WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

КАЗАНСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИУТ УПРАВЛЕНИЯ И ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

КАФЕДРА СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

А.Г.Богданов

Методы разработки управленческих решений

Учебно-методическое пособие

Казань 2009

УДК

ББК

Б

Печатается по рекомендации ученого совета экономического факультета КГУ Рецензенты:

Богданов А.Г.

Б Методы разработки управленческих решений: Учебно-методическое пособие. – Казань: Издательство КГУ, 2010 – 49 с.

В учебно-методическом пособии рассматриваются методы генерации, сравнительного анализа и выбора альтернатив при разработке управленческих решений. Пособие предназначено для студентов экономического факультета, слушателей программ переподготовки управленческих кадров, а также для руководителей предприятий и управленческих консультантов.

УДК ББК Содержание Стр.

1. Морфологический анализ

2. Метод оценочных таблиц

3. Коллегиальные методы

3.1. Метод комиссий

3.2. Метод синектики

3.3. Метод суда

3.4. Метод «635»

3.5. Метод дневников

3.6. Метод Гордона

3.7. Метод прогнозного графа

3.8. Метод утопий

3.9. Метод сценариев

3.10. Метод Дельбека

4. Метод Дельфы

5. Методика «мозгового штурма»

6. Метод парных сравнений

7. Метод поэтапных сравнений

8. Технология дерева решений

9. Применение методов теории игр при разработке управленческих решений

9.1. Дилемма заключенных

9.2. Анализ игры «Туз-Двойка»

9.3. Модель игры «человек-природа»

10. Метод Б.Франклина





11. Метод организованных стратегий

12. Задачи на развитие креативного мышления

Литература

1. Морфологичесий анализ Экономична мудрость бытия:

все новое в нем шьется из старья Б. Шоу В литературе синонимичными названиями морфологического анализа являются: «метод многомерных матриц», «морфологический ящик», «метод Ф.Цвикки».

Идея автора данного метода, швейцарского астронома Фрица Цвикки, заключается в следующем: поскольку новое очень часто представляет собой иную комбинацию известных элементов или комбинацию известного с неизвестным, то матричный метод позволяет это сделать не путем проб и ошибок, а целенаправленно и системно. Морфологический анализ применяется и с целью генерации альтернативных решений (альтернатив) и выбора из сгенерированного списка альтернатив лучшей (лучших). Достоинством данного метода является его ориентированность на поиск инновационных решений.

Поиск и разработка инновационных решений - процесс творческий. Однако далеко не всякий человек способен к творчеству в данном месте и в данное время. Принцип системного анализа новых связей и отношений, заложенный в данный метод, позволяет в значительной степени решить эту проблему. В данном случае уместна следующая аналогия. Однажды Микеланджело спросили, как ему удается создавать скульптурные шедевры. Ответ гения был столь же гениален: «Ничего сложного – достаточно взять глыбу мрамора и отсечь все лишнее».

Алгоритм реализации:

1. Формулирование проблемы 2. Определение конструктивных элементов проблемы 3. Построение матрицы поля решений 4. Определение критериев отбора 5. Отбор приемлемых альтернативных комбинаций В зависимости от количества выделенных конструктивных элементов, шаги 3, 4, 5 повторяются до тех пор, пока мы не сформируем и не отберем конечное решение.

Рассмотрим следующую ситуацию:

1. Предположим, вы занимаетесь мелкооптовой и розничной продажей молока. В один далеко не прекрасный для вас момент выясняется, что ваша доля рынка сократилась. Необходимо как минимум восстановить рыночное статус-кво. Времена ценовой конкуренции и борьбы за качество ушли в прошлое. Остается задействовать социально-психологические факторы конкурентоспособности. Искомое решение, скорее всего, заключается в создании новой упаковки. Упаковки, которая бы привлекла покупателя, которая бы выглядела преимущественно по сравнению с конкурентами. Вы можете сформировать «группу разработки», включив в нее технологов, маркетологов, дизайнеров и пр., выделить необходимые денежные средства, согласовать сроки, в надежде получить в результате готовое решение. А можете попробовать решить задачу самостоятельно используя метод Цвикки, сведя свои денежные и временные затраты к минимуму.

2. Представим себе молочную упаковку как некую комбинацию, состоящую из ряда конструктивных элементов. Для этого зададим себе вопрос: чем качественно отличаются известные нам упаковки? Ответ очевиден – это форма, материал, объем и дизайн. Примечание: в данном случае объем является не количественной характеристикой, но качественным отличием, поскольку определяет ту или иную рыночную нишу.





3.1. Возьмем два первых элемента и построим первую матрицу: формаматериал. На вертикальной оси выделим всевозможные формы, приемлемые для упаковки жидких продуктов (объемная фигура, имеющая тот или иной вид симметрии), на горизонтальной оси перечислим всевозможные материалы, которые используются или могут быть использованы в качестве упаковочных.

Форма Куб Фляга Бутыль Конус Цилиндр Тетраэдр Пирамида Шар Таким образом, мы сформировали поле решений. Каждая клетка в нашей матрице представляет отдельную комбинацию «форма-материал». Другими словами, мы «сметали стог сена», в котором нам теперь предстоит отыскать иголку (иголки).

4.1. Для этого сформируем критерии отбора, использование которых не требует специальных знаний и расчетов. В данном случае в их качестве могут выступать:

- новизна («уже было») - технологическая несовместимость формы и материала - очевидная неконкурентоспособность с точки зрения технологической сложности или дороговизны изготовления - утилитарные предпочтения покупателя (транспортировка, хранение, розлив) - эстетические предпочтения покупателя - прочие 5.1. Последовательно применяя критерии отбора мы «отсекаем все лишнее», то есть, те комбинации, которые не удовлетворяют выбранным критериям.

Процесс продолжаем до тех пор (расширяя при необходимости список критериев отбора), пока у нас не останется ограниченное количество альтернативных комбинаций «форма-материал». Предположим, мы остановились на 4 альтернативных комбинациях: ФМ1, ФМ2, ФМ3, ФМ4.

3.2. Строим следующую матрицу. На вертикальной оси отмечаем выявленные альтернативы, на горизонтальной – всевозможные варианты следующего конструктивного элемента.

Форма-материал ФМ ФМ ФМ ФМ Объем Реализуем шаги 4.2. и 5.2.

В результате оставляем, предположим, 4 альтернативных комбинации «формаматериал-объем».

3.3. Строим последнюю для данного примера матрицу.

Форма-материал-объем ФМО ФМО ФМО ФМО Дизайн И еще раз повторяем вышеописанную процедуру.

В результате мы получаем ограниченное количество потенциальных решений нашей проблемы – новую упаковку, в виде комбинации «формаматериал-объем-дизайн».

Для самостоятельного анализа.

Рассмотрим следующую ситуацию.

На вашем загородном участке развелись мыши-полевки. Возникла проблемная задача – борьба с мышами-полевками. Используя предложенную матрицу (см. Таблица 1.4.), продолжите решение задачи, расширив поле возможных решений и осуществив отбор альтернатив.

объекты Физические Химические Биологические Физические Химические Биологические Рассмотрим еще одну, методологически важную, область применения морфологического анализа.

В условиях современного менеджмента, конкурентоспособность менеджера во многом определяется его способностью разрабатывать и принимать инновационные решения. Одним из путей, ведущих к инновационным, нестандартным решениям является применение нестандартных методов решения задач. И здесь нам также может помочь метод Цвикки. Для начала классифицируем список имеющихся и потенциально возможных задач (организационные, технологические, юридические и т.д.), а также все известные нам методы решения (математические, дескриптивные, эвристические и т.д.). Затем построим соответствующую матрицу.

Виды задач Каждая клетка в нашей матрице есть отдельная комбинация «задача-метод»

Сформируем следующие критерии отбора:

1. Стандартные комбинация. То есть, нам доподлинно известно, что данный тип задач решается именно этим (этими) методами 2. Неприемлемые комбинации. То есть, мы абсолютно уверены, что этот метод (методы) неприемлем для решения данного типа задач Сколь бы тщательным ни был наш отбор, так или иначе, у нас останутся клетки-комбинации прошедшие сито отбора. Что означает то, что существуют методы, которые, как правило, не используются для решения того или иного типа задач, но это не значит, что мы не можем попробовать их использовать.

Поскольку, наша цель – поиск и нахождение не математического решения, единственно верного, но управленческого, достаточно хорошего в конкретной ситуации, использование нестандартных методов решения зачастую приводит к неожиданному, но желаемому результату – нестандартному (инновационному) решению.

Метод оценочных таблиц используется при сравнении и отборе альтернатив, в том случае, когда мы сталкиваемся с необходимостью решения многокритериальных задач. В большинстве случаев, на практике при сравнительном анализе альтернатив используется только один критерий. Это быстро, просто и удобно, но не всегда приводит к корректному результату.

Сфера применения многокритериального сравнения при решении управленческих задач много шире, нежели это представляется.

Суть метода заключается в преобразовании различных размерных характеристик в отвлеченные безразмерные единицы (обобщенный критерий).

В высшей математике многокритериальные задачи решаются на основе принципа доминирования по Парето, однако, и в этом случае нахождение обобщенного критерия зачастую требует проведения дополнительных формальных процедур. Мало того, вряд ли можно найти примеры применения на практике принципа доминирования по Парето при решении управленческих задач.

Рассмотрим процедуру применения метода оценочных таблиц на следующем примере. Предположим, нам предстоит сделать выбор между тремя предложениями по печати рекламного буклета. При прочих равных условиях, специфическими характеристиками каждой из трех альтернатив являются:

цена, плотность бумаги, красочность (количество красок с каждой стороны) и формат изделия.

Формат (ммхмм) Этап 1: Определяем крайние значения (наихудшее и наилучшее с точки зрения заказчика) каждого критерия для данного типа продукции.

Формат (ммхмм) Этап 2: Выбираем диапазон шкалы обобщенного критерия (безразмерная шкала) и определяем, какое значение (максимальное или минимальное) мы будем считать лучшим. Теперь остается равномерно распределить значения критериев по безразмерной шкале с помощью вспомогательной таблицы.

Безразмерная шкала Цена Плотность Красочность Формат (площадь) Важно, распределяя значения каждого критерия по безразмерной шкале, исходить из принципа «при прочих равных условиях».

Этап 3: вычисляем величину обобщенного критерия по каждой альтернативе.

В данном случае у нас определились два «победителя». Но задачу нельзя считать нерешенной по этой причине. Дело в том, что все четыре выбранных нами критерия имеют одинаковую значимость. На практике же, как правило, они неравнозначны. Поэтому необходимо ввести весовые коэффициенты, определяющие сравнительную значимость каждого критерия (поскольку оптимальным значением обобщенного критерия мы решили считать максимальное значение, то, соответственно, более значимый критерий должен иметь и больший весовой коэффициент) и пересчитать нашу таблицу с учетом весовых коэффициентов.

Таким образом определилась лучшая альтернатива А1 с максимальным значением 6,725.

Важно сохранять единообразие, и для хороших оценок всегда брать высокие значения безразмерных характеристик, или наоборот - всегда выдерживать противоположный принцип (в том числе и при распределении весовых коэффициентов). Смешивать или объединять оба этих принципа нельзя.

Нельзя не отметить высокую степень субъективности оценок, что снижает научную обоснованность результата. В частности, к субъективным факторам можно отнести следующие:

1. выбор диапазона безразмерной шкалы (что определяет цену погрешности) 2. определение критериев сравнения и их количество 3. выбор минимального и максимального значения по каждому критерию 4. ранжирование критериев и количественная оценка весовых коэффициентов.

Тем не менее, степень объективности метода оценочных таблиц можно повысить, используя следующие методы:

1. замена индивидуальных оценок коллективными (коллегиальными) 2. использование экспертных оценок 3. обращение к статистическим данным Задачи для самостоятельного анализа 1. Покупка телевизора 2. Выбор учебного курса 3. Наем работника 3. Коллегиальные методы (методы экспертных оценок) Все более возрастающая динамика изменений, происходящих во внешней среде, приводит к росту удельного веса уникальных проблем, встающих перед ЛПР. Что, в свою очередь, требует применения коллегиальных методов разработки управленческих решений, в том числе, с привлечением экспертов.

Несмотря на то, что применение коллегиальных методов связано с дополнительными временными, а зачастую и финансовыми, затратами, в большинстве случаев они оправдывают себя, приводя в конечном счете к принятию объективного и обоснованного решения проблемы. Одной из основных задач, которые ставятся перед комиссией, является задача сравнительного анализа и отбора альтернатив. Существует множество методов, позволяющих решать данную задачу. Выбор адекватного метода из этого множества, определяется следующими факторами:

1. характер задачи (уникальность, сложность) 2. время, отведенное на разработку управленческого решения 3. характер коллегии (состав, профессионализм) 4. субъективные предпочтения ЛПР (ЛПР – лицо, принимающее решение) Рассмотрим наиболее известные, и чаще всего используемые на практике методы экспертных оценок.

3.1. Метод комиссий Суть метода заключается в проведении открытых групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке согласованного решения.

Процедура реализации метода следующая:

1. Формирование экспертной комиссии (коллегии) 2. Формулирование и озвучивание проблемы 3. Открытая дискуссия, в процессе которой вырабатываются альтернативные 4. Выбор окончательной альтернативы путем явного или тайного голосования Несмотря на кажущуюся простоту реализации, метод комиссий требует высокого уровня профессионализма от руководителя, поскольку здесь в полной мере возможно проявление двух негативных тенденций в работе комиссии:

склонность к конформизму и склонность к выбору наиболее рискованного решения.

3.2. Метод синектики Процедура применения этого метода аналогична предыдущей, за небольшим, но важным исключением. Перед тем, как приступить к открытой дискуссии, руководитель предлагает всем участникам группы самостоятельно проанализировать проблему, зафиксировать и представить ему свои предварительные решения в письменном виде на бланках. Использование этого дополнительного условия резко уменьшает вероятность проявления негативных тенденций, поскольку любое отступление от своего предварительного решения в процессе потребует от эксперта соответствующего обоснования.

3.3. Метод суда В основе метода суда лежит известная процедура судебного заседания.

Соответственно, эксперты разделяются на три группы: «защитники»

обсуждаемой альтернативы, ее «обвинители» и, наконец, «присяжные», которые и выносят окончательное решение. Чаще всего этот метод используется в отношении «дилеммных» проблем. Однако, его можно «расширить», поочередно выдвигая «иски» по разным альтернативам и меняя местами «защитников» и «обвинителей». Многовековой опыт применения этой процедуры в судебной сфере – лучшее свидетельство ее действенности и эффективности. Однако та же самая историческая практика предостерегает нас от возможных ошибок в процессе реализации метода суда. Это, во-первых, несоблюдение принципа монотонности (протиборствующие стороны должны находиться в абсолютно равном положении и на стадии подготовки и в ходе самого процесса), и, во-вторых, проявление большего предпочтения форме выступлений сторон, нежели содержательной их составляющей (Se non e vero, e ben trovato (лат.) - явно не лучшее руководство к действию).

3.4. Метод «635»

Название метода трактуется следующим образом: первая цифра 6 – количество членов комиссии, вторая цифра 3 – количество идей-решений, которые должен самостоятельно сформулировать (в письменном виде) каждый член комиссии по поводу предварительно озвученной проблемы, и, наконец, – это число, условно обозначающее время, отводимое на это участникам.

Понятно, что эти цифры вовсе не являются обязательными. Состав комиссии, условия выполнения задачи определяются исходя из особенностей сложившейся ситуации: характера проблемы, возможностей руководителя по формированию комиссии, временных ограничений и т.д. После того, как члены передают свои идеи-решения руководителю, каждый из них получает обратно бланки с решениями остальных участников и высказывает (опять же письменно) свое мнение по каждой идее-решению. В данном случае, по окончании процедуры руководитель получает до 90 различных мнений, что предоставляет ему широкие возможности (сравнивая все «за» и «против»

относительно каждой альтернативы) выбора окончательного решения. Сложно говорить о достаточной обоснованности альтернативных решений и их оценок в условиях столь жесткого регламента. Однако этот недостаток компенсируется несомненным достоинством данного метода – руководитель в кратчайшие сроки генерирует необходимую информацию, позволяющую принять окончательное решение. В управленческой практике нередки ситуации, когда применение метода «635» остается единственно возможным.

3.5. Метод дневников При решении достаточно сложных задач, требующих тщательного анализа и всестороннего обоснования конечного решения, создается специальная группа экспертов, которая в течение 1-3 недель, самостоятельно анализируя проблему, ежедневно ведет дневник, в котором скрупулезно фиксируются все свои интеллектуальные действия по отношению к сформулированной задаче. По истечении указанного срока, руководитель, анализируя дневники, выбирает необходимое решение. При этом основным критерием отбора является степень научной обоснованности сформулированных решений, которая достаточно просто выявляется при их сравнительной оценке. Эффективность реализации метода дневников определяется следующими двумя условиями. Вы должны быть уверены, во-первых, в том, что эксперты работают независимо друг от друга, и, во-вторых, что они достаточно ответственно отнесутся к соблюдению процедуры и представят вам именно дневники, а не «отчет о проделанной работе».

3.6. Метод Гордона Автор данного метода Гордон считает, что не нужно ставить перед группой конкретную задачу. С его точки зрения, следует очертить лишь общую проблему. В противном случае излишняя конкретизация проблемы изначально резко сужает поле возможных ее решений. Собранный же в процессе широкой дискуссии материал, как правило, позволяет экспертам сделать более конкретные выводы.

Проиллюстрируем данный подход следующим примером. Возвращаясь с работы домой, вы по пути купили приглянувшийся вам торшер. Дома вы предложили членам семьи высказать свое мнение относительно его месторасположения. Один из возможных сценариев дальнейшего развития событий выглядит следующим образом: не придя к единому мнению, разругавшись в пух и прах, вы разбежались по углам, в то время как злосчастный торшер нашел свое место под окнами вашей квартиры. А вот если бы вы предложили домочадцам подумать над возможным изменением интерьера квартиры с учетом вновь приобретенного элемента (то есть, в соответствии с методом Гордона, сформулировали задачу в более общем виде), то это привело бы к значительному увеличению количества альтернативных решений и, соответственно, вероятности нахождения согласованного решения.

3.7. Метод прогнозного графа Метод используется при решении достаточно сложных задач: множество целей, аспектов, этапов. При возникновении подобных ситуаций не представляется возможным формирование комиссии, участники которой были бы одинаково высококомпетентные в отношении всех аспектов, либо всех этапов решения проблемы. В этом случае первичная комиссия (комиссия А) на основе анализа задачи разбивает ее на соответствующие подзадачи ( по аспектам, по этапам) и для решения каждой из них формирует отдельную независимую комиссию. По окончании работы независимых комиссий первичная комиссия обобщает результаты и формулирует окончательное комплексное решение.

Вариант 1.

Вариант 2.

Следующая группа коллегиальных методов применяется, как правило, при разработке стратегических решений.

3.8. Метод утопий Реализация метода утопий требует привлечения в качестве членов комиссии специалистов, хорошо ориентирующихся во внешней среде. На начальном этапе руководитель предоставляет комиссии максимально полную информацию о текущем состоянии организации, истории и ценностных ориентирах ее развития. После чего, каждый из членов комиссии, выявляя соответствующие факторы и тенденции, анализируя текущее и возможные состояния внешней среды, «рисует» наиболее вероятную картину будущего организации, строит свою «утопию». Обобщая «утопии» экспертов и выявляя общие черты, руководитель преобразует «утопии» в достаточно реалистичную картину будущего организации, которая, в свою очередь, становится основой для формирования системы стратегических целей и разработки соответствующих стратегических решений.

3.9. Метод сценариев В данной интерпретации метод сценариев представляет собой процесс обратный процессу, реализуемому в методе утопий. На первом этапе руководитель «рисует» перед экспертами свою картину желаемого будущего организации. Затем, эксперты на основе ретроградного анализа сценария развития организации описывают исходное состояние организации, позволяющее, по их мнению, достичь состояния желаемого. Обобщая мнения экспертов и проецируя их на реальное (текущее) состояние организации, руководитель получает необходимую информацию для разработки системы реорганизационных мероприятий (управленческих решений) с целью подготовки организации к реализации желаемых стратегий.

состояние состояние исходное 3.10. Метод Дельбека Классическая процедура реализации предполагает следующий порядок работы:

1. Каждый член группы независимо друг от друга очень кратко описывает данную конкретную управленческую ситуацию (15 мин).

2. Зачитываются самые характерные предложения. Руководитель визуально их фиксирует.

3. С помощью вопросов и ответов руководитель исправляет ошибки и неточности формулировок членов группы.

4. Фиксируется число одинаковых предложений.

5. Число отличающихся предложений сводится к минимуму или нулю.

6. Руководитель синтезирует предложения, выражающие мнение группы и выделяет фактически сложившуюся ситуацию.

7. Каждый член группы описывает в кратком виде желаемое, т.е. достижимое положение вещей.

8. Проводится дискуссия (20 мин), после чего каждый член группы предлагает три предложения, ранжируя их по степени важности.

9. Достижимая цель формулируется в виде предложения, с которым соглашается большинство участников.

10.Составляется список факторов, препятствующих достижению цели.

11.Определяются факторы, способствующие достижению цели.

12.Составляется план реализации.

Анализ возможности практической реализации данного алгоритма требует некоторых комментариев. Прежде всего, следует отметить, что по сути метод Дельбека представляет скорее технологию, то есть совокупность нескольких известных последовательно реализуемых методов.

Действительно, на различных этапах процедуры мы встречаемся с приемами, используемыми в таких методах, как метод утопий, метод сценариев, метод комиссий, метод Дельфы, элементами методики «мозгового штурма» и метода дневников. Далее, реализация столь сложной и многоэтапной процедуры, на наш взгляд, требует ее дискретизации во времени.

Таким образом, реализация метода Дельбека с практической точки зрения представляется в следующем виде:

1. Подготовительный этап: формирование комиссии. Причем, основной состав должен быть представлен топ-менеджерами и специалистами самой организации, внешние эксперты привлекаются в качестве консультантов. Члены комиссии должны быть ознакомлены с проблематикой. При этом проблема формулируется в виде трех последовательно решаемых задач.

2. Первый этап: формирование желаемого будущего образа организации.

В основе решения данной задачи используется метод утопий, дополняемый при необходимости приемами методов комиссий и 3. Второй этап: формирование реального и желаемого настоящего образа организации. Здесь мы апеллируем методом сценариев.

4. Третий этап: разработка списка альтернативных стратегий развития организации, проведение сравнительного анализа и выбор основной 5. Четвертый этап: разработка программы текущих реорганизационных мероприятий, с целью дальнейшей реализации выбранной стратегии.

Реализация предлагаемой процедуры требует значительных интеллектуальных и временных затрат со стороны участников комиссии и потому они должны иметь время для самостоятельной подготовки к очередному этапу. Соответственно, перерыв между заседаниями должен составлять не менее недели. Считается, что данная технология может служить методологической основой стратегического управления на предприятии.

Название метода связано с древнегреческим городом Дельфы, а точнее с дельфийским оракулом, пророчества которого, провозглашались полубезумными жрицами столь невнятно, что их можно было трактовать как угодно. А заказчику было угодно трактовать их в свою пользу. Полководцы тех времен перед тем, как идти в очередной поход, с удовольствием прибегали к услугам дельфийского оракула, воодушевляя свое войско предсказанием благополучного исхода.

Особенностью данного метода является то, что в отличие от большинства других экспертных методов, он использует два критерия отбора – предпочтительность и непротиворечивость. В истории можно найти немало примеров применения такого подхода при выборе окончательного решения.

В частности, известен исторический пример под названием «авиньонское сидение». После смерти Климента V конклав1, собравшийся в Карпентре (одной из папских резиденций в 22 км от Авиньона), был необычайно бурным и продолжался два года. Антифранцузская коалиция итальянских кардиналов безуспешно пыталась сломить гегемонию «гасконцев» - родственников и сторонников умершего папы. Когда Людовику Х, сыну Филиппа Красивого срочно потребовалось папское разрешение на развод (католическая церковь разрешает развод только при папском благословении), он велел заложить кирпичем все входы и выходы собора, объявив, что выпустит участников конклава только при условии выбора нового папы. Volens nolens2, кардиналам пришлось в срочном порядке избрать нового папу. Иоанн XXII (в миру Жак дЮэз) возглавил церковь лишь по одной причине – на тот момент ему исполнилось 72 года. Он оказался самой непротиворечивой кандидатурой, выборщики надеялись на его близкую кончину (на их беду вновь избранный папа прожил еще 18 лет и прославился как один их наиболее энергичных реформаторов церкви). Очевидно, что при наличии явных и антагонистических предпочтений, решающую роль в данной ситуации сыграл критерий непротиворечивости.

В управленческой деятельности также нередко возникают ситуации, когда при сравнительном анализе альтернатив критерий непротиворечивости играет, если не решающую, то не менее важную роль, чем критерий предпочтительности. В частности, когда члены оценочной комиссии впоследствии становятся исполнителями отобранного решения. А шведская и японская модели менеджмента изначально ориентированы на принятие компромиссных решений.

Конклав - (от лат. conclave - запертая комната) - собрание (с 1274 г.) кардиналов, созываемое после смерти папы римского для избрания нового. Происходит в изолированном от внешнего мира помещении;

Volens nolens (лат.) – волей-неволей.

Классическая процедура метода выглядит следующим образом. Опрос экспертов проводится в несколько туров, на каждом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего и просят их скорректировать свое мнение, приблизив его к средним оценкам, что дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению. Однако, с точки зрения практического применения, данный вариант имеет существенные недостатки, способные резко снизить его эффективность. Во-первых, невозможно заранее предсказать, сколько туров и, соответственно, сколько времени потребуется для реализации всей процедуры. При планировании времени, отводимого на разработку управленческого решения, мы обязаны учитывать временной фактор. Вовторых, мы не можем быть уверены, что рано или поздно эксперты придут к общему мнению. Мы предлагаем им скорректировать свое мнение, но не можем обязать их сделать это.

А потому, рассмотрим модифицированный вариант метода Дельфы, не имеющий вышеуказанных недостатков.

В данном варианте эксперты привлекаются только на первом этапе (выявление индивидуальных предпочтений), все дальнейшее осуществляется ЛПР самостоятельно.

Порядок действий:

экспертное ранжирование альтернатив (матрица предпочтений) определение наиболее предпочтительной альтернативы вычисление средних значений по каждой альтернативе вычисление отклонений от среднего значения мнений каждого эксперта (матрица отклонений) 5. самостоятельное ранжирование отклонений по тому же принципу, что и экспертное ранжирование (матрица непротиворечивости) 6. определение наиболее непротиворечивой альтернативы 7. определение наиболее предпочтительной и непротиворечивой альтернативы.

Рассмотрим пример с ранжированием альтернатив по местам (наиболее предпочтительной альтернативе присваиваем 1 место и т.д.).

Предположим, что эксперты выразили свое мнение следующим образом:

В данном случае наиболее предпочтительной оказалась альтернатива А (наименьшая сумма мест). Определим средний ранг по каждой альтернативе и построим матрицу отклонений.

альтернативу. Это альтернатива А3.

Перемножая совокупные оценки по каждой альтернативе (1 и 2), получаем интегрированные оценки, на основании которых делаем окончательный выбор.

В данном примере – это альтернатива А3, которая в максимальной степени одновременно удовлетворяет оба критерия: предпочтительности и непротиворечивости.

Одним из широко популяризируемых в литературе методов является метод «мозгового штурма». В последние годы этот метод стал «модным» и в отечественной управленческой практике. Однако, то, что многие менеджеры называют «мозговым штурмом» в большинстве случаев не имеют ничего общего с его целями и задачами, и соответственно результаты его применения оставляют желать лучшего.

Существует множество модификаций «мозгового штурма», но большинство из них, имея определенную методологическую ценность, мало применимы в управленческой практике. А потому, предлагаем рассмотреть наиболее приемлемый, неоднократно апробированный вариант данного метода. В основе методики – коллективная генерация идей за счет синергии и снятия барьеров для свободного мышления и изложения идей. Соответственно одной из основных целей «мозгового штурма» является поиск и нахождение нестандартных, инновационных решений. Но достижение этой цели требует безусловной реализации следующих принципов:

1. сочетание логического и интуитивного типов мышления.

2. работа «от фонаря» – провозглашение «ересей».

3. наличие атмосферы непринужденности и раскованность.

4. равенство участников.

5. последовательность реализации процедуры.

6. выбор адекватного места и времени.

Субъекты «мозгового штурма» и их функции:

1. Заказчик – постановка задачи, условия ограничения, история проблемы, отбор результатов.

2. Руководитель – подготовка и руководство сессией. Если заказчик владеет методикой, он может выступать и в роли руководителя.

3. Участники – произвольно распределяются по ролям во времени и в пространстве (генераторы идей, скептики-критики, классификаторы и Алгоритм «мозгового штурма»:

1 этап – подготовительный.

– Заказчик совместно с руководителем формулируют проблему. Желательно, чтобы исходная проблема была сформулирована в форме синтетического вопроса – вопроса, начинающегося со слова «Как?». Психологи считают, что такая форма вопроса в максимальной степени стимулирует творческое мышление.

– Руководитель определяет состав комиссии. При этом желательно руководствоваться следующими критериями отбора:

1. Участники должны быть лично заинтересованы в достижении результатов и, соответственно, в корректной и эффективной реализации процедуры. Поэтому основу комиссии должны составлять менеджеры и специалисты самой организации. Привлечение внешних экспертов вполне допустимо, но, как правило, малоэффективно.

2. Среди участников должны быть как специалисты, знакомые с проблематикой, так и неофиты («вновьпосвященные») – люди, относительно далекие от решения подобных проблем. Не всякий специалист способен прилюдно выдавать «ересь» (это может повредить имиджу профессионала). И потому, именно неофиты берут на себя роль инициаторов и генераторов нестандартных идей.

3. Сложно говорить об оптимальном количестве участников. В каждом случае состав комиссии может быть различным. Однако следует исходить из того, что, с одной стороны, большее количество участников предопределяет и большее количество выдвинутых идей (что повышает вероятность нахождения «лучшей»), но, с другой стороны, затрудняет полноценную реализацию принципов и процедуры «мозгового штурма».

Как правило, в тех организациях, где регулярно проводится «мозговой штурм», постепенно формируется «костяк» комиссии, который разбавляется специалистами по обсуждаемой проблеме.

– Руководитель определяет место и время, обеспечивающих возможность реализации вышеприведенных принципов. Вряд ли можно обеспечить равенство участников, а также атмосферу раскованности и непринужденности, реализуя процедуру «мозгового штурма» в разгар рабочего дня (когда головы участников «забиты» текущими проблемами) и в кабинете у начальника (где по утрам большинство участников присутствует на официальных «планерках»).

Естественно, место должно быть «нейтральным» по отношению к статусу участников (буфет, столовая, конференц-зал и т.п.), а время – «свободное».

2 этап – «прямая мозговая атака».

– Заказчик озвучивает проблему. При этом желательно изложить историю вопроса и сформулировать позитивные цели решения. И, возможно вопреки классической методологии, необходимо ввести рамочные ограничения. Да, любую проблему можно решить при наличии времени, денег и соответствующих человеческих ресурсов. Но, обычно не хватает то одного, то другого, то третьего. А чаще всего и того, и другого, и третьего.

– Генерация идей: участники в свободной форме, без каких-либо ограничений высказывают любые мысли и идеи по поводу возможного решения проблемы.

«Ереси» приветствуются. При этом абсолютно запрещена любая критика высказываемых идей и все, что может быть воспринято как критика (замечания, комментарии, уточняющие вопросы и т.п.). Руководитель в обязательном порядке фиксирует все высказываемые идеи. Возможны различные формы фиксации идей: протоколирование (стенографирование), диктофонная запись, видеозапись и т.п. Но, на наш взгляд, наиболее удобной и наглядной формой является настенная доска (офисный вариант). Помимо того, что при этом участники непосредственно убеждаются в том, что их работа находит свое отражение, сама доска, а точнее, постоянно пополняемый список формулировок является дополнительным стимулом для формирования новых идей. Параллельно руководитель, либо используя метод Гордона, либо предлагая новые направления поиска, вербально стимулирует работу членов комиссии. Продолжительность данного этапа заранее не определяется, но, как правило через час-полтора эффективность работы резко снижается: все чаще идеи повторяются, появляются и становятся все более длительными паузы.

3 этап – первичный отбор и классификация идей.

– Руководитель совместно с участниками уточняют и корректируют формулировки зафиксированных идей, параллельно объединяя дублирующие и убирая бессодержательные идеи.

– Затем оставшиеся идеи группируют по тем или иным признакам в зависимости от специфики проблемы основных путей ее решения.

4 этап – критика идей.

– Последовательно по каждой идее участники по желанию высказывают свое мнение (положительное или отрицательное). Мнения участников в отношении каждой идеи фиксируются руководителем.

– В результате в каждой группе выявляется идея-лидер.

5 этап – отбор идей.

– Заказчик получает возможность сделать окончательный выбор из альтернативных идей-лидеров (решений), либо… – … впоследствии провести их сравнительный анализ с целью окончательного выбора.

6. Метод парных сравнений (парная сортировка) Для осуществления парных сравнений альтернативные решения записываются подряд в любом порядке. Затем сравниваются по выбранному признаку в любом порядке две первых альтернативы, лучшая из них сравнивается с третьей и т.д. в результате выбирается лучшая альтернатива.

Альтернативы А Метод парных сравнений широко используется на практике, поскольку отличается исключительной простотой и требует минимальных временных затрат. Однако упомянутые достоинства метода сопровождаются серьезными недостатками. Парные сравнения позволяют нам выявить лучшую альтернативу, а при увеличении количества сравнений и ранжировать их. Но при этом мы не получаем ответа на вопрос – насколько та или иная альтернатива лучше или хуже любой другой? А ведь разница при столь условном показателе «лучше-хуже» может находиться в пределах цены погрешности. Мало того, при незначительных различиях между альтернативами метод парных сравнений вообще перестает работать.

Рассмотрим в качестве примера модель широко используемого мягкого рейтингового голосования. Пусть мнение электората в отношении трех имеющихся альтернатив выразилось следующим образом.

Как мы видим, мнения разделились и ни одна из альтернатив не получила преимущества. В подобных ситуациях принято переводить голосование в следующий тур, используя уже метод парных сравнений. При этом мы имеем три возможных варианта порядка сравнения альтернатив.

Выясняется, что в данной ситуации выбор «лучшей» альтернативы зависит исключительно от порядка сравнения и не более того.

Таким образом, метод парных сравнений следует применять только при принятии достаточно простых управленческих решений.

7. Метод поэтапных сравнений (метод уступок) Рассмотрим следующую ситуацию. Вы как один из руководителей организации проводите сравнительную оценку различных вариантов капиталовложений.

Список возможных альтернатив представлен в таблице.

Имея собственное представление об относительной важности каждой из альтернатив, вы можете ранжировать их, используя метод парных сравнений.

Попарное сравнение пяти вариантов составляет 10 комбинаций. Пусть Примечание: знак эквивалентен утверждению «лучше чем».

Поскольку представленная проблема является достаточно масштабной и социальноответственной (последствия решения так или иначе затрагивают интересы практически всех членов организации), наше решение должно быть научно обоснованным и максимально объективным. Результат, полученный путем парных сравнений, явно не удовлетворяет этим требованиям. Поэтому прибегнем к методу поэтапных сравнений.

Этап 1: Самостоятельно (субъективно) ранжируем имеющиеся варианты при помощи количественных оценок, присвоив наиболее привлекательному варианту 100 баллов. Пусть у нас получились следующие оценки.

Объекты (альтернативы) Обозначение Баллы ( полезность) Абсолютно понятно, в том числе и нам, что данные оценки субъективны и приблизительны. Примем за цену погрешности величину 5 баллов. С целью повышения степени объективности обратимся к коллективному мнению.

Этап 2: Формируем компетентную комиссию и предлагаем ее членам ответить на вопросы, сформулированные следующим образом. Что лучше: альтернатива А или четыре остальных альтернативы вместе взятые? Что лучше: альтернатива А или любая тройка из остальных альтернатив? Что лучше: альтернатива А или любая другая пара альтернатив? Изначально мы считаем, что альтернатива А лучше любой другой. Убираем из списка альтернативу А и формулируем соответствующие вопросы в отношении лучшей из оставшихся альтернатив – альтернативы В. В конечном счете, у нас сформируется список из 17 вопросов (Таблица 7.3, столбцы 1 и 2). Предположим, что мнение комиссии за исключением пятнадцатого вопроса – это оценка «нет» (Таблица 7.3, столбец 3).

Этап 3: Используя собственные предварительные количественные оценки, определяем собственные оценки (Таблица 7.3, столбцы 4 и 5).

Этап 4: Сравниваем собственные оценки с мнением экспертов. В случае несовпадения (см. строки 11, 15, 17), корректируем собственные количественные оценки, приводя их в соответствие с экспертной оценкой. При корректировке руководствуемся следующими правилами:

1. Корректируем оценку альтернативы, находящейся слева от знака неравенства 2. Шаг корректировки – 5 баллов (цена погрешности) 3. После каждой корректировки, проводим сравнительный анализ заново (с первого вопроса) 4. Итерационный процесс приведения собственных оценок в соответствие с оценками комиссии осуществляем до тех пор, пока после очередного сравнения ответов не придем к их совпадению по всем вопросам Этап 5: Полученные количественные оценки масштабируем, присвоив наиболее привлекательному варианту 100 очков, и, соответственно, пропорционально изменив оценки других вариантов (Таблица 7.4).

В результате, мы получили окончательную, согласованную и существенно более точную последовательность, учитывающую степень важности данных вариантов. Замечательной особенностью метода поэтапных сравнений является возможность трансформации качественных оценок («лучше-хуже») в количественные.

На первый взгляд, представленная процедура выглядит громоздкой (представьте, что у нас не 5 альтернатив, а предположим 8 или 10) и ее реализация может вызвать определенные организационные проблемы. Однако, используя отлаженные организационные механизмы формирования комиссии, технологии выявления общего мнения, компьютерную сеть и несложные компьютерные программы, мы получаем возможность в максимальной степени упростить и ускорить процесс реализации вышеописанной процедуры.

Метод дерева решений используется при отборе альтернатив, когда мы сталкиваемся с достаточно сложными решениями, которые можно уточнять и конкретизировать в разных вариантах. Дерево решений позволяет наглядно представить их многообразие и взаимосвязи. Последовательно «спускаясь» по дереву и проверяя варианты с точки зрения приемлемости, мы выходим на удовлетворяющие нас конкретные решения, среди которых и делаем окончательный выбор.

Имея список конечных альтернатив, мы можем, группируя их по тому или иному признаку, построить дерево решений «снизу вверх».

Вид решений 1.1. Вид решений 1.2. Вид решений 2.1. Вид решений 2.2.

Несмотря на простоту и наглядность, использование данного метода не позволяет ответить на ряд вопросов, которые могут сыграть существенную роль при принятии управленческого решения:

1. данный метод не всегда приводит к однозначному результату.

2. мы вынуждены использовать только один критерий («да»-«нет») для достаточно разнокачественных альтернатив.

3. мы не в состоянии получить количественные оценки.

Избавиться от вышеперечисленных недостатков метода дерева решений мы можем, скомбинировав его с методом оценочных таблиц.

Рассмотрим процедуру применения данной технологии на примере решения проблемы, хорошо известной каждому. Назовем проблему: «Как встретить Новый год?»

Этап 1: Формируем дерево решений, либо путем декомпозиции проблемы «сверху-вниз», либо группируя известный нам список альтернатив (см. Рис.

8.3).

Этап 2: Выделяем в данном дереве семейство («мать-дочки»). В нашем дереве таких семейств – 8.

Последнее семейство у нас получилось «усеченным», безальтернативная «дочка» необходима только для того, чтобы довести ветвь до нижнего уровня.

Этап 3: В каждом семействе, используя метод оценочных таблиц, проводим сравнительный анализ альтернатив. Предварительно необходимо сформировать список всевозможных критериев, которые могут быть использованы для сравнения той или иной пары конечных альтернатив.

Для примера выделим следующие критерии оценки:

1. денежные расходы 2. затраты времени на подготовку 3. степень новизны 4. ожидаемые впечатления 5. возможные негативные последствия 6. пожелания гостей 7. собственные склонности 8. желательные встречи 0, в одиночестве 0, 0, 0, 0, в своей стране 0, 0, Поскольку элементы, находящиеся в разных семействах, имеют качественные отличия, для каждого семейства мы выбираем наиболее характерные критерии.

Рассмотрим одно из семейств – семейство 3 (В2, Д3, Д4, Д5).

Выделим для него наиболее существенные на наш взгляд критерии оценки и ранжируем их с точки зрения значимости при помощи весовых коэффициентов.

Затем сравниваем между собой альтернативы по каждому критерию с точки зрения предпочтительности так же при помощи весовых коэффициентов и рассчитываем обобщенную «эффективность» каждой из трех альтернатив данного семейства.

Сумма конечных оценок альтернатив в каждом семействе должна равняться 1 ( 0,41+0,40+0,19=1).

Аналогичные таблицы рассчитываем для каждого семейства, получая для каждого элемента соответствующую оценку эффективности альтернативдочек», то, во избежании искажения результатов, необходимо вводить коэффициенты ветвления.

Этап 4: Для получения обобщенных оценок для каждой конечной альтернативы остается перемножить конечные оценки, относящиеся к каждой ветви. В нашем случае:

Ветвь 1 (Б, В1, Д1, Г1) : 0,43 * 0,60 * 0,49 = 0,126 третье место Ветвь 2 (Б, В1, Д1, Г2) : 0,43 * 0,60 * 0,51 = 0,132 второе место Ветвь 3 (Б, В1, Д2, Г3) : 0,43 * 0,40 * 0,52 = 0, Ветвь 4 (Б, В1, Д2, Г4) : 0,43 * 0,40 * 0,48 = 0, Ветвь 5 (Б, В2, Д3, Г5) : 0,57 * 0,41 * 0,53 = 0, Ветвь 6 (Б, В2, Д3, Г6) : 0,57 * 0,41 * 0,47 = 0, Ветвь 7 (Б, В2, Д4, Г7) : 0,57 * 0,40 * 0,40 = 0, Ветвь 8 (Б, В2, Д4, Г8) : 0,57 * 0,40 * 0,60 = 0,137 первое место Ветвь 9 (Б, В2, Д5, Г9) : 0,57 * 0,19 * 1,00 = 0, При отсутствии заранее определенной цены погрешности лучшей альтернативой у нас становится альтернатива Г8, как альтернатива, получившая наибольшую конечную оценку.

Для того, чтобы иметь возможность корректно сравнивать между собой конечные оценки необходимо соблюдать следующие условия:

1. Все ветви необходимо довести до нижнего уровня (см. Г9). Количество множителей при расчете конечных оценок должно быть одинаковым.

2. Если на том или ином уровне семейства имеется различное количество дочек, необходимо ввести соответствующие коэффициенты ветвления (в противном случае оценки в «малочисленных» семействах будут завышены по отношению к оценкам в более «многочисленных» семействах). Для этого мы выделяем базовые семейства на каждом уровне и для всех остальных семейств вводим коэффициенты ветвления. В нашем примере, полученные конечные оценки требуют корректировки. В частности, на втором уровне у нас два семейства, причем семейство В1 имеет две дочки, а семейство В2 – 3. Если в качестве базового семейства мы возьмем семейство с двумя дочками, то оценки в семействе В2 необходимо скорректировать, умножив их на 1,5 (коэффициент ветвления). Соответственно, на третьем уровне (базовое семейство также семейство с двумя дочками), мы должны скорректировать оценку альтернативы Г9 (единственная дочка), умножив ее Таким образом, скорректированные конечные оценки будут следующими:

Несмотря на то, что лидер остался прежним, тройка победителей существенно изменилась.

9. Применение методов теории игр при разработке управленческих Теория игр позволяет нам представить любое взаимодействие человека с субъектами внутреннего и внешнего окружения в виде модели игры, анализируя которую мы можем найти лучшее решение или даже сформировать оптимальную стратегию своего поведения. Существуют самые разнообразные классификации игровых моделей. Выделяют игры типа «человек-человек» и «человек-природа». Игры делятся на одноходовые, многоходовые и игры с неограниченным количеством ходов. По способу достижения результата игры подразделяются на антагонистические и кооперативные. С точки зрения условий участия сторон, салонные игры – это игры честные, модели реальных ситуаций чаще всего представляют собой нечестные игры. В данном случае мы не будем углубляться непосредственно в теорию игр, наша задача – выявить условия, возможности и ограничения применения основных методов теории игр в управленческой практике. А потому мы остановимся на рассмотрении тех игровых моделей, к которым можно свести чаще всего встречающиеся проблемные ситуации.

9.1. Дилемма заключенных.

Одной из таких моделей является модель, известная в литературе под названием «Дилемма заключенных». Данная игра относится к типу «человекчеловек». Эта игра двусторонняя, одноходовая, честная (стороны находятся в равном положении), антагонистическая (выигрыш одной стороны обусловливает проигрыш другой и наоборот).

Условия игры следующие. Каждый из двух заключенных имеет два варианта поведения (в теории игр – стратегии): либо признаться в инкриминируемом преступлении, либо полностью отрицать свое участие в нем. Результат поведения зависит как от поведения самого заключенного, так и от поведения второй стороны. В данной ситуации, в случае обоюдного признания оба заключенных получают по 4 года тюрьмы, если оба не признаются – срок заключения увеличивается до 8 лет. Если же заключенные выберут различные варианты поведения, непризнавшийся освобождается, признавшийся же получает 10 лет заключения. Условия игры формализуем в виде игровой матрицы (она же – платежная матрица, матрица выигрышей).

Задача заключается в выборе лучшего решения (в теории игр – нахождение оптимальной стратегии).

Обратимся к эвристике. Обоюдовыгодным вариантом поведения является стратегия признания для обоих заключенных. Но общая выгода – это цель кооперативных игр, в нашем же случае каждый из заключенных имеет возможность улучшить свое положение за счет ухудшения положения другой стороны. И наличие этой возможности заставит обоих отрицать свою вину.

Причем этот выбор не зависит от того, имеют ли заключенные возможность предварительного сговора или не имеют. Кажущаяся парадоксальность ответа, часто не позволяет корректно сформулировать решение.

В теории игр критерием выбора оптимальной стратегии при анализе антагонистических игр является критерий maxmin, который определяет оптимальную стратегию каждого игрока как стремление получить максимально гарантированный результат при наихудших условиях (другая сторона – противник). Формально решение задачи можно представить в следующем виде:

Попробуем решить задачу, используя методы теории вероятности.

Математика отрицает такую возможность, но мы решаем не математическую, а управленческую задачу. И потому введем дополнительное условие: “Все вероятности равны 50%. Либо случится, либо нет!” (логическое положение Кольварда, “Мерфология”). Рассчитаем математические ожидания для случая «признание» и для случая «отрицание»:

М призн. = 0,5 * ( -4 ) + 0,5 * ( -10 ) = - М отриц. = 0,5 * ( 0 ) + 0,5 * ( -8 ) = - Результат при отрицании выглядит явно предпочтительнее. Что интересно, мы использовали три совершенно разных подхода к решению задачи:

эвристический, дескриптивный (теория игр) и математический – и во всех случаях пришли к одному и тому же решению.

9.2. Анализ игры «Туз-двойка» (по Е.С. Вентцель) Условия игры. Имеем игрока А и противника В. Игра в две карты: Туз – выигрышная карта, Двойка – карта проигрышная. Игрок А наугад поднимет одну карту. Если это Туз противник платит игроку 1 руб., если Двойка – игрок платит 1 руб. противнику. Чтобы не уподобить данную игру примитивнейшему варианту «орел-решка», усложним ее, введя дополнительную опцию. Позволим игроку А не показывать сразу поднятую карту, но попытаться при необходимости (поднята Двойка) обмануть противника. В свою очередь предоставим возможность противнику либо поверить, либо не поверить в объявленное игроком А. Приведенные условия можно представить в следующей форме.

Вынутая Объявленная Реакция Выигрыш/ Выигрыш/ Общий карта карта противника проигрыш проигрыш выигрыш Построим игровую матрицу.

Действительно:

№1 0,5 * 1(Туз) + 0,5 * 1(Двойка) = №2 0,5 * 2(Туз) + 0,5 * (-2)(Двойка) = №3 0,5 * 1(Туз) + 0,5 * (-1)(Двойка) = №4 0,5 * 2(Туз) + 0,5 * (-1)(Двойка) = 0, Как мы видим, данная игра является так же игрой типа «человек-человек».

Эта игра двусторонняя, антагонистическая (выигрыш игрока А обусловливает проигрыш противника В, и наоборот), многоходовая. Кроме того, эта игра нечестная. Игрок А в двух ситуациях из четырех возможных выигрывает, а в двух других – остается «при своих». Задача игрока А – получение максимально гарантированного результата. Попробуем решить эту задачу, используя тот же подход, что и для «дилеммы заключенных».

Матрица игры (матрица выигрышей игрока А) Стратегия игрока А Стратегия игрока В Увы, в отношении многоходовых игр данный подход не позволяет нам прийти к однозначному решению. Скорее всего, оптимальную стратегию следует искать среди смешанных стратегий.

Попробуем найти оптимальную стратегию графическим путем.

А2 – честная игра В2 – «не верю»

Месторасположение стратегий В1 и В2 на графике определяется правилом «двух точек»:

В1+А1= В1+А2= В2+А1= В2+А2=1/ точка maxmin Аопт. – оптимальная стратегия линия min выигрышей игрока А, при реализации различных стратегий Отрезок (А1vA2, А2) в два раза короче отрезка (А1, А1vA2), следовательно оптимальная стратегия предлагает игроку А на всем протяжении игры в два раза чаще говорить правду. При этом гарантированный выигрыш при реализации оптимальной стратегии составляет – 1/3.

Посмотрим, какой будет результат в случае, когда оба игрока будут играть случайным образом (бессистемно).

(А1vА2) + В1 = 1/ (А1vА2) + В2 = 1/ (А1vА2) + (В1vВ2) = 3/ Действительно, М = 0,25 * 1 + 0,25 * 0 + 0,25 * 0 + 0,25 * 0,5 = 3/ На первый взгляд – парадоксальный результат. Случайная (бессистемная) игра дает игроку А больший результат, нежели оптимальная стратегия. Однако этот результат возможен только в том случае, если игрок В играет также бессистемно.

Рассмотрим следующую ситуацию. Пусть наши игроки не имеют представления о возможности применения оптимальной стратегии, но при этом каждый следующий свой ход («правда-обман», «верю-не верю») определяют, исходя из анализа всей предыдущей игры. Вероятно, на начальном этапе игры оба будут играть случайным образом. При этом средний результат игрока А будет находится на уровне 3/8. Однако, анализ предшествующий игры даст ему основания считать, что стратегия А1 («обман») позволит ему увеличить свой выигрыш, и он начнет все чаще обманывать. В свою очередь, изменившаяся ситуация вынудить игрока В перейти на стратегию В2, и средний выигрыш игрока А устремится к 0. Противодействуя этой тенденции, игрок А возьмет на вооружение стратегию А2 – его средний выигрыш поползет вверх. Игрок В вскоре перейдет к стратегии В1….. При достаточной продолжительности игры, конечный средний результат игрока А приблизится к 1/3, и достигнет он этого результата (ретроградный анализ это докажет) в два раза чаще говоря правду.

Другими словами, оба игрока, в конечном счете, выйдут на реализацию своих оптимальных стратегий. Следует отметить, что этот же результат мог быть достигнут при меньшем количестве игр, если бы оба игрока изначально играли оптимальным образом.

Для самостоятельного анализа. Найти оптимальную стратегию игрока В и результат ее реализации.

9.3. Модель игры «человек-природа»

Игры типа «человек-природа» принципиально отличаются от игр типа «человек-человек». В «человеческих» играх (независимо от того, кооперативные они или антагонистические) поведение игроков является взаимозависимым. То есть, наличествует и прямая, и обратная связь. В то время как природа абсолютно не реагирует на наше поведение.

Рассмотрим следующую модель. Пусть у нас имеется четыре варианта инвестиционного проекта. Эффективность реализации каждой альтернативы в значительной степени зависит от будущего состояния природной среды (Таблица 9.6).

1) Воспользуемся уже известным нам критерием maxmin (критерий Вальда).

Искомое решение – стратегия А2 (А2 = maxmin fki = 2). Но является ли эта стратегия лучшей (оптимальной)? Да, но только в том случае, если мы «рассчитываем на худшее, если мы исходим из предпосылки, что природа играет против нас».

2) Но с не меньшим основанием, мы можем полагать, что природа будет играть на нашей стороне. И наш «крайний оптимизм» позволяет нам сделать выбор на основании критерия maxmax. Это стратегия А3 (А3 = maxmax fki = 12).

3) Однако, мы уже выяснили, что поведение природы по отношению к нам индифферентно. Значит, нам нужно ориентироваться на «среднее» состояние природы. А4 = max fki = 6 (критерий Лапласа). Но индифферентность природы не «обязывает» ее находится в «среднем» состоянии.

4) Она может находиться в любом состоянии в соответствии с критерием Гурвица («компромисс») А = max L min fki + (1 - L) max fki, где 0 L При L = 0, критерий Гурвица становится критерием «крайнего оптимизма», при L = 1, критерий Гурвица превращается в критерий Вальда, если показатель пессимизма L = 1/2, тогда Выясняется, что в отличие от игр типа «человек-человек», задача выбора оптимальной стратегии трансформируется в задачу выбора оптимального критерия. В свою очередь, оптимальным критерием в сложившейся ситуации будет являться критерий, выбор которого максимально обоснован. Вспомним известное правило: качественное (лучшее) решение – это максимально обоснованное решение.

Если наши конкуренты разработали аналогичные инвестиционные проекты, плановая эффективность (выигрыш) которых оценивается в 11 единиц, то единственно обоснованным критерием выбора для нас будет критерий maxmax («ва-банк»). Ибо только этот критерий позволит нам выбрать стратегию (А3), дающую нам шанс остаться конкурентоспособными.

Если философия кампании ориентирована на реализацию стратегической политики «защитника» («defender» по классификации Майлса и Сноу), то при использовании критерия Гурвица «показатель пессимизма» L у нас не может быть меньше 1/2.

Если нам известны вероятности к нахождения природы в том или ином состоянии, или они обоснованно определяются экспертами, то наш выбор однозначен в пользу критерия математического ожидания А = max fki к.

В том случае, когда мы не можем сделать однозначный выбор, мы можем воспользоваться дополнительными критериями. Например, критерием «минимального сожаления». Предположим, мы должны выбрать одну из двух ситуации: А2В1 и А4В2. Какая из них является более предпочтительной? Обе ситуаций приводят нас к одному и тому же результату. Преобразуем нашу матрицу в соответствии со следующей формулой fki = max fki - fki (в каждом столбце из максимального выигрыша вычтем значение соответствующей ячейки). Полученные значения можно трактовать как наши сожаления о потенциальных потерях вызванных неудачным выбором стратегии при данном состоянии природной среды.

Оказавшись в ситуации А2В1, мы можем только сожалеть, что выбрали стратегию А2, а не А4. Могли бы получить 8 единиц выигрыша, а получили только 5. В ситуации А4В2 мы подобных сожалений не испытываем.

Следовательно, при прочих равных условиях ситуация А4В2 является более предпочтительной.

Не прибегая к многочисленным описаниям и интерпретациям данного метода, предлагаемыми различными источниками, ограничимся авторским изложением, взятым из письма самого Б.Франклина. Более 200 лет назад Бенджамин Франклин изложил свой подход в письме, адресованном выдающемуся ученому Джозефу Пристли, который никак не мог сделать выбор между двумя альтернативами.

Дорогой сэр, В деле, столь для Вас важном, в коем Вы испрашиваете моего совета, я не в силах, за отсутствием достаточного знания обстоятельств, рекомендовать Вам, какое решение принять. Однако, если угодно, я укажу Вам, как его принять.

Подобные обременительные ситуации являют собой трудность потому, что при размышлении о них в сознании нашем не появляются вдруг все резоны «за» и «против», но порой предстают одни, а порой — другие, и тогда первые исчезают из виду. Посему ум наш попеременно захватывают разные намерения и устремления, а также порождающая замешательство неопределенность.

Дабы покончить с этим, я имею обыкновение, разделив пол-листа бумаги чертой на две колонки, заносить в одну резоны «за», а в другую — «против».

Затем, после трех или четырех дней размышления, я коротко записываю под нужными заголовками разные мысли «за» и «против», которые пришли ко мне в разное время.

Собрав их, таким образом, воедино перед глазами, я отваживаюсь начать судить о присущей им весомости. Когда попадаются мне два резона (по одному с каждой стороны), кои представляются равными, я вычеркиваю их оба. Если попадается один резон «за», равнозначный двум резонам «против», я вычеркиваю все три. Если, по моему разумению, два резона «против»

уравновешиваются тремя резонами «за», я вычеркиваю все пять и, двигаясь так, отыскиваю, что может иметь решающее значение. И если по прошествии одного или двух дней дальнейших размышлений ничего нового не появляется, а значительность имеющего ни к одной стороне не присовокупляется, я прихожу к соответственному решению.

И хотя весомость резона не может быть измерена с точностью, присущей алгебраическим величинам, все же, когда размышляешь о каждом отдельно и сравниваешь его со всеми прочими, лежащими перед глазами, я полагаю, что могу вынести более разумное суждение, и менее склонен предпринять неверный шаг. Я обнаружил огромные достоинства в составлении таких уравнений, в занятии, кое назвать позволительно будет поучительной алгеброй благоразумия.

Искренне желая Вам совершить наилучший выбор, остаюсь навеки Вашим преданным другом.

Франклин предложил замечательный способ применения компромиссов с целью облегчить принятие сложных решений. Вычеркивая пункты из списков «за» и «против», он вместо первоначальной проблемы получает аналогичную, но гораздо менее сложную, и в конце концов ему остается сделать довольно простой выбор.

Подход Франклина предполагает наличие взаимозаменяемых «за» и «против», которых в вашем случае может и не оказаться. Методика равноценного обмена, требующая четко изложить цели и предлагающая способ создания такой взаимозаменяемости, не имеет этого недостатка. В результате такой подход можно применять практически к любым решениям.

11. Метод организованных (мыслительных) стратегий Достаточно часто в управленческой практике приходится принимать решения в условиях цейтнота (кризисно-интуитивные решения). При этом, вместо того, чтобы мгновенно отрешиться от текущих дел и полностью сосредоточиться на решении внезапно возникшей проблемы, ЛПР попадает в состояние мыслительного стресса: в голове сумбур и хаос, бесполезно теряется драгоценное время.

Другим психологическим барьером в решении кризисно-интуитивных задач является инерция мышления и неспособность решающего уйти, отказаться от наиболее очевидного способа и найти новый подход, новое направление в поисках идей решения.

В определенной мере преодолеть эти проблемы поможет методика организованных стратегий.

По сути, каждая организованная стратегия представляет собой четкую последовательность жестко усвоенных мыслительных действий, реализация которой позволяет в максимальной степени сконцентрировать мышление на разрешение срочной проблемы и нахождение достаточно хорошего, а нередко и оригинального, решения в условиях цейтнота.

I. Стратегия функционально-целевого анализа 1. Это ваша проблема? Это только ваша проблема?

2 Для чего это нужно сделать? Каковы цели решения задачи?

3. Каковы возможные результаты? Насколько они позитивны и для кого?

4. Когда это можно сделать? Определите время действия.

5. Что вам может помешать? Какие препятствия? Как преодолеть?

6. С помощью чего это можно сделать? Какими средствами и с помощью каких ресурсов?

7. Как это сделать? Сформулируйте метод решения.

II. Стратегия анализа противоречия (философский подход) 1. Выявите стороны противоречия (субъекты) противоречия.

2. Сформулируйте, конкретизируйте суть (объект) противоречия.

3. Рассмотрите противоречие в динамике, с начала его возникновения.

4. Определите его текущее состояние (степень развития).

5. Усильте противоречие, т. е. доведите его до степени конфликта.

6. Проанализируйте, что произойдет, если противоречие будет разрешаться самотеком.

7. В результате вы можете выявить условия, при которых можно управлять процессом разрешения противоречия.

III. Стратегия преодоления барьера 1. Переоцените препятствие. А не пугаете ли вы сами себя? А не «лепите» ли из мухи слона? А не мираж ли это?

2. Обойдите препятствие. Помните, умный в гору не пойдет…..

3. Устраните препятствие. Нельзя обойти? Так может сдвинуть препятствие со своего пути…..

4. Частично воздействуйте на препятствие. Да, этот барьер для вас высоковат.

Вот если бы он был сантиметров на 20 пониже…….

5. Усильте препятствие. Вы не можете преодолеть частокол – слишком узкие щели. Представьте, что все элементы частокола увеличились в несколько раз (в том числе и щели)…..

6. Преодолейте препятствие по этапам. Трехметровый барьер вы явно не преодолеете, а вот три метровых…….

7. Вам остается только выбрать из рассмотренных вариантов наиболее приемлемый.

IV. Стратегия поиска идеи, противоположной общепринятой или наиболее очевидной История научных открытий и технических изобретений подтверждает тот факт, что немалое их количество осуществилось не согласно, но вопреки научной методологии и общепринятым подходам (магнитная индукция, лампочка накаливания, пенициллин, пневматические шины и пр.). А потому, если в процессе решения задачи все стремятся:

1. улучшить что-то… А не лучше ли ухудшить? Ломать – не строить, здесь мы все мастера. Но зачастую процесс разрушения позволяет осознать процесс созидания. Вспомните свои детские игрушки.

2. собрать как можно больше информации… А не лучше избавиться от лишнего груза? Нам нужно срочно решить конкретную проблему, а о власти над миром мы будем думать после.

3. расширить поле поиска… А не целесообразнее ли его, наоборот, сузить?

Вспомните «бритву Оккама» – «не стоит множить сущности».

4. рассмотреть явление в динамике… А не сделать ли это в статике? Да, видеоряд более информативен, но он не позволяет рассмотреть возможно решающие детали, которые можно увидеть на фотографии.

5. проанализировать прошлое… А не лучше ли осмыслить, что произойдет в будущем? У нас нет времени копаться в прошлом, да и стратегический менеджмент рассматривает возможность экстраполяции тенденций лишь как один из вариантов развития будущего.

6. соединить элементы… А нет ли возможности оставить их разъединенными?

Поиск синергии оставим «на потом».

7. решить задачу сразу… А не лучше ли решить ее по частям? Частичное решение задачи все же лучше, чем отсутствие решения.

Список организованных стратегий естественно не ограничивается приведенными примерами. В идеале каждый менеджер должен самостоятельно сформировать несколько мыслительных стратегий, в наибольшей степени соответствующих особенностям его мышления. И, постоянно отрабатывая и совершенствуя их, быть готовым при необходимости мгновенно их «включать».

12. Логические задачи на развитие креативного мышления.

Задача 1.

Вы едете из пункта А в пункт В через пункт Б. АБ=БВ. Из пункта А в пункт Б вы ехали со скоростью 20 км/ч. С какой скоростью надо проехать расстояние БВ, чтобы средняя скорость на весь путь АВ была 40 км/ч ?

Задача 2.

Вы уронили монету на дощатый пол. Как определить вероятность того, что упавшая монета не коснется ни одной щели на полу?

Задача 3.

Буддийский монах выходит в 6 утра из монастыря и идет высоко в горы. Гдето он идет быстрее, где-то останавливается для отдыха. Он доходит до вершины горы к 4 часам дня. Там он предается медитации, затем ложится спать. В 6 утра следующего дня монах начинает спускаться вниз к монастырю.

Дорога обратно тоже неравномерна. Он идет с разной скоростью, где-то отдыхает, где-то ускоряет шаг. Вопрос состоит в следующем: существует ли пространственная точка, которую монах минует в одно и то же время суток, когда он поднимается и когда спускается?

Задача 4.

Перед вами три коробки с фруктами. В одной находятся яблоки, в другой – апельсины, в третьей поровну перемешаны яблоки и апельсины. Причем ни одна этикетка, наклеенная на коробку, не соответствует содержимому. Вам разрешается вынуть один фрукт из любой коробки и, рассмотрев его, положить обратно. Каково минимальное количество подобных действий вы должны осуществить, чтобы абсолютно точно определить в какой коробке что находится?

Задача 5.

Перед вами 10 мешков набитых монетами. В одном из них – монеты фальшивые. Настоящая монета весит ровно 1 грамм, фальшивая – чуть тяжелее.

Сможете ли вы, используя всего лишь одно взвешивание на электронных весах (вспомните свой последний поход в супермаркет), определить, в каком мешке находятся фальшивые монеты?

Задача 6.

Вы со своим партнером вложили деньги в строительство трех одинаковых зданий. Вы внесли 5 равных долей, ваш партнер – 3 доли. Одно здание вы забрали себе, одно здание забрал ваш партнер, а третье здание вы с партнером продали за 800 000 долларов. Вопрос: как вы разделите с вашим партнером эту выручку?

Задача 7.

Однажды трое молодых одинаково умных людей вели философский диспут, изощряясь в мудрости и остроумии. Случайно их спор услышала некая богиня, пасшая неподалеку стадо овец с помощью двух животных: обезьяны и леопарда.

Обратившись к многомудрой троице, она сказала примерно следующее:

– Мне очень понравились ваши речи, показывающие вашу равную интеллектуальную силу. Тем не менее, я хотела бы выявить среди вас самого умного и наградить его. Предлагаю вам следующую задачу. За каждым из вас я поставлю одного из своих животных – либо обезьяну, либо леопарда, либо одну из многочисленных моих овец – так, чтобы каждый мог видеть, какое животное стоит за спинами собеседников, но не мог знать, какое животное находится за его собственной спиной. Тот, кто первый правильно назовет животное, стоящее за его спиной и получит его в награду.

За каждым из них она поставила по овце. Немного подумав, один из них – история, к сожалению, не сохранила его имя – сказал, что за ним находится овца и, соответственно, получил награду.

Вопрос: каким образом он додумался до правильного ответа?

Задача 8.

У одного падишаха в качестве советников служили 49 мудрецов, самых умных и опытных, как гласило всеобщее мнение. Жили они в отдельно стоящих башнях, расположенных по периметру круглой площади, каждый со своей женой.

Однажды, падишах решил проверить истинность мудрости своих советников и, вызвав их к себе, заявил им примерно следующее:

– Воистину говорят, что мудрец видит соринку в чужом глазу, но не замечает бревна в собственном. Мне доложили, что среди ваших жен есть такие, которые изменяют своим мужьям. А по законам нашего царства, как вам известно, мужрогоносец, чтобы самому не лишиться головы, обязан, узнав об измене, в ту же ночь выбросить свою жену с крыши своего дома. Отныне, каждый из вас будет заперт со своей женой в своей башне, дабы вы не могли общаться друг с другом. Если в течение 50 суток, тоскуя у окна, вы самостоятельно не выясните подноготную своих жен и неверные жены не будут наказаны соответствующим образом, я вас всех казню.

Вопрос: на какой по счету день мудрецы решили поставленную перед ними задачу, если всего неверных жен было семь?

Задача Есть 12 монет. Одна из них фальшивая. Найдите фальшивую монету за три взвешивания на аптекарских весах, при условии, что вы не знаете, тяжелее она или легче.

Задача 10 (задача Эйнштейна).

Есть пять домов разного цвета: желтый, белый, голубой, красный, зеленый.

В них живут 5 человек: немец, англичанин, швед, датчанин, норвежец.

У каждого есть животное: лошадь, собака, птица, кошка, рыба.

Каждый курит определенные сигареты: Marlboro, Pall-Mall, Dunhill, Winston, Rothmans Каждый пьет определенный напиток: воду, молоко, пиво, чай, кофе.

Англичанин живет в красном доме.

Швед держит собаку.

Датчанин пьет чай.

Зеленый дом стоит слева от белого.

В зеленом доме пьют кофе.

Тот, кто курит Pall-Mall, держит птицу.

Тот, кто живет в среднем доме, пьет молоко.

В желтом доме курят Dunhill.

Норвежец живет в первом доме.

Тот, кто курит Marlboro, живет около того, кто держит кошку.

Тот, кто держит лошадь, живет около того, кто курит Dunhill.

Тот, кто курит Winston, пьет пиво.

Норвежец живет около голубого дома.

Немец курит Rothmans Тот, кто курит Marlboro, живет около того, кто пьет воду.

Вопрос: у кого живет рыбка?

1. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. – М.:

Издательство «Дело и Сервис», 2005. – 544 с.

2. Гапоненко Т.В. Управленческие решения: Учебное пособие. – Ростов н/Д:

Феникс, 2008. – 284 с.

3. Рысев Н. Правильные управленческие решения. Поиск и принятие. – СПб.: Питер, 2004. – 384 с.

4. Науман Э. Принять решение – но как?: Пер. с нем.. – М.: Мир, 1987. – 198 с.

5. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 140 с.

6. Розен В.В. Математические модели принятия решений в экономике.

Учебное пособие. – М.: Книжный дом «Университет», Высшая школа, 2002. – 288 с.

7. Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. – М.: «Издательство ПРИОР», 2002. – 464 с.

8. Алан Дж. Роу. Креативное мышление / Пер. с англ. В.А Островского. – М.: НТ Прогресс, 9. Вертакова Ю.В., Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н. Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005.

10. Таранов П.С. Управление без тайн. – Симферополь: «Таврида», 1993. – 11. Андреев В.И. Саморазвитие творческой конкурентоспособной личности менеджера. – Казань, 1992. – 208 с.



 
Похожие работы:

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию РФ Владивостокский государственный университет экономики и сервиса _ МОДЕЛИ И АЛГОРИТМЫ АППАРАТА НЕЧЕТКОЙ ЛОГИКИ Учебная программа курса по специальностям 21030365 (201500) Бытовая радиоэлектронная аппаратура 21030565 (201700) Средства радиоэлектронной борьбы Владивосток Издательство ВГУЭС 2007 ББК 22.1 Учебная программа дисциплины введена в учебные планы на основании решения ученого совета ВГУЭС. Учебная...»

«УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ управление производством Серия основана в 2009 году конструктор регулярного менеджмента учебное пособие и пакет мультимедийных приложений Под редакцией В.В. Кондратьева Москва ИНФРА-М 2011 УДК 338.24(075.8) ББК 65.290-2я73 К65 Конструктор регулярного менеджмента: Пакет мультимедийных учебных пособий. Поддерживается центрами компетенции / Под ред. В.В. Конд К65 ратьева. — М.: ИНФРАМ, 2011. — 256 с. + CD-R. — (Управление производ ством). ISBN 9785160046983 В первой части издания...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФГАОУ ВПО КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ М.В. Панасюк ЭКОНОМИКА И ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ИСЛАМСКИХ СТРАН БЛИЖНЕГО И СРЕДНЕГО ВОСТОКА УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ КАЗАНЬ 2012 УДК 333.9(075.8) ББК 65.9 (4/8) П16 В учебном пособии рассмотрены главные особенности современной экономики и внешнеэкономической деятельности исламских стран Ближнего и Среднего Востока, дается оценка их экономического потенциала и главных тенденций...»






 
© 2013 www.diss.seluk.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Методички, учебные программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.