем проявляется ситуационный подход.

Это объясняется высокой изменчивостью во времени и пространстве состояния внутренней и внешней среды кризисной социальноэкономической системы. Основной отличительной особенностью конкретной ситуации является ее реальность (а не гипотетичность).

Поэтому и принятие управленческого решения в соответствии с конкретной ситуацией должно быть конкретным. В равновесной (сбалансированной) региональной социально-экономической системе целый ряд управленческих решений может быть общенапраленным и виртуальным, поскольку они не призваны приводить к конкретным изменениям. Напротив, в условиях кризиса основная часть управленческих решений призвана вносить улучшающие изменения, а следовательно, и решения должны быть конкретными. В этом – одно из ситуационных отличий специального антикризисного управления от общего управления.

Особенностью разработки решений в антикризисном управлении является их базирование на анализе конкретных ситуаций с обязательным учетом граничных параметров обеспечения неизменности качества региональной социально-экономической системы, т.е. условий сохранения базовых характеристик. Эта постоянная очерченность антикризисного менеджмента указанными граничными параметрами сообщает ему специфику, выделяющую из других специализаций менеджмента.

Тем не менее, в антикризисном управлении присутствуют многие классические школы менеджмента в виде различных форм и методов. Это касается как методологии исследования, прогнозирования управленческих ситуаций, так и методик разработки и реализации управленческих решений.

В современном антикризисном менеджменте наиболее рельефно представлены следующие концептуальные направления, или управленческие школы:

1) операционно-административная;

2) человеческих отношений и поведений;

3) количественная;

4) системно-ситуационная;

5) организационной культуры;

6) процессуальная.

Каждое из выше названных концептуальных направлений специфицируется центральной управленческой проблемой и формами ее решения. Важно иметь в виду, что управленческая наука и практика собирают в себе большое множество концептуальных построений, которые составляют специальный предмет. Мы останавливаем внимание лишь на тех управленческих школах, которые наиболее четко проявляются в современном антикризисном менеджменте.

1. Операционно-административная школа.

Основоположники теории управления операциями и теории администрирования Фредерик Тейлор (1856–1915 гг.) и Анри Файоль основное внимание своей научно-практической мысли сосредоточили на поиске оптимизационного механизма внутри социально-экономической системы: первый – на уровне линейного персонала, второй – на уровне администрации фирмы. Операционно-организационные рекомендации Ф. Тейлора и принципы управления А. Файоля находят применение и в современном менеджменте.

Для антикризисного управления актуальны следующие выводы и рекомендации Ф. Тейлора:

1) менеджмент способен максимизировать благосостояние как собственников (работодателей), так и персонала (наемных работников), поскольку интересы обеих групп оказывают взаимно стимулирующее действие (в этой связи задача антикризисного управления может быть сведена к согласованию интересов собственников и работников на путях выведения социально-экономической системы из кризиса);

2) производительность труда оказывает решающее влияние на эффективность в промышленности (в условиях дефицита ресурсов, характерного для кризисных социально-экономических систем, увеличение организационными мерами производительности труда становится одним из наиболее реальных средств повышения эффективности производства);

3) применение научных методов является важнейшим условием развития менеджмента (применительно к антикризисному управлению этот постулат формулируется в виде требования научного подхода к анализу динамических процессов в кризисной социально-экономической системе, к составлению перспективной модели ее равновесного состояния и разработке обеспечивающих механизмов);

4) социально-экономическая системп выиграет, если в ней каждая группа работников сосредоточится на том, что она умеет делать наиболее успешно (в условиях организационного стресса у руководителей нет запаса времени на переподготовку кадров, поэтому наименее затратным средством повышения эффективности может стать распределение задач между работниками таким образом, чтобы каждый сосредоточился на тех функциях, с которыми он справляется наиболее успешно);

5) награда должна следовать очень быстро за выполнением работы (в кризисной социально-экономической системе, несмотря на крайнюю ограниченность денежных ресурсов, следование этому правилу имеет особое значение, поскольку в противном случае не удастся ни сформировать доверяющую команду, ни решить наиболее острые практические задачи);

6) там, где это не вредит делу, надо идти на уступки рабочим, так как уступки – это тоже награда (в условиях организационного стресса одной из центральных задач руководства становится сплочение трудового коллектива, обеспечение сотрудничества управляющих и рабочих. Одним из средств сглаживания противостояний могут стать порционированные уступки отдельным требованиям рядовых инженеров, техников, рабочих).

В общем виде «тейлоризм – это классическая геометрия труда, важнейшими аксиомами которой являются организационная гармония и экономическая и психологическая целесообразность».

Весьма поучительно для антикризисного менеджмента следующее замечание последнего представителя тейлоризма – Генри Форда: «Задача социально-экономической системы – производить для потребления, а не для наживы или спекуляций. Стоит сообразить народу, что производитель ему не служит, и конец его недалек». Это предупреждение касается не только внешнего, но и внутреннего взгляда на социально-экономическую систему. В кризисном состоянии важно, чтобы члены трудового коллектива были убеждены в целесообразности их усилий по поддержанию производства, его модернизации и реконструкции. Если же коллектив разочаруется в полезности своих напряжений, то завод (фабрику и т. п.) вряд ли удастся вытащить из кризисной ситуации.

Сформировавшаяся на пятилетие позже учения Ф. Тейлора концепция администрирования придала новое качество научному менеджменту, наполнив системным содержанием работу управленческого персонала (аппарата). Практика показывает, что именно квалификация управленческого звена, его организованность и интеллект становятся решающим фактором в антикризисном менеджменте, который предъявляет наиболее жесткие требования к качеству управленческих решений и точности (по содержанию и граничным параметрам) их реализации.

Общепризнанным автором теории администрирования считается А. Файоль. Применительно к антикризисному менеджменту концепция администрирования предлагает исследовать деятельность всей кризисной социально-экономической системы (а не ее фрагментов – как это проявляется в тейлоровском подходе) с точки зрения широкой перспективы и на этой основе разрабатывать принципы управления, обеспечивающие достижение искомого результата – выхода из кризиса. В книге «Общий и промышленный менеджмент» (1916 г.) А. Файоль заложил основы теории административного управления. В разработанных им принципах управления сформулированы правила построения и функционирования управленческого аппарата социально-экономической системы, многие из которых актуальны и для современного менеджмента.

Рассмотрим некоторые из этих принципов применительно к антикризисному управлению:

1) разделение труда (следует четко разделить функции антикризисных управляющих, чтобы исключить дублирование и безответственность);

2) власть и ответственность (только наделение четкими полномочиями позволяет возложить на менеджеров конкретную ответственность за результаты работы);

3) дисциплина (в неустойчивой социально-экономической системе зачастую ослабевает дисциплина, что еще более ухудшает ситуацию;

поэтому от высшего менеджмента требуются повышенные усилия для поддержания и ужесточения дисциплины на всех уровнях управления и в низовом звене);

4) единоначалие (оно особенно актуально, «когда на корабле пожар»);

5) приоритет общего над частным (в кризисной социальноэкономической системе все должно быть подчинено главной задаче – выходу из кризиса);

6) справедливость (она особенно важна в условиях организационного стресса, когда даже малые несправедливые действия руководства могут привести к общественному взрыву);

7) стабильность рабочего места (в кризисной социальноэкономической системе одним из средств стабилизации внутренней среды может быть сохранение неизменности рабочих мест, отказ от частых перемещений работников, что призвано придать им уверенность);

8) корпоративный дух (лишь коллектив, живущий как одна семья, может успешно преодолеть кризис; поэтому формирование корпоративного духа является одной из центральных задач антикризисного менеджмента).

По мнению А. Файоля, по мере подъема по управленческой лестнице важность административной установки возрастает, а технической – снижается. Следует заметить, что эта закономерность характерна для прогнозируемых социально-экономических систем будущего, в которых высшее руководство будет все более отходить от конкретного производства, концентрируя внимание на маркетинге и финансах.

Напротив, в антикризисном менеджменте сохраняется, а кое-где и усиливается его техногенная составляющая. Это объясняется тем, что для вывода социально-экономической системы из кризисного состояния, как правило, недостаточно административных мер, а требуются развернутые мероприятия по освоению новых изделий, оптимизации технологических процессов, переподготовке кадров и т.п., которые могут выступать решающим фактором улучшения ситуации. В этом заключается одно из специфических качеств антикризисного управления, отличающее его от общего менеджмента.

Таким образом, различия в подходах к антикризисному менеджменту с позиции концепций Ф. Тейлора и А. Файоля имеют не сущностный, а уровневый характер. Каждая из них занимает в антикризисном менеджменте свое место, образуя в совокупности целостную управленческую школу.

2. Школа человеческих отношений и поведений.

Это научное направление, сформировавшееся в 30–50-е годы XX в., подвергло критике концепцию «экономического человека» (учение Тейлора–Файоля) как центрального объекта стимулирования полезной деятельности и обосновало необходимость анализа в процессе труда психологической деятельности индивидов.

Первые широкие исследования психологических факторов в процессе производства связывают с работами Гуго Мюнстерберга (1863–1916 гг.), которого считают основоположником промышленной психологии, психотехники (тестирование, отбор кадров и др.). В наиболее полном виде концепция использования человеческих отношений в формировании коллективов и мотивации их деятельности получила отражение в работах Джорджа Элтона Мэйо (1880–1949 гг.).

На основании многолетних (1927–1939 гг.) исследований психофизических процессов в многотысячном коллективе завода телеграфных аппаратов в г. Хоторне (штат Иллинойс) Дж. Э. Мэйо, Ф. Ретлисбергер и другие сформировали специальную философию менеджмента – «систему человеческих отношений». Эксперименты показали, что на трудовую деятельность сильно влияют отношения в небольших неформальных группах. Применительно к антикризисному управлению идеи Мэйо и Ретлисбергера формулируются следующим образом:

1) с каждым работником надо обращаться как с индивидуальной личностью (в условиях организационного стресса чрезвычайно необходим индивидуальный подход к каждому члену коллектива, с тем, чтобы придать ему устойчивость и определить функции по стабилизации обстановки);

2) на трудовую активность сильно влияют личные проблемы, которые не могут быть простыми (это требует от менеджеров разного уровня в условиях кризиса повышенного внимания к личным проблемам подчиненных и непременной помощи);

3) отношение к труду сильно зависит от отношений в небольших неформальных группах (такие группы могут создать невыносимые условия для производительной работы не только отдельных членов, но и социально-экономической системы в целом; поэтому нейтрализация неформальных групп в условиях кризиса должна быть возложена лично на руководителей соответствующих подразделений со строгой отчетностью);

4) эффективная информация может быть решающим фактором производства (стройная система внутри информации особенно необходима социально-экономическим системам, находящимся в неустойчивом состоянии, когда от ее достоверности, полноты и оперативности нередко в решающей степени зависят четкость действий персонала и судьба социально-экономической системы);

5) самым сильным фактором в трудовых отношениях является стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе (этот момент важно использовать при формировании корпоративного духа, единого стремления к ее защите от распада и расформирования);

6) главным критерием отбора управляющих, особенно нижнего звена, является владение искусством общения с людьми (неустойчивое экономическое состояние социально-экономической системы отражается и на благополучии персонала; это требует от менеджеров высокого искусства общения с подчиненными, снятия острых проблем и т.п., с тем чтобы удержать людей от акций неповиновения).

Приведенные положения концепции человеческих отношений характеризуют выход проблемы мотивации персонала за рамки чисто товарно-денежных (экономических) отношений и существенное возвышение психологической составляющей. В условиях рынка именно такая система управления, где основное внимание уделяется человеческим отношениям, является наиболее оптимальной.

В экономической литературе получил довольно широкое применение термин «человеческий фактор». Под этим обычно понимают личность, группу лиц, коллектив, общество, включенные в систему управления. В данном контексте человеческий фактор рассматривается как субъективнопсихологический аспект управленческой программы. В зависимости от состояния внутренней и внешней среды социально-экономической системы (спокойная, неспокойная, уравновешенная, возмущенная, инерционная, быстро меняющаяся, кризисная и т. п.) роль человеческого фактора изменяется. Особенно она возрастает в кризисных социальноэкономических системах, где осуществление стабилизационных мероприятий (реконструкции, реструктуризации, диверсификации, замены производимой продукции и т. п.) предполагает заинтересованную работу каждого члена коллектива, более глубокое использование личностных достоинств.

Логическим продолжением управленческой концепции человеческих отношений явились исследовательские работы о поведенческих проявлениях в процессе трудовой деятельности. Наряду с развитием теории общего менеджмента, эти исследования и базирующиеся на них рекомендации имеют большое значение для антикризисного управления.

Несмотря на различия объектов исследования (в первом случае – это отношения между людьми в группах, а во втором – поведение человека в зависимости от ситуаций), предмет изучения и в концепции человеческих отношений, и в поведенческой концепции весьма сходен. Это реактивные действия людей на различные условия в зависимости от личностных качеств и их проявлений во взаимоотношениях в коллективе. Отношения в коллективе и поведенческие проявления в своей совокупности формируют психологическое поле социально-экономической системы, которое особым специфическим образом реагирует на изменение среды и участвует в достижении поставленных целей. Что касается кризисной социальноэкономической системы, то ее психологическое поле характеризуется крайне высокой психологической напряженностью и обусловленной этим слабой психологической устойчивостью системы. Такое состояние психологического поля кризисной социально-экономической системы, наряду с недостатками, сообщает топ-менеджменту некоторые преимущества. Главное из них – в высокой готовности неуравновешенной, напряженной психосистемы к резким и значительным изменениям (ввиду разбалансировки системы и ослабления сдерживающих сил).

В современном антикризисном менеджменте могут найти творческое применение выводы и рекомендации на основе «теории X и Y» Дугласа Макгрегора (1906–1964 гг.), которого считают одним из основоположников поведенческой доктрины. В экстремальных оценках через призму «теории X и Y» управление кризисной социальноэкономической системой может быть построено по одному из следующих диаметральных типов:

Управление типа X. Основывается на том, что человек избегает работу, не желает брать на себя ответственность и предпочитает, чтобы им управляли. В таких оценках персонала антикризисный менеджмент должен базироваться на жестком принуждении к работе и назначении авторитарных руководителей на разных этажах управленческой структуры.

Управление типа Y. Строится на том, что выполняемая работа представляет для человека естественную потребность, он способен к самоконтролю и его ответственность по отношению к социальноэкономической системе зависит от вознаграждения.

Естественно, что в реальном менеджменте нет в чистом виде ни системы типа X, ни системы типа Y. Однако в зависимости от качественного свойства социально-экономической системы, степени ее кризисности может оказаться предпочтительной одна из этих систем.

Попытки их комбинирования привели к возникновению объединительных концепций. Однако, несмотря на ортодоксальность «Теории X и Y», для антикризисного управления она представляется более предпочтительной.

Это объясняется тем, что в неустойчивом состоянии организации приобретают повышенную значимость четкость организационных структур, категоричность решений и неукоснительность их исполнения.

Причем для социально-экономических систем, находящихся в состоянии глубокого организационного стресса, оказываются более эффективными подходы к менеджменту по системе типа X. Напротив, для социальноэкономических систем, осуществляющих антикризисные меры в условиях относительной стабильности, предпочтительна система управления типа Y.

Значительный вклад в развитие теории мотивации на основе поведенческой концепции внес Абрахам Маслоу (1908–1970 гг.).

Предложенная им «пирамида потребностей» (Пирамида Маслоу) базируется на следующих трех постулатах:

1) люди постоянно нуждаются, и их потребности никогда не могут быть удовлетворены;

2) неудовлетворенность потребностей побуждает к действию;

3) существует определенная иерархия потребностей, обусловленная объективными и личностными факторами.

Потребности двух нижних уровней А. Маслоу называл дефицитными, а трех верхних – роста.

Через Пирамиду Маслоу кризисную социально-экономическую систему можно представить в двух основных состояниях: 1) выживание; 2) развитие.

Невозможно эффективно решать задачи развития социальноэкономической системы не достигнув определенной ее стабилизации. Это, однако, не исключает возможности и необходимости разработки и поэтапного осуществления некоторых мер развития параллельно с основными стабилизационными действиями. Что касается потребностей в коллективе, то методика их ранжирования по Маслоу может быть весьма полезной для дифференцированной мотивации конкретных групп работников. Такой подход может быть эффективен в условиях острого дефицита денежных средств, характерного для кризисных социальноэкономических систем, когда необходимо отобрать ключевые группы работников и четко их простимулировать для выполнения стабилизационных функций.

Таким образом, школа человеческих отношений и поведений дает интересный инструментарий для исследования проблем и решения прикладных задач антикризисного управления. Многие сформировавшиеся в рамках этого научного направления теоретические выводы и рекомендации имеют актуальность для современного менеджмента.

3. Количественная школа.

Бурное развитие математического аппарата, электронновычислительной техники, с одной стороны, и усложнение экономических систем – с другой, вынесли на повестку дня проблему использования количественных методов расчетов в проектировании и обеспечении функционирования социально-экономических систем различного уровня.

Экономико-математические расчеты в оценке кризисной ситуации и составлении многовариантной вероятностной картины ее развития представляют особенную ценность для антикризисного управления, где предъявляются наиболее высокие требования к быстроте принятия решений (естественно, без ущерба их качеству).

Зарождение количественной школы обычно относят к 50–60 гг.

XX в., когда в мире получило активное развитие экономикоматематическое моделирование. В числе первооткрывателей этого научного направления в менеджменте называют американских профессоров В. Леонтьева, Дж. Марча и X. Саймона. В России математические концепции управления получили развитие в работах академиков Л. В. Канторовича, С. С. Шаталина, Н. Я. Петракова и др. За ту сложность, которую представляет собой составление программ, описывающих экономические процессы взаимодействия субъектов и объектов управления, количественную школу называют также школой управленческой науки.

Компьютеризация сбора и обработки управленческой информации представляет собой один из основных инструментов антикризисного менеджмента. В нем находят наиболее широкое применение следующие положения и приемы количественной школы:

1) экономико-математический анализ генезиса событий в кризисной социально-экономической системы;

2) методы количественных измерений в оценке управленческих решений;

3) экономико-математическое моделирование развития кризисной ситуации;

последовательных шагов («дерево целей»).

Процесс принятия решений на основе количественных методов состоит из следующих этапов:

1 этап – определение границ и критериев. Для решения управленческих задач в кризисной социально-экономической системе имеется крайне ограниченный набор ресурсов (фонды, люди, время и др.).

При этом управляющие жестко ограничены в точности решений, поскольку даже небольшие отклонения могут привести к необратимым (невосполнимым) утратам. В неустойчивом состоянии промышленной фирмы основными ограничителями являются материально-финансовые ресурсы и налоговое поле (относительно постоянная сумма регулярных налоговых и внешних платежей). В этих границах управляющие вынуждены обеспечивать не только простое воспроизводство, но и добиваться постоянных приращений в направлении выхода из кризиса (т. е. осуществлять развитие). Поскольку управленческие решения, как правило, многовариантны, то для отбора лучшего из них нужны критерии, или стандарты социально-экономической системы. Последние имеют индивидуальный характер для каждой социально-экономической системы, а в условиях кризиса, как правило, ужесточаются.

2 этап – выявление альтернатив. Его суть заключается в нахождении иных, кроме известного, вариантов решения управленческой задачи. Это необходимо для получения неожиданно благоприятного развития событий в кризисной социально-экономической системе, имеющей в силу такого своего состояния повышенную восприимчивость к переменам. Высшему руководству (топ-менеджменту) важно иметь в виду, что даже в условиях организационного стресса в управленческом аппарате довольно сильно нежелание заниматься поиском альтернативных вариантов решений, и его работники склонны к формализму. Поэтому для пользы дела контроль за такой работой желательно брать на себя высшим руководителям социально-экономической системы. Тем более, что может сформироваться такой вариант решения, который предусмотрит ущемление интересов части управляющих высшего звена. Причем, в кризисной социальноэкономической системе такой вариант решения наиболее вероятен ввиду ее предрасположенности к крутым переменам.

3 этап – сравнение альтернатив. Практика показывает, что эффективность такой работы выше там, где разработка, изобретение альтернативных вариантов решения и их оценка осуществляются разными исполнителями. В этом случае оценщики всецело сосредоточиваются на интересах фирмы, и их не затрагивают амбициозные интересы разработчиков идей. Сложность задачи сравнения вариантов обусловлена наличием, как правило, нескольких оценочных критериев. Для упрощения сравнений приходится некоторые критерии объединять, что добавляет неточности. Поэтому очень важно провести четкое ранжирование критериев, применяя соответствующие коэффициенты влияния на общий результат.

При этом главным (определяющим) критерием выступает обеспечение как минимум нулевого платежного баланса.

Следует иметь в виду, что для кризисной социально-экономической системы вопросы сохранения интеллектуалоемкой продукции, сокращения персонала, функционирования объектов соцкультбыта отодвигаются на второй план. Поэтому высшее руководство, выбирая варианты решений по актуальным критериям, должно все же находить ресурсы и для хотя бы частичного решения названных стратегических проблем.

4 этап – выбор. В кризисной ситуации резко возрастает ответственность за выбранный вариант решения. В условиях организационного стресса обычно не находится идеальное решение. Это объясняется отсутствием достаточной информации, а также времени на анализ ситуации и выработку решения. И все же даже из того набора альтернатив, который удается сформировать, руководство обязано выбрать оптимальный. Однако практика показывает, что в силу множества субъективных факторов и избранный вариант решения в последующем подвергается довольно сильной доработке. Поэтому при внедрении (исполнении) принятых решений должна быть налажена четкая обратная связь, что позволит своевременно вносить эффективные управленческие коррективы.

Одним из базовых методов количественной школы в менеджменте выступает экономико-математическое моделирование. Основным назначением модели является изображение ситуации в облегченном для понимания виде. Моделирование развития событий с помощью компьютерной техники особенно полезно в условиях организационного стресса, когда необходимо тщательно просчитать, прежде всего, негативные последствия предлагаемых вариантов решений («теория игр», «аналоговые модели» и т. п.) 4. Системно-ситуационная школа.

Развитие фирм, а также экономических макро- и метасистем к 60-м годам XX в. обнажило проблему учета их соотнесенностей и взаимосвязей в пространстве и во времени. Это явилось основой для соответствующих исследований, которые развились в концепции системного и ситуационного подходов в менеджменте.

Основная суть системного подхода заключается в рассмотрении совокупности элементов социально-экономической системы в виде целостной системы, которая, как их интегративная форма, обладает качествами, нехарактерными элементам. В такой постановке элементами системы являются ее производственные, маркетинговые, финансовые и другие подразделения. А в масштабах макроэкономики уже сама социально-экономическая система рассматривается как элемент макросистемы, интегрирующей в новое качество множество социальноэкономических систем, инфраструктурных и иных формирований.

Развитие системного подхода явилось реакцией на возрастание роли учета взаимосвязей внутренних элементов социально-экономической системы (люди, фонды, структура, технологии, коммуникации и т. п.) в получении нового качества менеджмента. «В настоящее время системный подход можно считать универсальной методологией менеджмента, суть которой – формирование образа мышления, рассматривающего в единстве все явления внешней и внутренней среды». В антикризисном управлении системный подход выступает базовой методологией в оценке состояния кризисной социально-экономической системы, прогнозировании развития событий и разработке решений по направлению их в заданное русло.

Системный подход предполагает рассмотрение социально-экономической системы как целостной системы в меняющейся среде. Он требует учета складывающихся ситуаций, что особенно важно в социальноэкономических системах, находящихся в состоянии стресса.

Это подтверждает тезис о том, что для антикризисного управления предпочтительно рассмотрение в единстве системного и ситуационного подходов и применение соответствующей объединительной методологии, т. е. в некоторой мере рассмотрение системного и ситуационного подходов как единой методологии антикризисного менеджмента выступает в качестве его отличительной особенности. Если в общем менеджменте в действиях управляющего можно допустить чисто ситуационный подход, то в антикризисном управлении недоучет качества системы, которую представляет собой кризисная социально-экономическая система, а также динамики мезо- или макросистемы, элементом которой она является, чреват неточными решениями и крупными потерями. В этом заключается главная причина системно-ситуационной направленности антикризисного менеджмента.

Системно-ситуационный подход в антикризисном управлении предполагает осуществление мониторинга внутренней и внешней среды социально-экономической системы, экспресс-анализа состояния системы, составление прогнозов развития ситуации и разработку многовариантных управленческих решений, адекватных ее изменению.

Одной из разновидностей системно-ситуационного направления в менеджменте является маркетинговая концепция, которая в применении к кризисным социально-экономической системам имеет некоторые особенности, обусловленные чрезвычайно высокой изменчивостью среды и острой дефицитностью ресурсов (прежде всего финансовых и временных).

В общем виде решение конкретных проблем антикризисного управления с позиций системно-ситуационного подхода предполагает выделение следующих компонент:

– существо проблемы (в чем заключается основное несоответствие между равновесным и кризисным состоянием социально-экономической системы);

– локализация проблемы (в какой сфере, области, отрасли, социально-экономической системы проявляется основная часть кризисности);

– кто «владеет» проблемой (какое подразделение социальноэкономической системы в наибольшей мере заинтересовано в устранении конкретного явления кризисности);

– масштаб проблемы (насколько существенны для социальноэкономической системы проявления конкретной кризисности);

– временной график зарождения и динамики проблемы (когда возникла кризисность, как она развивалась во времени, каковы прогнозы ее дальнейшей динамики).

Исследование причин кризисности социально-экономической системы и разработку мероприятий по их преодолению удобно осуществлять методами анализа конкретных ситуаций. Выделяют следующие пять типов анализа конкретных ситуаций:

1) всесторонний (глубокое изучение ключевых проблем кризисности социально-экономической системы в совокупности ее внутренней и внешней сред);

2) специализированный (выделяется центральное проблемное звено кризисной социально-экономической системы и проводится его углубленное изучение);

разрабатывается альтернативный вариант решения по выходу из кризиса);

4) «на выживание» (исследуются граничные параметры обеспечения неизменности системы кризисной социально-экономической системы);

5) интегрированный (привлечение информации о функционировании других социально-экономических системах деловой среды, макросистем).

Показанная выше стратификация проблемы кризисности и типизация анализа конкретных ситуаций может применяться как для социальноэкономической системы в целом, так и для отдельных ее элементов. Такой многоуровневый подход к анализу и разрешению проблемы кризисности социально-экономической системы позволит, с одной стороны, глубже и структурно четче разобраться в существе проблемы, с другой – вовлечь больше ресурсов разных уровней в ее разрешение на основе системноситуационных методов.

5. Школа организационной культуры.

На рубеже 80–90-х гг. прошлого века в менеджменте сформировалось концептуальное направление, получившее название «Школа организационной культуры». Его родиной считается Япония. Под организационной культурой понимаются совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающие работникам понять назначение социально-экономической системы в целом (смысла их деятельности, во имя чего они работают), механизм ее функционирования и тем самым создать нормы деятельности и поведения, правила следования им.

Исходной посылкой данного научного направления является следующий тезис: повышение общей технической, образовательной культуры персонала, культуры межличностных отношений приносит более высокий производственный эффект, нежели любые отдельные узкопрофильные инвестиции.

Появление этого направления в менеджменте явилось реакцией на информационный взрыв, на резкое расширение общетехнической информированности персонала и повышение за счет этого его интеллектуально-производственного качества (эвристический рост, общее повышение производственно-технологической квалификации, предрасположенность к высокоинтеллектуализированному труду). В общем виде сущность данного научного направления сводится к тому, чтобы «...раскрепостить личность и через ее инициативность обеспечить дальнейшее развитие экономики страны, но при этом сохранить ее социальную ориентацию в максимально возможной мере». Применительно к антикризисному менеджменту методология и методики школы организационной культуры проявляются в систематическом обучении персонала как специальным, так и общетехническим, экономическим знаниям, привитие ему повышенной организованности, маневренности, умения самостоятельно ориентироваться в форс-мажорных (кризисных) ситуациях. Именно высокая обученность и профессиональная интеллектуализированность работников всей управленческой структуры социально-экономической системы в данном контексте может выступать как основа для оптимизационного антикризисного менеджмента.

В шторм неопытная команда корабля спускает паруса и отдается на волю волн, а высокоорганизованная, напротив, используя сильный ветер, ускоряет движение к цели. Аналогично и в менеджменте:

– высококвалифицированная команда менеджеров использует кризис для перевода социально-экономической системы в новое, более высокое экономическое качество (оптимизирует структуру, переаттестовывает и переставляет кадры и др.);

– высококвалифицированные инвесторы укрупняют свои пакеты акций и улучшают управляемость фондами;

– высококвалифицированный технический персонал осуществляет реконструкцию производства и освоение новой (нетрадиционной) продукции.

В целом концептуальное направление «организационной культуры»

представляет собой симбиоз следующих трех наиболее выраженных тенденций в современном менеджменте:

– демократизация (усиление демократических начал в управлении);

– технологизация (усиление внимания к техническому уровню производства);

– интернационализация (придание управлению международного характера, выравнивание национальных различий в менеджменте).

Рассмотрим эти слагаемые более подробно в ракурсе антикризисного управления.

1. Демократизация.

Такая тенденция проявляется в вовлечении персонала социальноэкономической системы (от рабочего до руководителя высшего звена) в процесс выработки управленческих решений по выходу из кризиса. Это достигается следующими путями:

1) приобретение работниками акций, облигаций и других ценных бумаг и через это расширение имущественного участия персонала в управлении делами кризисной социально-экономической системы (для этого провести эмиссию акций, облигаций и пополнить уставный фонд);

2) административное (экономическое) делегирование прав низовым производственным звеньям в выработке управленческих решений (вовлечение мастеров, технологов, рабочих в «кружки качества», проблемные группы и т.п.);

3) расширение участия профсоюзов в решении вопросов мотивации к труду, эргономики и социального развития трудовых коллективов.

2. Технологизация.

Научно-техническая революция ознаменовалась рядом открытий, которые коренным образом перестроили отношение ко многим традиционным представлениям о производстве. В этих условиях перед социально-экономической системой, находящейся в кризисном состоянии, встает дилемма: или путем сокращения площадей и перестановок оборудования активизировать процессы в традиционном производстве, или, продав часть фондов, на вырученные средства приобрести принципиально новую технологию для выпуска той же или родственной продукции. Второй путь представляет собой более радикальное средство преодоления ущерба от морального износа второго рода.

Практика показывает, что для выхода социально-экономической системы из состояния кризиса недостаточно финансовых мероприятий, а требуется глубокая работа по технологическим усовершенствованиям.

Причем в последнее время роль последних возрастает, что объясняется ускорением технического прогресса.

3. Интернационализация.

Происходящие в настоящее время глобализация экономики, укрупнение транснациональных корпораций, реструктуризация межгосударственных экономических образований (ЕС, OPEC, СНГ, Шанхайская ассоциация, Исламская Конференция и др.) придают новые черты характеру управления.

Первое – это унификация форм и методов менеджмента на базе международного опыта.

Второе – внедрение интегрированных форм и методов управления как в корпорации, так и в различные национальные административноэкономические организации.

Третье – интенсификация обмена управленческой информацией, унификация структурных форм хозяйственных социально-экономических систем, их финансово-экономической, производственно-технической и другой документации, терминологии.

Четвертое – совпадение сроков и сходство форм проявления в социально-экономической системах и интернационализация методов осуществления антикризисного управления на различных уровнях.

Интернационализация антикризисного управления проявляется в том, что наступление кризисности все более обусловливается отраслевыми, а не территориальными процессами на мегауровне.

Например, спад цен на нефть вызывает сокращение совокупного спроса в странах-экспортерах и сжатие производства товаров, прежде всего длительного пользования, предметов роскоши. Напротив, развертывание военных действий в одном из регионов мира влечет увеличение спроса на горюче-смазочные материалы и оживление соответствующей (нефтеперерабатывающей) промышленности. Высокие урожаи сельхозпродукции приводят к падению цен на продовольствие, что не позволяет фермерам окупить затраты, и как следствие вызывает сокращение закупок ими сельхозтехники; это, в свою очередь, вызывает кризис у сельхозмашиностроителей.

Как видно из приведенных примеров, процессы оживления деловой активности и кризисности обусловлены главным образом межотраслевыми (а не территориальными) взаимодействиями. Это указывает на необходимость того, чтобы при осуществлении антикризисного менеджмента уделялось возрастающее внимание учету динамики деловой активности в межотраслевом разрезе на мегауровне.

6. Процессуальная школа.

Подход к управлению как к процессу представляет собой современное, еще не устоявшееся в категориальном отношении и принципиальной структуре научное направление в менеджменте. Его сущность заключается в том, что управление рассматривается как единый процесс воздействия на социально-экономическую систему, а не как серия разрозненных действий. Следует заметить, что для антикризисного менеджмента процессный подход является особенно привлекательным.

Это объясняется тем, что в кризисной ситуации, как в никакой другой, требуется систематический мониторинг реализации последовательных управленческих решений и внесение коррективов сообразно изменяющейся внутренней и внешней среде социально-экономической системы.

Через призму процессного подхода антикризисный управляющий призван последовательно выполнять следующие функции:

– планирование;

– организация (формирование структуры и распорядительство);

– корректировки курса (внесение изменений в ранее принятые решения) в соответствии с изменившимися обстоятельствами, поскольку кризисное состояние социально-экономической системы характеризуется чрезвычайно высокой изменчивостью внутренней среды, а также достаточно сильной изменчивостью возмущающих воздействий внешней среды.

В антикризисном управлении четко просматриваются следующие постоянные процессы:

1) мониторинг внутреннего экономического состояния (кризисной динамики);

2) оценка деловой среды (динамики деловой активности ближнего окружения);

3) анализ состояния экономики на макро- и мезоуровне (через призму его влияния на кризисные процессы);

4) управление персоналом.

Процессный подход к антикризисному менеджменту предполагает следующие принципы:

– программно-целевое построение всей управленческой деятельности на всем протяжении кризисного состояния социальноэкономической системы – от зарождения кризиса до выхода на устойчивое функционирование;

– наличие постоянной обратной связи в реализации управленческих решений, сопровождаемой экспресс-анализом поступающей информации и их корректировкой;

– инновативность – как базовый принцип планирования антикризисных мероприятий и функционирования управленческого персонала;

– стратегическое мышление управляющих, т.е. под углом постоянного видения дальней перспективы и за пределами кризисного периода;

– предпринимательское (инициаторское) отношение менеджеров всей управленческой вертикали к решению задач антикризисного менеджмента;

– повышенная ответственность за решения (принятие и исполнение) на всех уровнях управления ввиду слабой устойчивости системы и небольших затрат для перевода ее в фатум.

Таким образом, в сжатом виде современный антикризисный менеджмент можно охарактеризовать следующими чертами (подходами):

1) кризисная социально-экономическая система – как система (органически увязанный комплекс людей и техники, функционирующий в условиях повышенной изменчивости среды);

2) управление – как процесс (саморазвивающаяся программноцелевая последовательность управленческих решений и действий);

3) расширенная демократизация решений (через систему имущественных и административно-общественных участий приобщение всех членов трудового коллектива к разработке и реализации решений по выводу социально-экономической системы из кризиса);

4) технологизация (главный акцент в преодолении кризиса – совершенствование производственного аппарата на базе компьютерных технологий);

5) интернационализация (интегрирование в антикризисном менеджменте наиболее эффективных его форм из разных стран).

Управление региональной социально-экономической системой – это адаптация. Таков краеугольный камень современной методологии антикризисного менеджмента. За многовековую историю человечество выработало три принципиально различных инструмента управления:

иерархия, рынок, культура. Применительно к антикризисному менеджменту каждый из них имеет следующие специфические формы.

Иерархия используется для наиболее быстрого прохождения управленческих действий сверху донизу в наиболее острых кризисных ситуациях и является основной формой антикризисного управления.

Конкурентно-рыночные рычаги антикризисного управления базируются на равноправных горизонтальных отношениях собственности для экономического принуждения субъектов внутренней и деловой среды к реализации решений по выводу региональной социально-экономической системой из кризиса.

Управление, базирующееся на культуре, представляет собой высшую ступень антикризисного менеджмента. Оно опирается на разрабатываемые и признаваемые ценности, традиции и приоритеты, которые понуждают каждого члена коллектива действовать так и не иначе, а именно к инициативным (творческим) действиям по технологическому росту, производственно-экономическому прогрессу (в том числе к преодолению кризиса и дальнейшему развитию). Именно в таком управлении в наиболее интеллектуализированном виде находят применение классические концепции менеджмента.

1. Что в современном антикризисном управлении применяется из операционно-административной школы?

2. Что в современном антикризисном управлении применяется из школы человеческих отношений и поведений?

3. Что в современном антикризисном управлении применяется из количественной школы?

4. Что в современном антикризисном управлении применяется из системно-ситуационной школы?

5. Что в современном антикризисном управлении применяется из организационной культуры;

6. Что в современном антикризисном управлении применяется из процессуальной школы?

2.3. Стратегия и тактика антикризисного управления Термин «стратегия» (от греч. stratos – войско, ago – веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.

Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования региональной социально-экономической системы и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия.

Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики – необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал региональной социально-экономической системы, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий.

Миссия (деловое кредо, «философия») региональной социальноэкономической системы – совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль региональной социальноэкономической системы в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Стратегия – совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий региональной социальноэкономической системы по реализации его миссии.

Цели – описание конечных и промежуточных состояний региональной социально-экономической системы в ходе реализации стратегии.

Задачи – конкретизация целей региональной социальноэкономической системы применительно к различным направлениям ее деятельности.

Действия – мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи.

Тактическими (оперативными) мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий.

Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений.

Учитывая это, разработка стратегии должна осуществляться в следующей последовательности: анализ социально-экономического положения региональной социально-экономической системы прогнозирование и сравнительная оценка возможных вариантов развития выбор оптимального варианта разработка стратегии реализации оптимального варианта реализация конкретных планов развития региональной социально-экономической системы мониторинг достижения поставленных целей корректировка стратегии по результатам мониторинга.

1. Анализ социально-экономического положения региональной социально-экономической системы.

Основными функциями анализа социально-экономического положения региональной социально-экономической системы являются:

- оценка фактического состояния, включающая сбор, обработку и анализ различной информации;

- разработка методов комплексного анализа информации;

- формирование и ведение информационно-аналитической базы данных о социально-экономическом положении региональной социальноэкономической системы.

Анализ социально-экономического положения региональной социально-экономической системы необходим для определения направления структурных преобразований, выявления наименее слабых мест, поиска направления стимулирования деятельности, определения наиболее эффективных направлений развития региональной социальноэкономической системы.

2. Прогнозирование и сравнительная оценка возможных вариантов развития региональной социально-экономической системы.

Прогнозирование и сравнительная оценка возможных вариантов развития региональной социально-экономической системы состоит в разработке сценариев развития и оценке последствий воздействий принимаемых управленческих решений.

3. Выбор оптимального варианта.

В современных условиях в целом выбор варианта должен базироваться на сценарии ускоренного инновационного развития. Выбор варианта производится путем сопоставления потенциально возможных тенденций развития с учетом совокупности факторов (внешних и внутренних).

4. Разработка стратегии реализации оптимального варианта.

Этап 1. Актуализация потребности в разработке стратегии является инициативой региональной социально-экономической системы.

Этап 2. Определение целей, их детализация и разработка системы показателей, характеризующих состояние региональной социальноэкономической системы. Определение видения региональной социальноэкономической системы как объекта стратегического планирования.

Определение миссии региональной социально-экономической системы является логическим продолжением разработки видения. Это уже не столько образ региональной социально-экономической системы в различных аспектах, сколько «амбициозное заявление о намерениях».

Миссия не обязательно должна быть амбициозной, но чаще всего несколько завышенная формулировка миссии является дополнительным стимулом достижения поставленных целей. Создается ситуация, когда реализация миссии является победой над ограниченными возможностями, своеобразным «прыжком выше головы», представляя сверхзадачу, решение которой ассоциируется с общим успехом. Упрощенно миссия региональной социально-экономической системы определяется ответом на два вопроса: что региональная социально-экономическая система намеревается предложить, каково ее предназначение, в каком направлении региональная социально-экономическая система намерена развиваться?

Ответ на первый вопрос позволяет сформулировать миссию, направленную во внешнюю среду, «миссию вовне». Ответ на второй вопрос определяет предназначение региональной социальноэкономической системы для себя, сформировать «миссию вовнутрь».

«Миссия вовне» и «миссия вовнутрь» являются взаимосвязанными векторами развития региональной социально-экономической системы, обеспечивая важнейший метод стимулирования, когда каждая региональная социально-экономическая система вносит вклад в осуществление «миссии вовне», осознавая необходимость ее реализации для обеспечения «миссии вовнутрь» в обмен на гарантии выполнения притязаний на новые возможности, возникающие в результате развития региональной социально-экономической системы.

Этап 3. Определение текущего состояния.

При определении текущего состояния региональной социальноэкономической системы необходимо рассматривать его сильные стороны и слабые стороны.

Этап 4. Определение состояния внешней среды региональной социально-экономической системы.

Состояние внешней среды региональной социально-экономической системы представляет множество факторов (на мега- и макроуровнях).

Этап 5. Определение критериев оценки и ограничений.

Если показатель – это количественная модель состояния, то критерий не обязательно является количественной категорией. Например, критерий преемственности альтернативы – это правило выбора, согласно которому решение должно обеспечивать требуемую эффективность операции. Иными словами, критерий – это оценочная модель сопоставления альтернатив, позволяющая осуществить выбор. В основу системы критериев может быть положена система качественноколичественных показателей развития региональной социальноэкономической системы. При сравнении альтернатив эксперты выносят суждения, исходя из которых принимается окончательное решение.

5. Программирование и реализация конкретных планов развития региональной социально-экономической системы.

6. Мониторинг достижения поставленных целей.

Отслеживаются показатели, характеризующие состояние региональной социально-экономической системы, проводится анализ их в динамике.

7. Корректировка стратегии развития по результатам мониторинга.

При корректировке стратегии по результатам мониторинга можно выделить следующие основные моменты: во-первых, процедуры проверки степени согласованности решений, принимаемых на разных уровнях прогнозирования; во-вторых, принятие компромиссных решений в ситуациях, когда имеется необходимость согласования способов и методов прогнозирования анализируемых процессов и, в-третьих, степень достижения поставленных целей.

При корректировке стратегии необходимо проанализировать, в какой мере решены следующие задачи:

– стимулирование реализации плана в целом и отдельных мер;

– степень достижения главной цели и целей стратегии, насколько достоверна информация для принятия решений о распределении ресурсов на достижение целей;

– имеется ли необходимая информация для уточнения и корректировки мер;

занимающаяся разработкой стратеги развития.

1. Раскройте понятие и сущность стратегии и тактики.

2. В какой последовательности должна осуществляться разработка стратегии?

3. Какова роль мониторинга в системе стратегического планирования?

4. Каким образом осуществляется анализ социально-экономического положения региональной социально-экономической системы?

5. В современных условиях какие определены критерии оценки и ограничений при разработке стратегии?

6. Раскройте механизм реализации стратегических и тактических решений в антикризисном управлении.

7. Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию.

2.4. Антикризисное управление персоналом. Социальное партнерство В кадровой политике реализуется поэтапно:

1) разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2) организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

3) информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

4) финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5) политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

6) оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Можно выделить четыре типа кадровой политики в условиях кризиса социально-экономической системы [5].

1. Пассивная кадровая политика. У руководства социальноэкономической системы нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы.

Кадровая служба не прогнозирует кадровые потребности и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.

2. Реактивная кадровая политика. Руководство социальноэкономической системы осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы изданный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.

3. Превентивная кадровая политика. Руководство социальноэкономической системы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию. Кадровая служба располагает средствами не только диагностики, ной прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.

4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство социально-экономической системы имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее. Кадровая служба располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды. Кроме того, программа кадровой работы с вариантами ее реализации является составной частью плана реорганизации.

В число важнейших вопросов работы с кадрами в данной ситуации входят методы преодоления сопротивлении нововведениям со стороны персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления (табл. 1 [5]).

1.Метод адаптивных изменений. Конфликты разрешаются посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.

2.Метод принудительных организационных изменений.

Предусматривает использование силы. Процесс дорогостоящий и не желательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования. Использовать можно в условиях острого дефицита времени.

3.Метод управления сопротивлением. Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства – не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.

4.Кризисный метод. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию социальноэкономической системы. Нужно помнить только, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;

выбрать метод управления сопротивлением.

Сопротивление контролируется по минимуму с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений.

Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.

Методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления Принудительных Большая срочность Быстрота изменений Большое изменений Цели и принципы профсоюзного движения и его роль в антикризисном управлении. В России история профсоюзного движения начинается с 1905 г. Профсоюзы пережили эпоху мировых войн и мощных социальных потрясений, периоды гонений и времена, когда они были частью государственной машины. За долгие годы своего существования они выработали свод целей и принципов, имеющих универсальную ценность. Ныне в своей деятельности они исходят из убеждения, что:

система наемного труда порождает неизбежные противоречия между работниками и работодателями, собственниками средств производства. Эти противоречия касаются в первую очередь вопросов организации, условий оплаты и охраны труда, предоставления социальных гарантий трудящимся и членам их семей;

удовлетворение социально-экономических требований трудящихся, защита и обеспечение их прав и интересов могут быть достигнуты более эффективно в результате совместных действий;

для осуществления своих законных прав и интересов необходимо, чтобы трудящиеся были объединены в профсоюзные организации, которые защищают экономическую свободу и независимость каждого работника и обеспечивают преодоление изначального неравенства сил между наемным работником и работодателем;

решение социально-экономических задач невозможно без взаимодействия с государством. Это особенно важно в условиях продолжающегося кризиса.

Политика государства по отношению к профсоюзам отражена в Конституции Российской Федерации, законах «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности», «О коллективных договорах и соглашениях», «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», а также в Кодексе законов о труде Российской Федерации, Основах законодательства Российской Федерации об охране труда, Законе «О занятости населения в Российской Федерации».

Профсоюзы выступают одним из гарантов социального мира. Они последовательно добиваются осуществления экономического роста на основе твердой приверженности идеалам социальной справедливости.

Этот принцип заложен в документах Организации Объединенных Наций, Международной Организации Труда, а также Всемирной встречи на высшем уровне в 1995 г. в Копенгагене, на которой главы правительственных делегаций более 180 стран, включая Россию, взяли на себя обязательства:

регламентировать продолжительность рабочего времени;

осуществлять политику полной занятости и улучшения условий труда;

гарантировать минимальную заработную плату, обеспечивающую удовлетворительные условия жизни;

распространить социальное страхование на всех, кто в нем нуждается;

обеспечить охрану жизни и здоровья всех трудящихся;

признать и реализовать принцип «равная оплата за равный труд»;

обеспечить реализацию профсоюзных свобод и прав на коллективные переговоры;

обеспечить необходимые службы и меры для защиты благополучия детей и охраны материнства;

защитить интересы трудящихся-мигрантов;

организовать профессиональную и техническую подготовку в равных для всех условиях;

охранять природу и ресурсы.

В советской системе концепция трудовых отношений была несовместима с господствующей идеологией.

В русском языке отсутствовала соответствующая терминология.

Поэтому неслучайно интерпретация терминов значительно отличалась от принятых в развитых странах Запада. Главная причина видится в том, что трудовые отношения подразумевают конфликтность, переговоры и сотрудничество между работниками, работодателями и государственными органами, а также такие акции, как забастовки. Согласно существовавшей тогда концепции трудовых отношений государство (КПСС и правительство), хозяйственные руководители предприятий и профсоюзные организации функционируют в полной гармонии.

Трудовые отношения на рабочем месте регулировались не профсоюзами, а органами управления. Теоретически заработная плата и условия труда определялись централизованно, на практике значительным влиянием в этой области пользовались непосредственные руководители.

Неформальные переговоры велись, однако, не на коллективной основе, а, скорее, на персональном уровне. Таким образом, считалось, что коллективные трудовые споры и конфликты интересов отсутствуют, а забастовки как акции рабочих, противоречащие их собственным интересам, – незаконны. Кодексом законов о труде определялись процедуры рассмотрения трудовых споров между работником и администрацией в плане применения законодательных норм.

Между тем это вовсе не означает, что трудовые отношения были гладкие. Конфликты были имманентны системе, но в основном носили скрытый характер. Они иногда приводили к краткосрочным остановкам работы, но обычно охватывали небольшое число работников и гасились непосредственными руководителями. Очень редко прекращение работы распространялось на предприятие в целом. Когда такое случалось, в разрешение конфликта немедленно включались высшие руководители и партийное руководство. Как правило, против активистов применялись санкции.

Заключались на предприятиях и коллективные договоры.

Содержание договоров было оговорено трудовым законодательством, и их нельзя считать результатом переговорного процесса между двумя независимыми и автономными партнерами, представляющими различные интересы.

Как в советский период, так и ныне управление – это деятельность не только одного администратора или менеджера. В эту сферу вовлечены различные специалисты. Они собирают нужную информацию, обрабатывают ее, проводят анализ, разрабатывают варианты управленческих решений. Совокупность этих специалистов образует персонал управления. На их плечах лежит груз ответственности за повышение эффективности производства и управления предприятиями, решение организационно-технических проблем и преодоление имеющихся трудностей.

Для менеджеров положение усугубляется тем, что они работают с людьми в условиях, характеризующихся отсутствием в стране системы, гарантирующей силой закона предупреждение разрушительных конфликтов, удерживающей конфликты в пределах, не подрывающих социальную стабильность. Речь идет о предельном напряжении реформ, за границами которого возникает угроза социальной дестабилизации.

Создавшаяся социально-экономическая ситуация требует нового подхода к управлению процессами в этой сфере, при котором принимаются во внимание неопределенность результатов хозяйственных решений, неизбежные факторы риска.

Поэтому все более актуальной становится проблема защиты не только социально уязвимых слоев населения, но и тех, кто трудится на предприятиях. В современных условиях регулирование трудовых отношений и социальная защита трудящихся стали в центре экономической политики и управления на всех уровнях. И здесь особая роль принадлежит профессиональным союзам.

Российское законодательство выделяет ряд прав человека, которые в большей мере могут быть реализованы через профсоюзы. Это, во-первых, право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию; во-вторых, право на содействие занятости и защиту от безработицы; в-третьих, право на вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда; в-четвертых, право на охрану труда и безопасность на производстве, благоприятную окружающую среду и на возмещение вреда, причиненного здоровью в связи с работой; в-пятых, право на обучение и повышение квалификации, получение информации, отдых. Таким образом, от позиции профсоюзных организаций во многом зависят понимание персоналом целей и политики руководства, использование мастерства и опыта работников, степень удовлетворенности последними качеством трудовой жизни и условиями труда, а также результативность работы предприятий, их выживаемость и конкурентоспособность.

Профсоюзные организации располагают различными средствами для реализации экономических и социальных интересов работников и их защиты. Это – собрания, митинги, демонстрации, шествия, пикетирование как акции выражения коллективного протеста. Это – заявления, обращения, петиции, выражающие недовольство профсоюзов по конкретным проблемам. Это – забастовки как действенное средство мощного давления на работодателей. Среди этих и других средств защиты интересов работников особое место занимают коллективные переговоры и коллективные трудовые споры с использованием механизмов, характерных для этих процедур.

Какое бы средство профсоюзы ни использовали, они опираются при этом на следующие принципы:

продуманность позиции (начиная коллективные действия, профсоюзы имеют конкретную и понятную для всех участников цель, четкий план и сохраняют готовность вернуться за стол переговоров и пойти на разумный и обоснованный компромисс при условии удовлетворения основных требований участников коллективных действий);

солидарность (только единство большинства трудящихся, их сознательная дисциплина, помощь других отрядов профсоюзного движения дают реальный шанс победить в противоборстве с работодателями);

законность (приступая к коллективным действиям, профсоюзы стремятся не допустить дискредитации профсоюзного движения и, как правило, не поддерживают незаконные забастовки и стихийные акции, которые в конечном счете вредят главным целям);

гласность (профсоюзы стремятся привлечь общественное мнение на сторону участников коллективных действий, широко распространяя информацию о причинах конфликта и требованиях трудящихся).

В условиях кризиса действенным средством решения обострившихся социально-экономических проблем и регулирования противоречий между наемным трудом, работодателем и государством является социальное партнерство. Идеология этого феномена выработана методом проб и ошибок в ходе борьбы и многократных согласований интересов наемных работников, предпринимателей и государства. Идеологию партнерства характеризует ее содержание:

преимущественно переговорный характер разрешения разногласий;

согласование социально-экономической политики и, в первую очередь, политики доходов;

согласование критериев и показателей социальной справедливости и установление мер гарантированной защиты интересов всех субъектов социального партнерства;

утверждение системы общечеловеческих ценностей в производстве и в других сферах общественного труда;

участие наемных работников в управлении.

Опыт подтверждает, что механизм социального партнерства помогает обеспечить:

взаимную заинтересованность наемных работников и предпринимателей в эффективном экономическом росте, в повышении конкурентоспособности производства, в социальном благополучии и укреплении демократии;

рост трудовой и социальной активности, оздоровление процесса конкуренции;

улучшение условий труда и жизни;

снижение уровня и смягчение остроты социальных конфликтов, перевод забастовочных ультиматумов в конструктивные предложения.

Объективные и субъективные предпосылки социального партнерства зародились тогда, когда вошли в жизнь профессиональные и предпринимательские союзы, а государство вынуждено было стать арбитром в конфликтах между трудом и капиталом. Однако сам феномен социального партнерства утвердился под влиянием катастрофических социальных потрясений первой половины XX в. Экономические кризисы и депрессии остро поставили вопрос о переходе от конфронтации к созидательной политике. Элементами такой политики являются:

сильное дозированное государственное регулирование социально-экономических процессов;

менеджеризм, демонополизация и поддержание конкурентной среды; многообразие и равноправие форм собственности;

инновационное программирование;

международная интеграция;

взаимоприемлемых решений.

Социальное партнерство, по выражению французских социологов, означает переход от «конфликтного соперничества» к «конфликтному сотрудничеству». При этом жесткое противостояние работников и работодателей остается, но оно исключает разрушительные насильственные действия и ведется в рамках добровольной договорной основы.

В России начало разработки концепции социального партнерства относится к 1991 г., когда был издан Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)», а затем в 1992 г. в соответствии с Указом была создана Российская трехсторонняя комиссия по регулированию социально-трудовых отношений.

Формирование системы социального партнерства натолкнулось на монополизм государства. Главная проблема в деятельности трехсторонней комиссии заключается в том, что профсоюзы и организации предпринимателей фактически не участвуют в выработке стратегий экономических и социальных реформ.

Эти стратегии формируются узким кругом лиц, назначаемых Президентом РФ, а также под сильным воздействием международных финансовых организаций. Переговоры, которые впоследствии ведутся в комиссии, ограничены заранее определенными рамками.

Чтобы преодолеть этот монополизм государства и его негативные последствия, профсоюзы добиваются реализации следующих принципов:

равноправия и полномочия сторон в постановке и обсуждении вопросов на переговорах и консультациях, в принятии решений и контроле за их выполнением;

соблюдения норм законодательства и штрафных санкций за их нарушение для всех договаривающихся сторон;

добровольности в принятии обязательств;

паритетности в достижении договоренностей, неприемлемости ущемления какой-либо стороны.

Важной составной частью политики профсоюзов в этой области является требование выполнения федеральной трехсторонней комиссией следующих функций:

ведения переговоров по определению минимальной заработной платы;

выработки критериев для повышения заработной платы на уровне отрасли или предприятия в рамках общегосударственной политики доходов и занятости;

проведения консультаций и переговоров по трудовому законодательству и другим вопросам трудовых отношений;

примирения и посредничества при общенациональных или крупных забастовках и конфликтах;

совещательной роли при обсуждении общих вопросов экономической и социальной политики.

Согласие по таким вопросам, как защита трудовых доходов от инфляции, решение проблемы невыплат заработной платы, способов и форм предотвращения массовой безработицы образуют фундаментальную основу для расширения социального партнерства в других областях.

В развитых странах с рыночной экономикой под социальным партнерством понимается постоянный институционализированный диалог между наемными работниками и их профсоюзами, с одной стороны, и предпринимателями и их объединениями на различных уровнях — с другой. Диалог смягчает противоречивые интересы сторон путем выбора взаимоприемлемых решений. Они достигаются как коллективными переговорами, так и участием работников в управлении через паритетные советы и комитеты.

В России социальное партнерство отождествляется с трипартизмом, т. е. с сотрудничеством профсоюзов, объединений предпринимателей и государства. Этот подход таит в себе опасность подмены всего комплекса элементов социального партнерства верхушечной надстройкой.

Преодолеть эту опасность, как свидетельствует опыт, можно на основе социальной активности и организованности трудящихся. Но это достигается постепенно, по мере развития институциональной среды социального партнерства. А здесь существует немало проблем.

Во-первых, сложность формирования институциональной среды социального партнерства заключается в том, что социальные институты чаще всего создаются, скорее, для того, чтобы служить интересам тех, кто занимает позиции, позволяющие влиять на формирование новых правил.

Эта проблема может частично решаться демократическим контролем. В России такого контроля нет. Поэтому в наших кризисных условиях остро проявляется потребность в лидерах, способных поставить общие интересы выше политических пристрастий, обладающих необходимой волей в достижении поставленных целей и значительной компетентностью.

Во-вторых, социальное партнерство может успешно развиваться как метод разрешения противоречий между трудом и капиталом при наличии среднего класса. Его доля в России к середине – концу 80-х годов составляла 65–70% и в 1994 г. снизилась до 10–15%, что явилось следствием быстрой социальной дифференциации и «вымывания»

среднего класса. По мировым методикам социально опасным считается децильный коэффициент более 10. В развитых странах он составляет 4–5, тогда как ныне в России – около 20. В этих условиях социальное партнерство должно стать одним из средств формирования среднего класса. Политика профсоюзов в области труда и заработной платы предпринимательству – основной сфере деятельности среднего класса.

В-третьих, приватизация в России не привела к реальной перестройке экономических отношений в смысле превращения государства в «защитника» общественных интересов. Оно по-прежнему выполняет преимущественно функцию частного собственника. Поэтому государство является плохим арбитром в спорах между трудом и капиталом. Размытость роли государства как социального партнера – одна из причин незавершенности организационной структуры механизма социального партнерства.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |
 


Похожие работы:

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ ОДЕССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ В КАТОВИЦАХ МЕЖДУНАРОДНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ: ТЕОРИЯ И ПОЛИТИКА УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ 2-е издание, переработанное и дополненное Под редакцией доктора экономических наук, профессора, академика АЭН Украины Ю. Г. Козака Рекомендовано Министерством образования и науки Украины как учебное пособие для студентов высших учебных заведений Киев – Катовице Центр учебной...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ УХТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ И.К.Серов, Э.А.Перфильева, А.В.Тарсин, Г.П.Филиппов ФИЗИКА Часть 2 Учебное пособие 2-е издание Ухта 2002 УДК 53 (075) C32 ББК 22.3 Физика. Часть 2. Учебное пособие / И.К. Серов, Э.А.Перфильева, А.В.Тарсин, Г.П.Филиппов. – 2-е изд. - Ухта: УГТУ, 2002. – 67 с. ISBN 5 - 88179 - 218 - 1 Учебное пособие содержит программу, основные формулы, примеры решения задач и контрольные задания по разделам общего...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЛЕСОТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ А.А. Санников Н.В. Куцубина А.М. Витвинин НАДЕЖНОСТЬ МАШИН ТРИБОЛОГИЯ И ТРИБОТЕХНИКА В ОБОРУДОВАНИИ ЛЕСНОГО КОМПЛЕКСА Допущено УМО по образованию в области лесного дела в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности и 1504.05 (170400) Машины оборудование лесного комплекса Екатеринбург УДК 620.179. Рецензенты: кафедра Мехатронные системы Ижевского...»

«В.А. БРИТАРЕВ, В.Ф.З АМЫШЛЯЕВ ГОРНЫЕ МАШИНЫ И КОМПЛЕКСЫ Допущено Министерством высшего и среднего специального образования СССР в качестве учебного пособия для учащихся горных техникумов МОСКВА НЕДРА 1984 Бритарев В. А., Замышляев В. Ф. Горные машины и комплексы. Учебное пособие для техникумом.—М.: Недра, 1984, 288 с. Описаны конструкции и принцип работы основных пиши горних машин, получивших наибольшее распространение па открытых горных разработках. Рассмотрены перспективные направления...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Российский государственный университет нефти и газа им. И.М. Губкина Кафедра физики Комплект учебных пособий по программе магистерской подготовки НЕФТЕГАЗОВЫЕ НАНОТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ И ЭКСПЛУАТАЦИИ МЕСТОРОЖДЕНИЙ Часть 6. И.Н. Евдокимов, А.П. Лосев РАЗЛИЧНЫЕ ВИДЫ НАНОТЕХНОЛОГИЙ – ПРИНУДИТЕЛЬНАЯ СБОРКА АТОМНЫХ И МОЛЕКУЛЯРНЫХ СТРУКТУР И САМОСБОРКА НАНООБЪЕКТОВ Москва · 2008 УДК 622.276 Е15 Евдокимов И.Н., Лосев А.П. E 15 Комплект учебных пособий по...»

«МЕХАНИЗАЦИЯ И АВТОМАТИЗАЦИЯ СТРОИТЕЛЬСТВА Учебное пособие Табаков С.В. Раздел I. Введение. Общие сведения о механизации и автоматизации строительства Современное строительство является одной из наиболее механизированных сфер человеческой деятельности. Строительные машины используются на всех этапах строительного производства, а именно: 1- в карьерной добыче строительных материалов (песка, гравия, глины, мела и т.д.); 2- в изготовлении железобетонных, металлических, деревянных и других...»

«Юрий Анатольевич Александровский. Пограничные психические расстройства Учебное пособие. Оглавление Об авторе Предисловие Раздел I. Теоретические основы пограничной психиатрии. Общее понятие о пограничных формах психических расстройств (пограничных состояниях). 6 Краткий исторический очерк Системный анализ механизмов психической дезадаптации, сопровождающей пограничные психические расстройства. Основные подсистемы единой системы психической адаптации Барьер психической адаптации и...»

«Учебное пособие Физика и химия полимеров Санкт-Петербург 2010 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, МЕХАНИКИ И ОПТИКИ В.В. Зуев, М.В. Успенская, А.О. Олехнович Физика и химия полимеров Учебное пособие Санкт-Петербург 2010 2 Зуев В.В., Успенская М.В., Олехнович А.О. Физика и химия полимеров. Учеб. пособие. СПб.: СПбГУ ИТМО, 2010. 45 с. Пособие соответствует государственному образовательному стандарту...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНСТИТУТ КИБЕРНЕТИКИ, ИНФОРМАТИКИ И СВЯЗИ КАФЕДРА ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ к выполнению и защите выпускных квалификационных работ для студентов направлений 140200 и 140600: бакалавр 140200.62 Электроэнергетика и 140600.62 Электротехника, электромеханика и электротехнологии специалист 140211.65...»

«Министерство Образования Азербайджанской Республики Западный Университет Банковский маркетинг и банковский менеджмент Учебное пособие Утверждено в качестве учебного пособия Ученым Советом Западного Университета от 28 ноября 2009 года (протокол №4) Баку 2010 1 Составители: к.э.н., доцент Курбанов П.А. к.э.н., преподаватель Абасов Э.А. Научный редактор: д.э.н., профессор Гусейнова Э.Н. Технический редактор: Касимова Т.Ю. Учебное пособие рекомендуется для студентов финансовых специальностей и...»







 
© 2013 www.diss.seluk.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Методички, учебные программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.