WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |

«ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА И МЕНЕДЖМЕНТ Омск – 2006 Федеральное агентство по образованию Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ) Е. П. Жаворонков, В. Н. Иванов ...»

-- [ Страница 1 ] --

Е.П. Жаворонков, В.Н.Иванов

ОРГАНИЗАЦИЯ

ПРОИЗВОДСТВА

И МЕНЕДЖМЕНТ

Омск – 2006

Федеральное агентство по образованию

Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия

(СибАДИ)

Е. П. Жаворонков, В. Н. Иванов

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА И МЕНЕДЖМЕНТ

Учебное пособие Омск Издательство СибАДИ 2006 УДК 330.3 ББК 65.050.9(2)25 Ж Рецензенты С.Я. Луцкий, д-р техн. наук, проф. Московского государственного университета путей сообщения, кафедра «Строительные машины, автоматика и электротехника» Новосибирского государственного архитектурно-строительного университета.

Работа одобрена редакционно-издательским советом СибАДИ в качестве учебного пособия для специальности 190205 «Подъемно-транспортные, строительные, дорожные машины и оборудование».

Е. П. Жаворонков, В. Н. Иванов. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА И МЕНЕДЖМЕНТ: Учебное пособие. – Омск: Изд-во СибАДИ, 2006. – 216 с.

Излагаются вопросы организации производства и управления на промышленных предприятиях. Материал рассматривается в теоретико-методическом и практическом аспектах в соответствии с содержанием дисциплины “Организация производства и менеджмент”, определяемым Государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования и программой дисциплины.

Предназначено для студентов технических вузов обучающихся по специальности 190205 «Подъемно-транспортные, строительные, дорожные машины и оборудование».

Табл. 35. Ил.44. Библиогр.: 34 назв.

ISBN 5-93204-270-2 © Е.П. Жаворонков, В.Н. Иванов, Учебное издание

ОРГАНИЗАЦИЯ

ПРОИЗВОДСТВА И МЕНЕДЖМЕНТ

Учебное пособие по дисциплине «Организация производства и менеджмент»

Составители Евгений Павлович Жаворонков, Виталий Николаевич Иванов * * * Редактор Н.И. Косенкова Компьютерная верстка выполнена Д.В. Дзюбиным, И.Г. Платоновым, А.С. Патрахиным Лицензия ЛР № 00064 от 16.08.99.





Подписано к печати 10.01.2006. Формат 6090 1/16.

Бумага писчая. Гарнитура «Times New Roman».

Оперативный способ печати.

Усл. п.л. 13,5, уч.-изд. л. 13,5.

Издательство Сибирской государственной автомобильно-дорожной академии 644099, Омск, ул. П. Некрасова, Отпечатано в ПЦ издательства СибАДИ 644099, Омск, ул. П. Некрасова,

СОДЕРЖАНИЕ

1.2. Формы менеджмента и разделение труда менеджеров..................

1.4.4. Оценка стратегической ситуации организации.......................

.. 3.1. Теоретические основы и принципы организации процессов..............

3.2. Задачи и функции организационного менеджмента. Подготовка 3.4.1. Организация простого производственного процесса во времени.........

3.4.2. Организация процесса сборки (разборки) изделия....................

4. ПОТОКИ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ............................... 4.2. Проблемы развития поточных методов в производстве.................

4.5. Расчет целесообразной очередности возведения объектов при поточной

5. ЭФФЕКТИВНОСТЬ И МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ

5.2. Структура экономико-математической модели и этапы ее создания......

7. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ...................... 7.6. Виды стоимости машин и методики стоимостной оценки...............

7.6.2. Методы расчета стоимости машин и оборудования..................

ВВЕДЕНИЕ

Экономическое и социальное развитие нашей страны формирует потребность пересмотра хозяйственного механизма и взглядов на построение новых организационных структур предприятий. Всё большая ориентация производства на потребителя, на быстро меняющиеся условия рыночного спроса требует оперативной адаптации организации производства к внутренним условиям работы предприятия и условиям внешней среды.

Образованные предприниматели, руководители, специалисты в области управления производственными процессами должны обладать глубокими системными знаниями в области современной организации производства.

Особую актуальность принимают повышение эффективности бизнеспланирования, мотивация производственного труда, выбор основных характеристик управления.

Представленные материалы по проектированию производственных систем дают возможность комплексно решать задачи организации и управления производством.

1. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

В настоящее время в специальной литературе используется три родственных термина: «управление», «менеджмент» и «руководство».

«Менеджмент» и «управление» после продолжительной научной дискуссии принято в настоящее время рассматривать как тождественные.

Это подтверждают совпадающие основные подходы к определению сущности и роли управления и менеджмента:

• искусство (практика) выполнения работы;

• наука (область человеческого знания);

• функция (вид деятельности);





• процесс;

• люди, управляющие организацией;

• орган или аппарат управления.

Управление (менеджмент) может быть определен как:

• особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу;

• процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации;

• элемент, функция организованных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей;

• область знаний и профессиональной деятельности, направленная на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов.

Термин «руководство» следует рассматривать как одну из функций управления (менеджмента), основанную на совершенствовании использования трудовых ресурсов.

Руководство – это:

• основная функция руководителя, связанная с управлением людьми при достижении поставленной цели;

• направляющая деятельность руководителя;

• то, чем следует руководствоваться в работе;

• учебное пособие по какому-нибудь предмету.

Управление как практика, искусство, способность использовать накопленный опыт в организации процессов существует столько же, сколько и человечество, а возможно, и высокоразвитые социально ориентированные животные (человекообразные обезьяны, семейство гиеновых, некоторые представители семейства волчьих, кошачьих и т.д.).

Переход управления в плоскость науки начал осуществляться человечеством по историческим меркам недавно – несколько тысяч лет назад. Начало положило зарождение письменности (Древний Шумер, Древний Египет), которая на первоначальном этапе становления во многом являлась следствием управленческих процессов в человеческой деятельности. В результате образовался узкий социальный слой жрецовуправленцев, успешно даже по сегодняшним меркам осуществлявших государственные, религиозные и коммерческие операции, проекты.

Примером этому может служить государственный свод законов Хаммурапи, система орошения междуречья Тигра и Евфрата, сооружение пирамид Древнего Египта и т.д. Знания в управлении на тот период носили во многом закрытый характер, передавались малому числу специалистов.

Международный обмен опытом в управлении сводился к наблюдению и часто пресекался.

Понимание управления на данной стадии развития уже основывалось на том, что организация – сложная социально-техническая система, на функционирование которой воздействуют факторы внутренней и внешней среды, а люди, работающие в организационной системе и с ней, – самый важный фактор, учет которого требует не только использования ситуационного управления – искусства, но и управления – науки.

Следующий этап развития управления принято относить к XIX веку, когда менеджмент выделился в самостоятельную науку. Это было ответом на потребности промышленного и технологического развития. Сыграла положительную роль сложившаяся в промышленно развитых странах социально-экономическая свобода широких масс населения.

Этот период ознаменовался переходом управления из узкокастовой системы подготовки в индустриальную, массовую, когда обучение стало во многом обезличенным, опирающимся на общедоступные информационные источники.

Первые работы, в которых была сделана попытка научно обобщить накопленный опыт научного управления, появились в конце XIX века.

Исходным пунктом считают собрание американского общества инженеров-механиков в 1886г., на котором с докладом «Инженер в роли экономиста» выступил президент компании «Yale and Towne Manufacturing» Генри Таун. Инженерам было предложено рассматривать не только техническую, но и экономическую эффективность. Управление работниками Таун назвал практическим искусством, подобным техническому конструированию. Идеи доклада были опубликованы в специальной литературе и нормативных документах. На этом собрании присутствовал и будущий «классик» менеджмента Федерик Уинслоу Тэйлор (1856 – 1917).

Тэйлор впервые опубликовал свои взгляды на управление в статье «Система кусочных расценок» в 1895г. В 1947г. его работы были объединены и опубликованы под заглавием «Научный менеджмент». Он считал, что для успешной совместной работы управленческого персонала и рабочих необходимо устранить три проблемы:

производительности труда неизбежно приведет к безработице;

• несовершенные системы управления, которые заставляют рабочих ограничивать производительность с целью защиты своих интересов;

• неэффективные, с большими затратами кустарные методы работы.

Изучая способы выполнения работ и операций, Ф.Тэйлор сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих:

1. Научный подход к выполнению каждого элемента работы. Тэйлор указывал, что в действительности мы не знаем, из чего состоит ежедневная работа. После научного исследования это может быть исправлено путем установления объема работ, который должен выполнить рабочий при оптимальных условиях.

2. Научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего.

Согласно этому принципу предлагалось систематически проводить отбор рабочих, чтобы убедиться, что они обладают требуемыми физическими и интеллектуальными качествами для достижения требуемой производительности.

3. Кооперация науки управления с рабочими. По Тэйлору, сопротивление научному менеджменту происходит со стороны управляющих. Рабочие обычно готовы к сотрудничеству в том, чтобы научиться хорошо выполнять работу за высокую плату труда.

4. Разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими. Следует принимать равную ответственность между управленческим персоналом и рабочими.

Ф.Тейлор настаивал на максимальной специализации труда и устранении посторонних элементов с целью концентрации на существе задания как для рабочих, так и для руководителей. Основы “научного менеджмента” развиты к настоящему времени в направления “исследование работы (операций)”, “промышленную инженерию”.

Анри Файоль (1841 – 1925) приобрел известность благодаря своим идеям, опубликованным в 1916 г. Им было предложено формализованное описание работы управляющих в организациях и сформулированы принципы управления, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач (табл.1.1).

А. Файоля принято считать основателем «классической административной школы управления» или «администрирования».

Свои принципы в управлении сформулировал Г. Эмерсон (1853 – 1931), (табл.1.2).

Наряду с Ф. Тайлором и Г. Эмерсоном к основоположникам классической школы менеджмента принято относить Генри Форда (1863 – 1947), который предложил в управлении производством использовать следующие новшества:

• организация массового поточного производства;

• организация и унификация технологических процессов;

• четкая система контроля и планирования;

• непрерывные технологические процессы.

1. Разделение труда Специализация работ, необходимая для эффективного 2. Полномочия и Каждому работающему должны быть делегированы полномочия, ответственность достаточные для того, чтобы нести ответственность за Рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менеджеры должны применять 3. Дисциплина 4. Единоначалие Работник получает распоряжения и отчитывается только перед 5. Единство Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться действий в группы и осуществляться по единому плану 6. Подчиненность Интересы организации имеют преимущество перед интересами личных интересов индивидуумов 7. Вознаграждение Получение работниками справедливого вознаграждения за свой Естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции 8. Централизация между централизацией и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально ответственности распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми 9. Скалярная цель 10. Порядок Рабочее место для каждого работника и каждый работник на 11. Справедливость Установленные правила и соглашения должны проводиться в 12. Стабильность Установка работающих на лояльность по отношению к персонала организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть 13. Инициатива Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ 14. Корпоративный Гармония интересов персонала и организации обеспечивает Основоположником промышленной инженерии принято считать Ф.Гильберта (1868 – 1925). Им была предложена система мер по научной организации производственных процессов на основе разделения труда и применения специальных технологий и машин.

По мере развития знаний о факторах, влияющих на успех организации, получили развитие школы управления и эволюционировали управляющие системы (рис. 1.1).

1. Точность целей для каждого уровня руководства 2. Здравый смысл в анализе новых ситуаций 3. Компетентность консультирования 4. Дисциплина и диспетчирование 5. Справедливое отношение к персоналу 6. Быстрый и полный учет 7. Нормы и расписания 8. Нормирование операций 9. Стандартные инструкции 10.Вознаграждение за производительность На базе классического менеджмента получили развитие различные школы управления:

Промышленная инженерия. Составная часть классического менеджмента. Содержит систему мер по научной организации производственных процессов на основе углубленного разделения труда и применения специальной техники и технологии (Ф. Гильберт, 1868 – 1925).

Административный подход. Формулирует системы мер по рационализации не только производства, но и управления.

Введение в практику функций управления: предвидение, организация, руководство, контроль (А. Файоль, 1841 – 1925).

Бюрократические модели. Главная идея – четкое разделение задач, обязанностей и компетенции работников (менеджеров), специализация функций, строго иерархическое построение служб, руководство по четко установленным правилам. Высокая роль документооборота (М. Вебер, 1864 – 1920).

Психотехнический подход. Исследование физиологических, психологических и эргономических факторов влияния на производительность персонала (В. Вундт, 1832 – 1920).

Школа человеческих отношений. Идея – изучить, как формируются социальные группы и как они становятся производительным сообществом (Э. Мэйо, 1880 – 1949).

Новая школа. В рамках формального и системного подхода ставит задачу внедрения в науку управления кибернетики, методов и аппарата точных наук (М. Вир, 1959).

Школа социальных систем. Идея – природа организации ставит определенные преграды на пути личности. Отсюда конфликты. Чтобы найти выход, надо изучить природные потребности человека (Саймон, 1916).

Эмпирическая школа. Идея – главная задача ученых: сбор и обобщение материалов практики и разработка на этой основе рекомендаций управляющим (Т. Кубичек, 1946).

Классический Промышленная подходы инженерия рование Бюрократические модели Психотехника Relations – доктрина человеческих отношений Рис.1.1. Развитие школ управления и эволюция управляющих системы На базе сложившихся научных школ менеджмента получают развитие новые концепции управления, отражающие тенденции гуманизации и либерализации в процессе жизнедеятельности социальных систем.

Сущность новых подходов отражает концепция «Management ohne Hierarie» (менеджмент без иерархии), которая ставит цели:

• отказ от легитимизации права одностороннего распорядительства над ресурсами и информацией;

• деперсонализация властных полномочий и отмена дуального принципа «санкция» и «вознаграждение»;

• учреждение автономных групп с высоким потенциалом саморегулирования;

• утверждение гуманных ценностей и форм поведения взамен односторонней ориентации на экономический результат;

• учет экономических требований в принятии предпринимательских решений.

В производственной сфере получили развитие концепции:

• производства точно в срок (Just-in Time Production – JIT), представляющая собой философию менеджмента, нацеленную на устранение потерь в производстве и в смежных с ним сферах деятельности. Изготовлению подлежит только то количество, которое необходимо к заданному сроку;

• полного контроля качества (Total Quality Control – TQC), под которой понимается концепция гарантированного качества, предполагающая охват работников всех производственных звеньев для обеспечения наилучшего удовлетворения запросов потребителей;

• полной производственной поддержки (Total Productive Maintenance – TCP). Концепция ориентирует на комплексное повышение эффективности производственной системы за счет вовлечения в этот процесс всех работников организации;

• для преодоления недостатков традиционных форм opганизации предприятия, препятствующих инновациям и необходимой для обеспечения конкурентоспособности гибкости, в последние годы разработана концепция «стройного» предприятия (Lean Management/Lean production). Концепция предлагает философию «стройности»; содержит в себе 10 принципов современной организации. Ядро «стройного»

предприятия образуют «центры прибыли», ориентированные на продукт и ответственные за экономический успех своего продукта;

• бенчмаркинг. Концепция направлена на непрерывное совершенствование деятельности предприятия и повышение его конкурентоспособности путем ориентации на высшие достижения во всех функциональных сферах. Она основывается на систематическом анализе и оценке деятельности предприятия в сравнении с достижениями главных конкурентов на рынках; с объективными тенденциями развития науки, техники, технологии и других областей; с высшими достижениями международной практики в соответствующей области;

• реинжиниринг бизнеса. Концепция состоит в пересмотре традиционных основ построения организаций и их организационной культуры, радикальном перепроектировании их бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнеса означает начать заново, начать с нуля.

1.2. Формы менеджмента и разделение труда менеджеров Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т. е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управляющих: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента:

планирование, организацию, контроль и т.д. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т. д.

Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся прежде всего вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления – низового, среднего и высшего.

К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень – самый многочисленный, составляющий, по некоторым данным, 50–60 % общей численности управленческого персонала организации, включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень – это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято всего 3–7 % общего управленческого персонала.

Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от одного-двух на малых предприятиях до восьми-десяти в крупных объединениях и корпорациях.

Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низового уровня к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низовом и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.

Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия. На рис. 1.2 приведен пример такого разделения труда на предприятии, в составе которого выделены пять подсистем: персонал, исследования и разработки, маркетинг, производство и финансы.

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих. С точки зрения технологии процесса управления задачи руководителей прежде всего сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.

Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях: руководители и их заместители (мастера); главные специалисты; инженеры, техники, механики; экономисты, инженерыэкономисты; счетно-бухгалтерский персонал; канцелярский персонал;

юридический персонал; другие работники. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным.

В зависимости от этого менеджер должен обладать определенным типом мышления, обеспечивающим эффективное решение возникающих проблем и вытекающих из этого проблем задач (табл. 1.3).

Миссия предприятия – это причина существования данного предприятия и характерные черты, отличающие его от других: имидж, направление деятельности, распределение ресурсов, роль мотивов и интересов внутренних и окружения.

Хорошо сформулированная миссия способствует определению сферы деятельности предприятия, форм удовлетворения клиентов, объединению всех действий на достижение цели, самоидентификации предприятия и его образа в глазах окружения, определению целей предприятия.

Миссия предприятия может выражаться в следующих категориях:

максимальном удовлетворении потребителей, безопасном ведении работ и защиты окружающей среды.

Цели предприятия определяют будущую позицию предприятия, а также получение высокой прибыли, рентабельность, ликвидность, безопасность труда, развитие коллектива, платежеспособность, производительность, отражение конкретных сфер деятельности.

Цели могут быть глобальными или локальными. Каждая цель имеет временной горизонт.

Анализ внешней среды организации – это совокупность действий, предназначенных для исследования макроокружения и конкурентного внешнего окружения.

Для целей характерны следующие черты и свойства:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;

• конкретность и измеримость;

• непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

• адресность и контролируемость.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т. д. Классификация целей (один из возможных вариантов которой представлен в табл. 1.4) позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей.

В качестве примера ниже рассматривается процесс целеполагания по функциональным подсистемам, чаще всего выделяемым в организациях (маркетингу, нововведениям, производству, персоналу, финансам и общему менеджменту), а в табл. 1.5 приводятся примерные формулировки целей по этим подсистемам. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей (рис. 1.3).

Период установления Стадии жизненного Проектирование и создание Зрелость объекта Примерные формулировки целей функциональных подсистем подсистема Маркетинг Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на конкретном рынке Производство Достичь наивысшего уровня производительности труда при Научно-исследовательские Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов разработки (инновации) продукции (услуг), используя на исследования и разработки Финансы Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все Общий менеджмент 2-й уровень 3-й уровень Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

– общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

– при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

– при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

– подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимыми друг из друга;

– фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию.

Составление целевых моделей – это начальный этап процесса управления по целям – концепции, широко используемой современным менеджментом. Ее суть состоит в следующем. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.

Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Проводятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Таким образом, если целеполагание – это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

1.4.1. Потребность в стратегическом управлении Слово «стратегия» известно со времен Древней Греции. Означает оно «искусство ведения крупных операций, кампаний и войны в целом». Затем смысл этого слова был перенесен в сферу «искусства руководства общественной и политической борьбой». В XX веке слово стали применять в области экономики и управления. По мнению Альфреда Чандлера, стратегия – определение основных долговременных целей вместе с соответствующим планом действий и распределением ресурсов для достижения этих целей.

История человечества знает много примеров величайших стратегий руководства, которые изменяли карту мира, существенным образом влияли на судьбу того или иного государства, резко повышали эффективность производства, создавали «чудеса света», т.е. оставили после себя неизгладимый исторический след. За каждой из таких стратегий стоит гениальный руководитель, который для достижения выдающегося результата использовал методы руководства, никогда не ограничивающиеся только насилием. Их методы руководства актуальны и в настоящее время, особенно в чрезвычайных ситуациях и в условиях жесткой конкуренции, требующих предельного напряжения сил и мобилизации возможностей всех участников процесса. Над этим опытом полезно задуматься и кое-что из него позаимствовать.

Организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние двадцать лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий.

Таким образом, стратегия очерчивает границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом;

бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации.

Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой – структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов.

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).

Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, составляющего его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

Принципы новой управленческой парадигмы должны составлять основу совершенствования управления организациями. Особенно важны они для понимания концепции стратегического управления, которое строится на системном и ситуационном подходах.

Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей:

– целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями);

– сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;

– большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организации в будущем;

– высокой степенью надежности функционирования, которая определяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;

– параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии.

Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления.

Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Различная реакция организаций на происходящие изменения предопределяет и различные стили их поведения на рынке. Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей. Они являются производными от двух типичных стилей – приростного и предпринимательского.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой.

Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей.

Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная.

Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения. Современное толкование представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами во внешней среде и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. В предпринимательской организации это означает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют:

технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

уровень организации производства;

структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

организационные задачи отдельных групп и лиц;

внутренние коммуникации и процедуры;

организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;

умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;

мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

Выделяют три группы объектов стратегического управления:

организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). Стратегическое хозяйственное подразделение – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.

Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации.

Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируются разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды – важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления. Первое – назовем его «регулярное стратегическое управление» – является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем:

подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу, суть этого направления – управление стратегическими возможностями организации.

Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач.

Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?

2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?

3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?

На рис. 1.4 представлена схема процесса стратегического планирования.

Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это – борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Элементы стратегического выбора представлены на рис. 1.4.

Оценка стратегии Элементы стратегического выбора приведены на рис. 1.5. Миссия и цели. На вершине иерархической пирамиды находится миссия (генеральная цель) организации. Генеральная цель детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления.

В основании миссии расположены основные цели, которые разрабатываются в обеспечении миссии и в ее рамках.

Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации. В нашем примере общая стратегия организации представлена в виде трех стадий. Это так называемая поэтапная стратегия, при которой внимание руководства организации последовательно сосредоточивается на выделенных проблемах.

Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии.

Рис. 1.5. Взаимосвязанные элементы стратегического выбора Стратегическая задача – это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей.

Программа – это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.

В основании пирамиды (см. рис. 1.5) лежат ресурсы, необходимые для достижения генеральной и локальных целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов. Поэтому в процессе стратегического планирования и управления необходимо, вопервых, определить потребные для достижения поставленных целей и реализации выбранной стратегии финансовые, материальные, людские, информационные и другие ресурсы и, во-вторых, распределить их между стратегическими хозяйственными подразделениями, задачами, программами и проектами.

организации, состоящий из шести шагов:

1. Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации.

2. Формулирование целей.

3. Логическое построение целей.

4. Привлечение сотрудников к формулированию целей.

5. Наглядное представление целей.

6. Составление «целевого портрета» организации.

Процесс выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.

На первой стадии создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к данной работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

На третьей – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы.

Выделим важнейшие:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

2. Состояние внешнего окружения.

3. Характер целей.

4. Уровень риска.

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.

6. Опыт реализации прошлых стратегий.

7. Фактор времени.

1.4.4. Оценка стратегической ситуации организации На показатели функционирования организации оказывают влияние изменения, происходящие во внешней среде. Воздействию этих изменений подвергаются цели, стратегии и сама миссия организации. Поэтому актуальной задачей руководства является обеспечение адекватности стратегии организации окружающей ее среде. Важно ответить на вопрос: «Как развивались организация и ее окружение до настоящего времени, какие тенденции они имеют в сравнении с планом и прогнозом?» Именно руководство должно иметь четкое представление, в какой стратегической ситуации находится организация в данный момент.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, создать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Схема анализа внешней среды организации представлена на рис. 1.6.

Процесс оценки стратегической ситуации включает три стадии (этапа):

сбор информации о настоящем положении организации; анализ отклонений от запланированного состояния и, как логическое завершение цикла, – проектирование сценария (рис. 1.7).

На первой стадии проводится сбор информации о профиле организации с учетом состояния внешней среды.

Профиль – это комплексная оценка организации, характеризующая ее специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и организационную культуру. Для нормального функционирования организации необходимо обеспечивать определенное соответствие между ее профилем и внешней средой. Профиль выявляется путем исследования бизнеса, которым занимается организация; положения ее на рынке, лидер она или догоняющий; техники, технологии и интенсивности использования.

При сравнении профиля организации с формированием развивающейся (изменяющейся) внешней среды необходимо проанализировать с позиций настоящего и будущего времени влияние на организацию со стороны общества и наоборот; технологическую среду организации и технологические тенденции на ее рынке; экономическую среду и экономическую политику организации; структуру взаимосвязей со средой, коммуникации.

Экономические Центральное место на второй стадии процесса анализа стратегической ситуации отводится анализу ее сильных и слабых сторон. Основное внимание уделяется выявлению степени уязвимости организации от изменений во внешней среде и особенностей, препятствующих использованию возможностей среды. На основе этого определяются отличительные черты организации, позволяющие ей использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы или смягчить их воздействие.

На третьей стадии разрабатывается сценарий будущего образа организации и путей его достижения с учетом вновь открывающихся возможностей и угроз. Такой сценарий позволит выявить организационные, технологические и маркетинговые качества организации, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз. Анализ, предложенный выше, позволит определить положение организации в будущем при сохранении запланированной стратегии. Центральным моментом здесь является выявление и анализ «стратегических разрывов».

Под «стратегическими разрывами» понимают разницу между выбранным (запланированным) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющейся среде. «Стратегические разрывы» могут возникать между различными элементами стратегического управления: целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией и механизмами ее реализации, стратегическим и текущим планированием и т. д.

Существует достаточно большое число методов, в основе которых лежит методология управления процессами. Одним из них является «Реинжиниринг бизнес-процессов». Этот метод рассматривает работу предприятия как совокупность пронизывающих его бизнес-процессов.

Бизнес-процесс, по мнению некоторых авторов, является своеобразной цепочкой потока работ, переходящих от одного человека к другому, от одного подразделения к другому и от одного функционального отдела к другому. Причем эти потоки работ имеют начало и окончание. В этих временных рамках реинжиниринг рассматривает сложившиеся процессы производства и обращения и создает новые более эффективные бизнеспроцессы. Реинжиниринг обязательно предполагает проведение стоимостного анализа, с помощью которого назначается продолжительность и задается стоимость каждой работы по всем статьям расходов. Это новая концепция проектирования работы не по вертикальным функциям и специализации труда, а по горизонтальным или идущим от начала до конца процессам создания ценности для потребителя.

Сформированные процессы как бы пересекаются со всеми функциями управления.

Бизнес-процесс в большинстве случаев характеризуется:

описанием процедур бизнес-процессов;

соответствующей технологией;

технологическим оборудованием и оснасткой;

квалификацией участников бизнес-процессов;

затратами времени;

соответствующими комплектующими и сырьем;

характеристик.

Причем в качестве основных стоимостных показателей рекомендуются следующие:

себестоимость выпуска продукции;

рыночная стоимость продукции;

цены приобретения сырья и комплектующих.

В связи с тем, что в ходе бизнес-процессов производится и реализуется продукция, то реальными объектами управления для системы управления предприятия являются сами бизнес-процессы. Все элементы бизнеспроцессов имеют свои стоимостные показатели, которые являются основой для организации экономической и учетной работы.

Реинжиниринг рекомендуется начинать с процесса, который больше остальных затрагивает интересы потребителей. Разработку процессов проводят последовательно – один за другим, стремясь при этом сократить продолжительность их выполнения. В решении задачи сокращения общего времени прохождения процесса главное место занимает сопоставление общего времени выполнения того или иного элемента процесса и доли времени, в течение которого создается добавленная стоимость. Анализ отношения времени образования добавленной стоимости к общему времени всего цикла процесса позволяет выявить резервы сокращения продолжительности бизнес-процессов. И в первую очередь принимаются решения по сокращению продолжительности тех процессов, у которых это отношение наименьшее. Таким образом происходит постоянное совершенствование организации производства по процессам, а затем и реструктуризация его по функциям.

Для поточной организации строительства очень важным показателем является время, которое стало основным фактором в логистике и именно поэтому логистика сконцентрировалась на бизнес-процессах в строительных организациях. Логистика в строительстве характеризуется одной важной особенностью, которая ориентирована на движение ресурсов в отличие от логистики товародвижения, поскольку она связана с движением объектов, являющихся элементами незавершенного производства, то есть не попадающим под определение товара.

2. ПЛАНИРОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ

Осуществление проекта требует ясного представления о потребности на перспективу в различных ресурсах, источниках их получения.

После того как произведена оптимизация всех процессов по основным видам деятельности в рассматриваемом проекте, наступает время формирования бизнес-плана. Именно бизнес-план позволяет менеджерам проекта четко и эффективно планировать свою деятельность, собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей.

Большинство из этих положений находит свое отражение в бизнес-плане.

Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

1. Определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках.

2. Сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегии и тактики их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию каждой стратегии.

3. Выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой потребителю. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации.

4. Оценить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей.

5. Определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.

6. Оценить материальное и финансовое положение фирмы и соответствие финансовых и материальных ресурсов достижению поставленных целей.

7. Предусмотреть трудности и «подводные камни», которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-плана сулит немало выгод, например:

• заставляет руководителей заниматься перспективами фирмы;

• позволяет осуществлять более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;

• устанавливает показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля;

• заставляет руководителей четче и конкретнее определить свои цели и пути их достижения;

• делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций (повышает скорость адаптации);

• наглядно демонстрирует обязанности и ответственность всех руководителей фирмы.

Как правило, потребность в бизнес-плане возникает при решении таких остроактуальных задач, как:

• подготовка заявок существующих и вновь создаваемых частных и акционерных фирм на получение кредитов;

• обоснование предложений по приватизации государственных предприятий;

• открытие нового дела и определение профиля будущей фирмы и основных направлений ее коммерческой деятельности;

• перепрофилирование существующей фирмы и выбор новых видов, направлений и способов осуществления коммерческих операций;

• составление проспектов эмиссии ценных бумаг (акций и облигаций) приватизируемых частных фирм;

• выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций.

Бизнес-план состоит из следующих разделов:

1. Титульный лист.

2. Исходные данные.

3. Возможности фирмы (резюме).

4. Отрасль. Предприятие. Услуги (товары).

5. Рынки сбыта услуг (товара).

6. Конкуренция на рынках сбыта.

7. План маркетинга.

8. План производства.

9. Организационный план.

10. Правовое обеспечение деятельности фирмы.

11. Оценка риска и страхование.

12. Финансовый план.

13. Стратегия финансирования.

Титульный лист бизнес-плана должен содержать следующие данные:

название и адрес фирмы, имена и адреса учредителей, суть предлагаемого проекта, стоимость проекта, ссылку на секретность.

Оптимальный объем раздела «Возможности фирмы (резюме)» 1 – страницы. Работа над этим разделом очень важна, т. к. если он не произведет благоприятного впечатления на потенциальных партнеров и инвесторов, то данный бизнес-план ими далее читаться не будет.

Данный раздел должен разрабатываться в самом конце составления бизнес-плана, когда работа над остальными разделами уже закончена.

В резюме указываются следующие данные:

• полное название и адрес предприятия – инициатора проекта;

• фамилия, имя, отчество руководителя предприятия;

• номер телефона (телетайпа, телефакса);

• характерные условия работы фирмы;

• суть предлагаемого проекта;

• результаты реализации проекта;

• совокупная стоимость проекта и потребность в финансировании;

• возможные источники финансирования с описанием условий кредитования;

• гарантии по возврату кредита;

• внутренняя норма доходности и срок окупаемости;

• ежегодный объем чистой прибыли;

• объем средств, которые инициатор проекта готов инвестировать в проект.

Последовательность составления бизнес-плана представлена на рис. 2.1.

Отрасль. Предприятие. Услуги (товары).

Описание отрасли При описании отрасли указываются виды услуг, которые предоставляют российские и местные предприятия, анализируются структура и укомплектованность, дается оценка уровня обеспеченности подобными предприятиями, системами связи и передачи информации, состояния используемых внешних систем (дороги и т.п.).

Анализ этих данных позволяет установить место предприятия на рынке услуг и определить возможность их развития.

Описание предприятия • расчетные счета в банках: рублевый, валютный;

• организационно-правовая форма предприятия;

• учредители предприятия;

• капитал предприятия;

• основная уставная деятельность;

• лицензии;

• наличие подвижного состава и его количество;

• предшествующая деятельность предприятия;

• причины разработки данного бизнес-плана.

Анализ собственных возможностей и способности взяться за реализацию задуманного проекта Выбор услуги (или изделия), производство которой будет являться целью задуманного проекта Описание услуги (товара) 1. Какие услуги (товары) предлагаются фирмой? Опишите их.

2. Наглядное изображение (маршруты, схемы, рисунки).

3. Название услуги.

4. Какие потребности (настоящие и потенциальные) призваны удовлетворять предлагаемые услуги (товары)?

5. Регулярно ли покупаются эти услуги (товары)?

6. Насколько изменчив спрос на данные услуги (товары)?

7. Дорогие ли эти услуги (товары) или нет?

8. Насколько данные услуги (товары) соответствуют требованиям законодательства?

9. Как долго эти услуги (товары) будут оставаться на рынке?

10. На каких рынках и каким образом они продаются?

11. Почему потребители отдают предпочтение данным услугам (товарам) фирмы? Что составляет основное преимущество предлагаемых услуг (товаров) в глазах потребителей? В чем их недостатки?

12. Каковы особенности технологии предоставления услуг или изготовления товара?

13. Каковы цены (тарифы), по которым продаются услуги (товары)?

Каковы затраты? Какова прибыль?

14. Каковы основные технико-экономические показатели услуг (товаров)?

15. На какой стадии жизненного цикла находится каждая услуга (товар) в настоящий момент?

Дополнительно для услуг (товаров), реализуемых на внешних рынках:

1. Необходимо ли переходить к другим системам измерения?

2. Приемлемы ли для страны-рынка название, цвет, упаковка товаров?

3. Приемлемы ли для страны-рынка язык, содержание и диаграммы в инструкциях?

Целью исследования рынка, проводимого в рамках бизнес-плана, является предоставление достаточного количества факторов, способных убедить в том, что услуги и товары вашего предприятия имеют конкурентоспособными.

В данном разделе необходимо найти ответы на следующие вопросы:

1. На каких рынках действует или будет действовать фирма?

2. Каковы основные сегменты этих рынков по каждому виду услуг (товаров)?

3. Проранжированы ли рынки (сегменты рынка), на которых действует или будет действовать фирма, по рыночным критериям эффективности?

4. Что влияет на спрос на услуги (товары) фирмы в каждом из сегментов?

5. Каковы перспективы изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов рынка?

6. Как предполагается реагировать на эти изменения?

7. Каким образом проводится изучение потребностей и спроса?

Какие методы при этом используются? Кто проводит исследования: сама фирма или привлекаются фирмы специального профиля?

8. Каковы общая и импортная емкости каждого национального рынка и используемого сегмента по всем услугам (товарам) рынка?

9. Каковы прогнозы развития емкости сегментов на каждом рынке на ближайшее время и более отдаленную перспективу?

10. Какова реакция рынка на новые услуги (товары)?

11. Проводятся ли тестирование рынка и пробные продажи?

12. Составьте сетку развития услуг (товаров) и рынков.

После ответа на эти вопросы в данном разделе бизнес-плана необходимо представить:

• оценку потенциальной емкости рынка;

• оценку потенциального объема продаж;

• оценку реального объема продаж.

Для того чтобы оценить уровень конкуренции на рынках сбыта, необходимо найти ответы на следующие вопросы:

быстроменяющейся или же давно существующей и не подверженной быстрым изменениям?

2. Существует ли большое число фирм, предлагающих подобные товары или услуги, или же в конкурентной борьбе участвует ограниченное их количество? Рекомендуется составить табл. 2.1.

3. Почему данную фирму следует считать конкурентом?

4. Какую часть рынка контролируют крупные фирмы? Какова динамика овладения этими фирмами рынком?

5. Какие организационные структуры наиболее распространены на фирмах ваших конкурентов?

6. Как обстоят дела у фирм-конкурентов с доходами, с внедрением новых моделей, с послепродажным обслуживанием?

7. Какова конкурентоспособность каждой услуги (каждого товара) на рынке и сегменте?

8. Как и почему в зависимости от конкуренции целесообразно расширять или сокращать ассортимент услуг (товаров)?

9. На какой стадии жизненного цикла услуги или товара фирма собирается выйти на рынок?

10. На какие рынки и сегменты следует продвигать новые услуги (товары), какие и почему?

11. Какие услуги (товары) следует снять с производства и почему?

12. Является ли проведение научных исследований и осуществление новых разработок важной составной частью успеха в вашей сфере бизнеса?

13. Что является предметом наиболее жесткой конкуренции в вашей сфере деятельности (тариф, качество, послепродажное обслуживание, имидж фирмы и др.)?

14. Много ли внимания и средств ваши конкуренты уделяют рекламе своих услуг (товаров)? Услугами каких рекламных фирм они пользуются?

15. Что собой представляют услуги (продукция) конкурентов:

основные технико-экономические показатели, уровень качества, дизайн и т. д.?

16. Каков уровень тарифов конкурентов? Какова, хотя бы в общих чертах, их политика цен?

17. Каков имидж фирм-конкурентов?

18. Какие планы существуют у конкурентов в отношении их доли рынка, повышения рентабельности производства и увеличения объема продаж?

19. Какой рыночной стратегии придерживаются ваши конкуренты в настоящее время?

20. С помощью каких средств обеспечивают они ее реализацию?

21. Каковы их сильные и слабые стороны?

22. Какие действия можно ожидать в будущем от нынешних и возможных конкурентов?

Для оценки места фирмы в конкурентной борьбе целесообразно ответы на эти и подобные вопросы систематизировать в виде табл. 2.2.

В табл. 2.2 для определения места фирмы на рынке используются пять граф:

1. Лучше, чем любая фирма на рынке. Явный лидер в отрасли.

2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности достаточно хорошие и стабильные.

3. Средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам.

Устойчивые позиции на рынке.

4. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

5. Положение тревожное. Позиции на рынке должны быть улучшены самым решительным образом. Предприятие попало в кризисную ситуацию.

1.1. Структура активов 1.2. Потребительский кредит 1.3. Инвестиционные ресурсы 1.4. Оборот акций 1.5. Движение денежной массы 1.6. Положение по безубыточному ведению дел 1.7. Отношение объема продаж к стоимости активов 1.8. Отношение основного и оборотного капиталов 1.9. Эффективность выполнения бюджета предприятия 1.10. Новые инвестиции 1.11. Динамика дивидендов 2.1. Использование производственных мощностей 2.2. Гибкость перехода на выпуск новой продукции 2.3. Количество рабочей силы 2.4. Производительность труда 2.5. Запасы сырья 2.6. Объем продаж на одного работника 2.7. Объем продаж на единицу капиталовложений 2.8. Возраст технологического оборудования 2.9. Контроль качества 2.10. Своевременность поставок готовой продукции 2.11. Продолжительность простоя оборудования по организационно-техническим причинам 2.12. Наличие производственных площадей для расширения производства 2.13. Размещение оборудования 3.1. Отношение численности АУП к численности рабочих 3.2. Система коммуникаций 3.3. Четкость разделения полномочий и функций в аппарате управления 3.4. Текучесть управленческих кадров 3.5. Качество используемой в управлении информации 3.6. Скорость реагирования управления на происходящие изменения 3.7. Число уровней управления 4.1. Доля рынка сбыта, контролируемая фирмой 4.2. Репутация товаров на рынке 4.3. Престиж торговой марки 4.4. Расходы по сбыту услуг (товаров) 4.5. Уровень обслуживания потребителей 4.6. Организационные и технические средства для сбыта услуг (товаров) 4.7. Торговый аппарат фирмы 4.8. Цены на товары и услуги 4.9. Число потребителей товаров и услуг 4.10. Качество поступающей о рынке информации 5.1. Общее число работников фирмы 5.2. Производственный персонал 5.3. Торговый и сбытовой персонал 5.4. Ученые и инженеры 5.5. Мастера 5.6. Менеджеры среднего звена 5.7. Менеджеры высшего звена 5.8. Расходы по обучению и подготовке кадров 5.9. Текучесть кадров 6.1. Технология оказания услуг (изготовления продукции) 6.2. Внедрение новых технологий 6.3. Получение патентов на изобретения 6.4. Организация НИОКР 6.5. Мощность инженерно-конструкторской базы В раздел «План маркетинга» входят следующие пункты:

1. Цели и стратегии маркетинга.

2. Ценообразование.

3. Схема распространения услуг (товаров).

4. Методы стимулирования продаж (сбыта).

5. Организация послепродажного обслуживания клиентов.

6. Реклама.

7. Формирование общественного мнения о фирме и товарах.

При рассмотрении целей и стратегии маркетинга полученную информацию удобно представить в виде табл. 2.3.

Цели маркетинга Стратегии по Сроки реализации Ответственное Раздел «План производства» составляется производителями не только товаров, но и услуг.

В производственном плане необходимо:

• изложить цели долгосрочной стратегии вашего предприятия;

• описать структуру производства, планируемого к созданию в рамках инвестиционного проекта, его сырьевую базу и технологическую схему производственного процесса, источники его энерго-, тепло-, водоснабжения;

• представить данные о кадровом обеспечении производства, программу подготовки и переподготовки кадров;

• описать план вывода предприятия на полную проектную мощность;



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
 
Похожие работы:

«Т.А. Белова, В.Н. Данилин ТЕХНОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ Допущено УМО по образованию в области прикладной математики и управления качеством в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 220501 Управление качеством УДК 658(075.8) ББК 65.291.8я73 Б43 Рецензенты: О.В. Григораш, заведующий кафедрой теоретической и общей электротехники Кубанского государственного аграрного университета, д-р техн. наук, проф.,...»

«Н.Н. РОДИОНОВ ТЕХНИКА ВЫСОКИХ НАПРЯЖЕНИЙ Учебное пособие Самара 2013 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ К а ф е д р а Электроснабжение промышленных предприятий Н. Н. РОДИОНОВ ТЕХНИКА ВЫСОКИХ НАПРЯЖЕНИЙ Учебное пособие Самара Самарский государственный технический университет Печатается по решению редакционно-издательского...»

«Н.С. КУВШИНОВ, В.С. ДУКМАСОВА ПРИБОРОСТРОИТЕЛЬНОЕ ЧЕРЧЕНИЕ Допущено НМС по начертательной геометрии, инженерной и компьютерной графике при Министерстве образования и науки РФ в качестве учебного пособия для студентов вузов электротехнических и приборостроительных специальностей КНОРУС • МОСКВА • 2013 УДК 744(075.8) ББК 30.11 К88 Рецензенты: А.А. Чекмарев, д-р пед. наук, проф., И.Г. Торбеев, канд. техн. наук, доц., С.А. Хузина, канд. пед. наук, доц. Кувшинов Н.С. К88 Приборостроительное черчение...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Томский государственный архитектурно-строительный университет ИССЛЕДОВАНИЕ ТРЕХФАЗНОЙ ЦЕПИ ПРИ СОЕДИНЕНИИ ПРИЕМНИКОВ ЗВЕЗДОЙ Методические указания к лабораторной работе № 7 по дисциплине Общая электротехника Составитель Т.С. Шелехова Томск 2011 Исследование трехфазной цепи при соединении приемников звездой : методические указания / Сост. Т.С. Шелехова. – Томск : Изд-во Том. гос. архит.-строит. ун-та, 2011. – 12 с. Рецензент доцент Э.С....»

«ФГБОУ ВПО СТАВРОПОЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Ш.Ж. Габриелян, Е.А. Вахтина ЭЛЕКТРОТЕХНИКА И ЭЛЕКТРОНИКА МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ Студентам вузов заочной, очно-заочной форм обучения неэлектротехнических специальностей и направлений подготовки г. Ставрополь, 2012 1 УДК 621.3 ББК 31.2:32.85 Рецензенты: кандидат технических наук, доцент кафедры информационных технологий и электроники Ставропольского технологического института...»

«Г.М. ТРЕТЬЯК, Ю.Б. ТИХОНОВ ОБЩАЯ ЭЛЕКТРОТЕХНИКА И ЭЛЕКТРОНИКА Учебное пособие Омск • 2006 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ СИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АВТОМОБИЛЬНО-ДОРОЖНАЯ АКАДЕМИЯ (СИБАДИ) Г.М.Третьяк, Ю.Б.Тихонов ОБЩАЯ ЭЛЕКТРОТЕХНИКА И ЭЛЕКТРОНИКА Учебное пособие Омск Издательство СибАДИ 2006 Учебное издание Третьяк Галина Михайловна, Тихонов Юрий Борисович ОБЩАЯ ЭЛЕКТРОТЕХНИКА И ЭЛЕКТРОНИКА Учебное пособие Главный редактор М.А.Тихонова *** Подписано к печати 13.10.06. Бумага писчая....»

«СКВОЗНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ УЗЛОВ РЭС НА ПЕЧАТНЫХ ПЛАТАХ В САПР ALTIUM DESIGNER 6 Санкт-Петербург 2008 Федеральное агентство по образованию Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет “ЛЭТИ” _ В. Ю. СУХОДОЛЬСКИЙ СКВОЗНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕФУНКЦИОНАЛЬНЫХ УЗЛОВ РЭС НА ПЕЧАТНЫХ ПЛАТАХ В САПР ALTIUM DESIGNER 6 Учебное пособие Часть 1 Санкт-Петербург 2008 УДК 621. ББК С Суходольский В.Ю. С_ Сквозное проектирование функциональных узлов РЭС на печатных платах в САПР...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ НАЦИОНАЛЬНЫЙ МИНЕРАЛЬНО-СЫРЬЕВОЙ УНИВЕРСИТЕТ ГОРНЫЙ Согласовано Утверждаю _ _ Руководитель ООП Зав. кафедрой ЭЭЭ по направлению 140400 проф. А.Е. Козярук проф. А.Е. Козярук МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫ БАКАЛАВРА Направление подготовки: 140400 – Электроэнергетика и электротехника Профиль подготовки:...»






 
© 2013 www.diss.seluk.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Методички, учебные программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.