WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:     | 1 || 3 |

«М.Г. ГИЛЬДИНГЕРШ В.К. ПОТЕМКИН О.Г. ПОСКОЧИНОВА ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2009 2 ББК ...»

-- [ Страница 2 ] --

Также нововведения могут быть спровоцированы самими проблемами, изменения возникают в ряде планируемых новшеств. Можно выделить 5 основных моментов, способствующих возникновению проблем в процессе изменений:

1. Несвоевременная реакция на изменения. Зачастую реакция на изменения несколько запаздывает, компания начинает задумываться о том, что необходимо принять меры. Таким образом, в состоянии кризиса несвоевременная реакция ограничивает поле деятельности. Отношение сотрудников к изменениям более лояльно, когда они еще не ощущают влияние проблемы на себе.

2. Кадровые перестановки в процессе изменений.

3. Распределение ответственности, когда в процессе изменений сотрудники наделяются определенной ответственностью. Первые результаты действуют очень эффективно, но если этот сотрудник, разделенный свободой принятия решений, не знает, как с ней обращаться, то он несколько теряет ориентацию.

4. Влияние процесса изменений на сотрудников.

5. Недостаточная организация процесса изменений. Разрабатывается план изменений, руководитель не думает о реальной возможности реализации плана. Столкновение интересов руководителей и менеджеров среднего звена.

ГЛАВА 8. ИННОВАЦИОННОЕ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Методологической основой инновационных подходов в управлении персоналом выступает синтез основных методов, понятий и подходов инновационного менеджмента и собственно управления персоналом, что и обусловливает существующее многообразие подходов и определений, таких как, например, «кадровые инновации», «нововведения в кадровой работе», «инновационная деятельность» и др. Анализ многообразия существующих понятий показал, что инновации, с одной стороны, рассматриваются с позиции процессного подхода, и тогда следует рассматривать такие процессы, как введение новых подходов, усовершенствование изделий и процессов, а с другой – как результат творческого процесса в виде новой, прогрессивной продукции (техники), технологии, метода и т. д. На наш взгляд, принципиально важным является системное понимание сущности любой инновации как с позиции процесса, так и результата, тогда инновации – это всегда изменение, нечто новое в любой сфере деятельности, новое знание (новые идеи, результаты НИОКР и т. д.), приносящее экономическую выгоду тем, кто эти изменения реализует. В этой связи объектом инноваций в управлении персоналом становятся, во-первых, процессы обновления и развития персонала, исходя из общей стратегии развития организации, с учетом стадии жизненного цикла конкретной организации, а также, во-вторых, трудовой потенциал самой организации. Любая организация проходит ряд жизненных циклов, каждый из которых можно охарактеризовать несколькими стадиями:





зарождение (рождение, детство); формирование (юность, ранняя зрелость); развитие (промежуточная зрелость, окончательная зрелость);

угасание (старение, ликвидация или возрождение). Определение своей стадии жизненного цикла позволит организации, во-первых, предвидеть, какие черты она приобретет в будущем и какие мероприятия необходимо осуществить для обеспечения готовности персонала к этим изменениям; во-вторых, более точно определить приоритеты текущего и стратегического направлений развития.

Инновационные подходы к управлению персоналом в зависимости от стадии жизненного цикла организации показаны в табл. 21.

Сост. на основе: Горшенин В.П. Управление инновационным потенциалом персонала корпораций.– Челябинск, 2006.

Стадия Императив поведения Приоритетные действия Основная задача – выход на Создание пространства новых и Характерные черты поведе- Найм, отбор и подбор конкуренния – активность, новатор- тоспособного и инновационно акство тивного персонала, обладающего Детство Цель – увеличение прибыли Финансовое прогнозирование Характерные черты поведе- Повышение компетентности рания – целеустремленность, ботников стремление к конкурентоспособности Цель – ускоренный рост про- Определение пределов роста Юность Характерные черты поведе- инновационных способностей Цель – систематический рост. Мониторинг техникоОсновная задача – рост экономических показателей.

по разнообразным направ- Поддержание оптимального аслениям. сортимента и качества продукции Ранняя Характерные черты поведе- Формирование организационной зрелость ния – разнообразие интере- культуры, ориентированной на сов, координация, регуляр- инновационное развитие корпораность, осознание сильных ции Основная задача – централи- Появление сложных форм иннозация и автономизация. вационной активности, поиск неПромежуточная Характерные черты поведе- традиционных путей оживления зрелость ния – социальная ответствен- бизнеса.

ность, высокая гражданствен- Развитие самосознания работниность ков и всесторонняя поддержка их Стадия Императив поведения Приоритетные действия Цель – формирование инди- Социально-политическое прогновидуальности и имиджа. зирование.

Оконча- Основная задача – поиск комПостроение теоретической базы тельная промисса интересов всех стонепрерывных инноваций.

зрелость Характерные черты поведе- каждого работника в развитие ния – зрелость, уверенностькорпорации Основная задача – стабиль- Определение зоны продолжения Характерные черты поведе- Признание всех заслуг, личностСтарение ния – почитание традиций, ные и командные вознаграждения Цель – закрытие бизнеса с Прогноз вероятности возрождения минимальными потерями или или ликвидации.





радикальная перестройка. Формирование новых идей, мысЛиквидация Основная задача – свертыва- лей, направлений.

или ние производства или омола- Поиск новых идей, людей, техновозрождение живание ресурсов. логий, а также переподготовка в новом Характерные черты поведе- персонала качестве ния– агрессивность из-за неизбежности смерти или самокритичность, пробуждение Система мотивации инновационной деятельности является стержнем ряда механизмов закрепления кадров, которые служат реальными рычагами контроля менеджмента над состоянием «человеческой составляющей»

инновационного процесса и оперативной корректировки его хода, в особенности на стадии внедрения и диффузии инноваций, хотя часто организации, получив или «взрастив» хороших специалистов, не предпринимают мер по их удержанию. В условиях различной отраслевой принадлежности и разнообразия регионов размещения, длительного периода протекания инноваций, не говоря уже о других, более тонких факторах, детерминирующих динамику и уровень оплаты труда, довольно сложно проследить связь между наличием инновационных процессов и увеличением заработной платы. Тем не менее между уровнем заработной платы и загрузкой мощностей наблюдается устойчивая положительная связь1.

Логично предположить, что, поскольку результатом практически всех инноваций является увеличение объемов выпуска продукции и загрузки мощностей, следует ожидать повышения уровня оплаты труда. Однако общая положительная динамика заработной платы далеко не всегда связана с целенаправленным стимулированием участников инновационного процесса. В советское время на предприятиях существовала специальная система премирования «за освоение новой техники»; для персонала, работающего в условиях внедрения новой техники и технологий, разрабатывались особые нормы труда и применялись меры морального стимулирования. Все эти элементы оформления инновационных процессов остались в далеком прошлом и предприятия, развернув инновации в постсоветском периоде, оказались не готовы к разработке специальных систем стимулирования персонала для инноваций.

Таким образом, основной целью инновационных подходов является построение эффективной системы инновационного управления персоналом для более эффективного и успешного функционирования организации в целом2.

Данные подходы следует рассматривать на различных уровнях управления персоналом, а именно:

• на оперативном уровне управления, на котором доминирует кадровая работа;

• тактическом уровне, где доминирует управление персоналом;

• стратегическом уровне – управлении человеческими ресурсами;

• политическом уровне – разработке и контроле за реализацией кадровой политики.

Эти уровни, в свою очередь, не только определяют масштабы инновационных подходов, но и собственно обеспечивают их реализацию, в т. ч. во многом благодаря таким функциям инновационного менеджмента в кадровой работе, как, во-первых, организация и проведение научно-аналитических работ; во-вторых, организация подготовки персонала, а также повышение его квалификации; в-третьих, поиск, набор и отбор персонала в организации; в-четвертых, деловая оценка персонала и, наконец, управление развитием персонала, передвижение персонала внутри организации.

Таким образом, функции инновационного менеджмента в кадровой работе различаются по объекту управления (проведение аналитических работ в области развития кадровой работы, оценка экономичеБарышников Н.П. Заработная плата.– М.: Информ.– изд. дом «Филинъ», 1998.

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ.– М.: ИНФРА-М, 2002.– VIII.

ской и социальной эффективности кадровых нововведений); по направлениям и сферам управления персоналом (организация подготовки персонала, повышение квалификации, поиск, набор, отбор кадров, деловая оценка персонала, планирование карьеры, работа с элитными кадрами и организация службы управления персоналом на основе внедрения кадровых нововведений).

Анализ данных функций позволяет рассматривать такую систему управления персоналом, в которой на смену традиционной системе с ее ценностями приходят другие корпоративные ценности, что обусловливает отличие инновационного подхода в управлении персоналом от традиционного (табл. 3).

Критерии Традиционная система Инновационная система сравнения Организацион- Стабильная, экстенсив- Гибкая горизонтальная автоматиная структура но развивающаяся, ие- зированная структура, отсутствие управления рархическая, с четким четкого распределения функций персоналом распределением функ- на длительное время, вся деяций на длительное вре- тельность организована в соотмя, организована на ос- ветствии с проблемами Характер Стандартные, повто- Новые проблемы, поиск и анализ действий ряющиеся проблемы, проблем, их предвидение при принятии ответная реакция на решений появившиеся проблемы Механизм Ориентация на про- Творческий поиск, большие отпоиска шлый опыт, незначи- клонения от статуса «кво», мноальтернатив тельные отклонения от гочисленные альтернативы к риску Объект Повышение квалифи- Повышение квалификации с шиуправления кации в плановом по- рокой подготовкой, с непрерывперсоналом рядке ным обучением Критерии Традиционная система Инновационная система сравнения Подвижность Минимальная, связана с Возможность горизонтальных и персонала продвижением по ие- вертикальных перемещений, в рархической лестнице соответствии с решаемыми задачами, достижение успеха и высоких должностей за счет креатива Взаимоотноше- На основе конкуренции На основе взаимодействия, взаиния персонала и соперничества, на ос- мопомощи, достижения общих Основные мо- Власть, сохранение ав- Самовыражение, творчество, тивационные торитарности, ясная стремление к риску, поощрение ценности перспектива внутреннего инновационного Оплата труда Индивидуальная, Непремиальная, групповая с иссдельная, непремиаль- пользованием индивидуальных Система поощ- Поощрения за стабиль- Поощрения за творчество и инирений и взы- ность, эффективность; циативу; взыскания за их отсутсканий взыскания за совер- ствие Информирова- Оперативная информа- Открытость, коммуникативность ние персонала ция о выполнении пла- целей Функции инновационного управления персоналом.

1. Создание инновационного климата, основанного на взаимном доверии и направленного на развитие инновационной деятельности.

2. Формирование системы эффективного генерирования идей и механизма аккумулирования творческих организационных идей и предложений.

3. Развитие внутрифирменных инновационных предприятий.

4. Развитие инновационных коммуникаций.

5. Развитие персонала, организационное обучение.

6. Мотивация и стимулирование инновационного поведения работников.

ГЛАВА 9. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В МОДЕЛЯХ

ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

В настоящее время сохраняется высокая неопределенность при внедрении инноваций, связанная с необходимостью выявления методов и механизмов воздействия на инновационную активность российских организаций. Успех этих преобразований будет определяться готовностью персонала воспринять внедрение технологических и процессных инноваций, следовательно, человеческий фактор и степень его использования должны рассматриваться как ключевое условие успеха в реализации стратегии инновационного развития как организаций, так и экономики страны в целом. Анализ многообразия существующих подходов показал, что к инновации, с одной стороны, при рассматрении её с позиции процессного подхода следует относить такие процессы, как введение новых подходов, усовершенствование изделий и процессов, а с другой, как результат творческого процесса, – новую, прогрессивную продукцию (технику), технологии, методы и т. д. На наш взгляд, принципиально важным является системное понимание сущности любой инновации как с позиции процесса, так и результата, тогда инновации – это всегда изменение, нечто новое в любой сфере деятельности, новое знание (новые идеи, результаты НИОКР и т. д.), приносящее экономическую выгоду тем, кто эти изменения реализует. Путь к инновациям всех типов лежит через новые подходы к управлению персоналом.

К настоящему времени теория и практика ряда наук может предложить огромное количество моделей поведения человека в условиях изменений в организации, таких как модели изменений социолога Курта Левина, модели управления изменениями Л. Грейнера, модели преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли, модели «кривой перемен» Дж. Дака, и др.

Теория изменений поведения человека, которая была разработана социологом Куртом Левиным1, включает три последовательные стадии:

1. Размораживание (предусматривает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля неспокойствия или недовольства).

Для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильной системы необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. В любом случае самое главное на этой стадии – размораживание руководства, диагностика ситуации, а также идентификация желаемых изменений.

2. Изменение (центральная стадия, когда и руководство, и сотрудники пробуют практически новые методы работы и поведения).

Геллер Ф. Левин, Курт (1890-1947) / Классики менеджмента.– СПб., 2001.

Это процесс «пилотного запуска» в целях перехода идеальной модели к модели реальной и возможной в рамках предприятия. При этом происходит переход общих целей в специфические личные цели и нормы.

На данной стадии важно учитывать возможные системные последствия изменений в различных частях организации.

Например, незначительное изменение политики организации в отношении отпусков может отразиться на практике увольнения (начальник не может более отдавать предпочтение каким-то конкретным работникам); лидерстве (воспринимается теперь как более справедливое); климате в подразделении (может стать более позитивным); «соответствии» между отдельным человеком и организацией (работники, ценящие справедливость, испытывают повышенное удовлетворение от происходящего).

3. Повторное замораживание (участники внедряют в практику изменения, которые апробированы и оценены как эффективные именно для данного предприятия).

Процессы, протекающие на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды. Очень важно здесь одобрение руководства.

Успех инновационного поведения сотрудников во многом зависит от мотивации, отношения высшего руководства к осуществляемым изменениям и от общего социально-психологического климата в организации. Замораживание может потребовать посторонней помощи, иначе ситуация может вернуться к прежнему состоянию или стать еще менее желательной, чем в начале процесса изменений. Существует несколько приемов замораживания изменений:

• регулярное распространение информации о причинах введения изменений;

• меры по адаптации нынешних и будущих работников к изменениям;

• создание механизмов и каналов обратной связи от отдельных людей и групп.

Для руководителя важно представлять эти фазы процесса изменений и действовать в соответствии с особенностями и задачами каждого из них, не пытаясь смешать их либо «перескочить» какие-то стадии.

От успешного и полного завершения каждого этапа зависит успешность перехода к следующему и его реализация, а значит, общая глубина, качество и эффективность внедряемых изменений, что, в свою очередь, послужит стратегическим целям успешного управления изменениями. Таковых выделяют две:

• побороть страх сотрудников перед изменениями;

• показать, что изменения измеримы, продемонстрировать возможность участия сотрудников в процессе изменений и их право влиять на результат.

Таким образом, на основе данной теории успешное управление нововведениями зависит от таких факторов, как:

• культура реагирования на ошибки;

• умение работать в команде;

• личная ответственность;

• готовность к инновациям и креативности.

Лэрри Грейнер (автор модели жизненного цикла организации) разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, которая, по сути, детализирует этапы модели Левина и включает в себя 6 этапов1:

1. Давление на высшее руководство со стороны как внутренних (снижение производительности, рост затрат, текучесть кадров, трудовые конфликты и др.), так и внешних (усиление конкуренции, изменение законодательства и др.) факторов.

2. Посредничество на высшем уровне руководства конкретизируется в умении точно проанализировать проблему, возможно и за счет привлечения внешнего консультанта, способного оценить ситуацию.

3. Диагностика проблемной области. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.

4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению, то есть «отыскание новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».

5. Эксперимент с новым решением. Организация планирует ряд изменений и выявляет скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах.

6. Подкрепление на основе положительных результатов. Усиление мотивации персонала, что, по мнению Грейнера, особенно важно на последнем этапе, «для того, чтобы прошли изменения успешно, можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения».

Данная модель определяет степень участия работников в проведении организационных изменений посредством партисипативного управления, которое может осуществляться следующими способами:

• разделение полномочий;

• делегирование полномочий;

• односторонние действия, которые в некоторых случаях будут эффективнее и исключают участие всего персонала в изменениях.

Сопротивление переменам должно быть преодолено, его основными причинами называют мысли о том, что они приведут к личным потерям, неопределенности результата и др. Современные советы экспертов по преодолению сопротивления во многом совпадают с основными идеями Грейнера.

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента.– М., 2004.– С. 540-543.

Анализ биполярных концепций, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен, теории Е и теории О (Майкл Бир и Нитин Нориа), показал, что руководители, базирующиеся на доминанте финансовых целей, и приверженцы теории Е используют, как правило, жесткие методы, осуществляя перемены сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Теория О в большей степени ориентирована на обучение и развитие своих сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. Опыт многих российских компаний подтверждает применимость интегрального подхода, объединяющего характеристики этих двух теорий1.

Еще одна оригинальная модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли, как и все предыдущие, включает набор последовательных шагов в определенной логике. Некоторая уникальность данной модели заключается в том, что она в большей степени подходит организациям адаптивным, с органическим типом оргструктуры и в меньшей степени – организациям с механистическим типом. Несмотря на это, она характеризуется некоторой универсальностью. Четыре этапа преобразования бизнеса также включают «четыре R преобразования»:

• осознание необходимости перемен, рефрейминг (reframe), • рестркутуризация (restructure), • рост, оживление (revitalize), • обновление (renew).

Каждый элемент содержит по три «хромосомы», или этапа преобразвания организации.

Следуя заданной программе или плану и действуя как генетические архитекторы компании, руководители достигнут успеха в проведении организационных изменений. Проводя сравнительный анализ предлагаемой модели, нетрудно заметить, что в данной модели авторы не отказались от некоторых основополагающих идей Левина. Тем не менее в данной теории рассматриваются конкретные приемы функционального менеджмента, полезные для реализации изменений. Модель включает систему сбалансированных показателей, разработанную Р. Капланом и Д. Нортоном, как основу для материализации стратегического намерения. Несмотря на то что модель используется западными компаниями, следует отметить, что применение этих идей требует системной диагностики организации и разработки адекватных системных воздействий.

Модель «кривой перемен» Дж. Дак включает в себя последовательность динамических фаз, названных «кривой перемен». Всего таких фаз пять: застой, подготовка, реализация, проверка на прочность и достижение цели. По мнению Дж. Дак, организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимание не меньше, чем производственным.

Широкова Г.В. Управление организационными изменениями.– СПб., 2005.– С. 113.

Главным объединяющим признаком разных, на первый взгляд, моделей является то, что все они относятся к одному уровню анализа, а именно ключевой роли персонала при проведении и реализации организационных изменений. В свою очередь, на сам инновационный потенциал персонала и динамику его развития оказывает влияние множество внутренних и внешних факторов (система повышения квалификации, материальное стимулирование, демографическая ситуация, развитие информационных технологий, уровень конкуренции и множество других), часть из которых обеспечивает быстрый эффект, часть – эффект в перспективе, который во многом обусловливается стратегией развития персонала организации.

Рассмотрим данные группы факторов через призму уже проанализированных современных моделей организационных изменений. В каждой модели можно выделить свои группы факторов, которые позволяют повысить уровень реализации организационных изменений.

Сравнительная характеристика факторов, вызывающих инновационную активность персонала в моделях организационных изменений, представлена ниже (см. табл. 4).

изменений управления организации- организаци- преобразования «кривой 1) Культура • Разделение • Финансовые • Развитие • Мобилизация • Стратегия:

реагирова- полномочий стимулы; организаци- умственной вера в конечния на (баланс меж- • автократич- онных спо- энергии по- ную цель преошибки; ду высшим ный стиль собностей; средством мо- образований ответствен- степень уча- • использова- различных чувство цели; управления, К настоящему моменту можно полагать, что большое количество различных моделей управления изменениями по существу позволяют вырабатывать общую идеологию и концепцию управления персоналом в период изменений и являются хорошим практическим руководством, однако поскольку она не может являться универсальной для всех организаций, то и представляет самостоятельный маршрут создания той или иной концепции, с учетом специфических особенностей конкретной организации. Таким образом, на данный момент к основным факторам, обусловливающим инновационную активность персонала, можно отнести эффективность управления знаниями в организации, адекватные организационные формы и организационные структуры управления, наличие внутреннего предпринимательства, использование новых информационных технологий, мотивационные механизмы, эффективность систем подготовки и переподготовки кадров, наличие эффективного лидерства и командного подхода в управлении, а также развитие инновационной корпоративной культуры в целом.

Условия, требующие организационных изменений Попытка перехвата Текучесть кадров. Новые программы.

власти.

Сложная финансовая Частые межличностные Переезд на новое место.

Выход на пенсию Ухудшение отношений Грядущее расширение / специалистов.

Типичные цели организационных изменений:

- создать атмосферу доверия среди отдельных работников и групп;

- создать во всей организации открытый климат, направленный на решение проблем;

- связать обязанности по принятию решений с соответствующими ресурсами информации;

- добиться, чтобы работники ощущали соответствие организационных целей своим собственным;

- добиться более тесного сотрудничества между разными группами сотрудников (например, между теми, кто «зарабатывает», и теми, кто «тратит» деньги);

- помочь отдельным сотрудникам и группам лучше понять межличностную динамику (такую, как коммуникативные схемы и конфликты и т. п.) и то, как она отражается на выполнении рабочих задач.

Организационная сфера Ориентированные на структуру;

Масштаб изменений Влияющие на отдельных сотрудников;

Степень влияния на положение Сильные;

Чувство страха; мысли осторожные; поведение парализовано. Вы замечаете, что вне зависимости от того, воспринимаете ли вы это изменение как «хорошее» или «плохое», все равно будет чувство потери того, что «было».

Стадия 2 – Сомнение Чувство возмущения; мысли скептические; поведение защищающееся. Вы ставите под сомнение факты, сомневаетесь в своих же сомнениях и боретесь, чтобы раздобыть информацию об изменении, которую вы считали бы веской (обоснованной).

Стадия 3 – Дискомфорт Чувство тревоги; мысли спутаны; поведение непродуктивное. Вы узнаете стадию 3 по тому дискомфорту, который приходит вместе с ней.

Изменение и все, что оно означает, сейчас становится для вас ясным, и вы учитесь усваивать эту новую информацию значимым путем.

Зона опасности представляет собой основное (решающее) место, где вы делаете выбор, переходить ли на стадию 4 и открывать для себя возможности, которые несет в себе изменение, или выбрать страх и вернуться на стадию 1.

Стадия 4 – Открытие Чувство ожидания; мысли креативные; поведение возбужденное.

Стадию 4 можно назвать «свет в конце тоннеля». На этой стадии вашему взору открываются выбор и те возможности, которые дает вам это изменение. Вы становитесь оптимистичны по отношению к результату, т. к.

теперь вы видите несколько вариантов.

Стадия 5 – Понимание Чувство уверенности; мысли практичные; поведение продуктивное.

Вы понимаете изменение и уже вовлечены в него. Вы можете определить его выгоды и осознать его пользу.

Стадия 6 – Интеграция Чувство удовлетворения; мысли сфокусированы; поведение благородное. К тому времени, как вы подберетесь к стадии 6, вы остановитесь, увидев это изменение совсем по-другому, так как вы уже интегрировали его трудности и победы в свою жизнь.

Фазы переживаний людей, сопротивляющихся переменам.

1. Отрицание.

3. Взвешенный подход к ситуации.

4. Компромисс с руководителем-инноватором.

5. При отсутствии приемлемого варианта – депрессия.

Поведение людей в производственной ситуации представляет собой баланс динамических сил, направленных в противоположные стороны. В табл. приведены примеры движущих и сдерживающих сил (Л. Джоуэлл).

Индивидуальный Рабочая Подсистема или Организационная Внешнее Установки Сплочен- Пространство Положение Группы Мотивация Ценности Ресурсы Экономическое Доступность

ГЛАВА 10. КЛАССИФИКАЦИЯ ОСНОВНЫХ

РОЛЕВЫХ ФУНКЦИЙ В ПРОЦЕССЕ НОВОВВЕДЕНИЙ

Выделяются такие типичные носители ролевых функций в процессе нововведений, как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей», «информационные привратники» и т. д.

«Антрепренер» – ключевая фигура инновационного управления.

Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для «антрепренера»

характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. «Антрепренер» ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде; координация служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды: рыночное продвижение нового продукта; поиск и формулирование потребности в новых разработках и новой продукции. И потому «антрепренер» занимает такие посты, как руководитель подразделения новой продукции, управляющий проектом.

«Антрепренеров» в организации немного.

«Интрапренер» – не менее важная фигура в инновационном управлении. «Интрапренеров» в организации должно быть существенно больше. Это специалист и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринимательство. В его задачи входит организация многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы компания могла считаться в целом новаторской. Как правило, это руководитель группы, отличающейся повышенной творческой активностью.

«Генератор идей» – это другой тип новаторского персонала. К его характерным чертам относятся способность вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях. «Генераторами идей» могут быть не только ведущие ученые и специалисты, выдвигающие новые предложения, но и инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми вторичными инновациями. Традиционная практика неформального выделения «генераторов идей» может подкрепляться организационными решениями: выдающимся новаторам присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и льготами, их активность влияет на карьерное продвижение.

«Информационные привратники» находятся в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулируют и переносят специализированную информацию, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в фирме.

«Деловые ангелы» – лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых фондов не имеют накладных расходов.

Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель». Все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы.

«Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

«Администратор» занимается планированием, координацией и контролем реализации инвестиционного проекта. В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование, акцент в требованиях к руководителю делается на его способности оценивать эффективность работы фирмы, а не на личностных качествах.

«Плановик» стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя фирму на достижение поставленных целей.

«Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от «плановика» тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как «плановик» оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, «предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.

«Вольный сотрудник» – статус сотрудника, являющегося новатором. Классический пример дает принятая фирмой IBM программа «Вольный сотрудник». В ней участвует примерно 45 «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль – сотрясать систему организации фирмы.

«Золотые воротнички» – это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму в корпорациях, университетах, консультационных фирмах.

Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации или внутрифирменных рисковых предприятиях, работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

«Научно-технические привратники или «информационные звезды» относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник служит посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

«Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители предприятий давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие «нестандартные» сотрудники называются не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом.

В период подъема организация может взять на работу внештатников.

Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение жизненных циклов продукции, организация может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В настоящее время российские руководители широко освоили эту практику.

Готовность сотрудников к изменениям Концепция пяти сообщений была разработана в 1999 году. Суть метода заключается в том, что изменения рассматриваются как трехступенчатая последовательная программа. Разные специалисты определяют эти ступени по-разному:

1. Готовность принятия и осуществления.

2. Размораживание, движение, замораживание.

3. Окончание, переходы, новые начала.

Вне зависимости от названия все эти стадии описывают примерно одинаковые процессы. Готовность в них всех является поворотным моментом, который сообщает успех всему нововведению. До того, как принять компоненты методики, человек должен осознать, что нововведение не механическое действие, а многоуровневый процесс, в ходе которого изменяется поведение и отношение сотрудников к происходящему. Поэтому, планируя реформы, необходимо учитывать факт готовности к изменениям. Успешность изменений зависит от эффективности коммуникаций между членами коллектива, а также от адекватности сообщений, которые доводятся до коллектива, и честности, с которой все это осуществляется.

Модель предполагает пять принципиальных компонентов организационной коммуникации:

1. Уверенность в своих силах.

2. Принципиальная поддержка.

3. Разногласия.

4. Соответствия.

5. Личная привлекательность.

Первый компонент означает убежденность в способности всех и каждого сделать изменения успешными. «Принципиальная поддержка» означает, что формальные и неформальные лидеры коллектива подключаются к претворению в жизнь преобразований. Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что успех в любой деятельности в организации зависит от доверия между сотрудниками и руководителями.

Компонент «разногласия» – попытка инноватора продемонстрировать сотрудникам разрыв между реальным положением дел и желаемой ситуацией. Коллектив не может поддержать руководителя, если он не видит проблемы. Компонент «соответствия» означает правильную реакцию понимания разницы между реальным и идеальным состоянием. И наконец «личная привлекательность» – определение внешней и внутренней выгоды от изменений. Модель пяти сообщений призвана для того, чтобы продемонстрировать, что предложенное изменение является наилучшим выходом из сложившейся проблемы. Цель сообщений – создать у сотрудников базовое отношение к изменениям путем ответа на пять ключевых вопросов относительно преобразований. Когда сотрудники готовы к изменениям, они включены в процесс, а их сопротивление сводится к минимуму. Сопротивление может возникнуть в случае, если у персонала создается впечатление, что один или несколько компонентов сообщений не были доведены до него должным образом.

ГЛАВА 11. СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ

Организация изменения – переход структуры, процесса и отношений из текущего состояния в желаемое. Субъектами любых организационных изменений становятся люди, группы людей. Организационные преобразования становятся подчас единственным способом выживания. Генри Минцберг разбил процесс преобразований на 4 последовательных шага:

1. Размораживание – мероприятия, ориентированные на формировании убежденности в необходимости перемен.

2. Чистка – работа по упрощению деятельности, удаления устаревшего и мало нужного в организации.

3. Построение – создание возможностей и стратегических преимуществ.

Преобразование в такой модели может охватить все параметры деятельности организации, начиная с технологии разделения труда, организационной структуры, методов управления изменениями, а также поведения людей. Руководитель, приступая к процессу трансформации, прогнозирует сопротивления.

Различают два вида сопротивлений:

• индивидуальное;

• групповое.

Именно от руководителя зависит, какой тип сопротивления наступает. Любое изменение усиливает неопределенность, отсюда возникает различное поведение у сотрудников, склонных к индивидуальному сопротивлению:

1. Безоговорочное принятие установленных форм. Работник, демонстрируя такие действия, может стать проводником изменений в организации. Результат его деятельности зависит от его личных возможностей и способностей.

2. Приспособление к новым требованиям и нормам при общем неприятии новых ценностей. Такой работник преодолевает неопределенность, демонстрируя лишь внешнее согласие.

3. Принятие организационных ценностей при условии, что нормы и требования оказываются неприемлемыми для индивида. Его реакция на неопределенность состоит в постоянном приспособлении правил под себя.

Такие правила могут быть опасными, но многие из них полезны в своей лояльности. Если найти способ грамотно влиять на нововведения, они принесут пользу.

4. Открытое сопротивление, борьба и с ценностями, и с нормами. Такие люди всегда спорят с инициаторами, но неправильно считать такой тип поведения неприемлемым, так как такую открытую позицию можно использовать как информационный ресурс. Одной из задач процесса управления преобразованиями становится диагностика индивидуальных форм сопротивления изменениям. Ее инструментом может стать так называемая обратная связь. В качестве механизма обратной связи можно использовать анкетирование персонала, поощрение за высказывание критических замечаний, а также различные обучающие системы.

Групповое сопротивление – самый опасный вид сопротивления.

Опасность заключается в том, что могут быть нарушены групповые нормы, сплоченность, появляются неформальные группы. Социальные исследования показывают, если принять персонал за 100%, первые 20% – ярые сторонники; следующие 20% – верные; 40% – выжидающие. Руководитель должен понимать, что все группы не могут изменить свое восприятие и отношение к изменениям одновременно. Третья группа изменит отношение, как увидит, что сторонники начинают позитивно воспринимать изменения. Ценности, стратегия и нормы управленческой команды могут быть освоены в рамках технологического бизнес-тренинга, мозговых штурмов и различных деловых игр.

Возможные угрозы при осуществлении изменений.

Организация концентрирует свои усилия на изменениях, если выработаны новые стратегии, снижается эффективность ее деятельности, она находится в состоянии кризиса или руководство преследует свои личные цели. Одной из составляющих частей внедрения нововведения является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

1. Выявить заинтересованность в этой идее группы, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т. д.

2. Разработать стратегию достижения поставленной цели.

3. Определить альтернативные стратегии.

4. Окончательно выбрать стратегию действия.

5. Определить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженное негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т. д. Выделяют 3 вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

1. Экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем).

2. Психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы).

3. Социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т. д.).

Многие организации с течением времени и под воздействием внешних обстоятельств совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной гибели. Это происходит даже в тех организациях, в которых необходимость перемен очевидна даже для внешних наблюдателей. Это заставляет думать, что в природе организаций и отдельных людей есть некий психологический фактор, затрудняющий такие крутые повороты, – сопротивление изменениям. Нередко сопротивление изменениям происходит от того, что людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Для этого им необходимы иные нормы и ценности. Но в этом процессе они часто обнаруживают, что их статус и власть в организации оцениваются по-другому. Эти перемены приводят к извечному конфликту между человеческим стремлением к постоянству и поисками нового. Сопротивление – это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных. Причины, по которым сопротивление изменениям проявляется в организациях, американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали по схеме «технология – политика – культура».

Технические причины сопротивления изменениям Тремя основными техническими причинами сопротивления изменениям являются:

1. Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение.

2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих тревогу, а следовательно, и сопротивление. Когда, например, компьютеры вводятся на средний уровень управления и для решения специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе, склонны оказывать сопротивление таким изменениям.

3. Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто не способны на них из-за успокоительного воздействия снижающихся издержек и при старом способе ведения дел.

Политические причины сопротивления изменениям Существуют три основные причины такого сопротивления:

1. Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой гвардии.

2. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. При планировании изменений всегда необходимо принимать решения о том, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто – меньше. Высшие управляющие большинства компаний призывают к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Эти игры с нулевой суммой политически проводить труднее, а это, в свою очередь, ведет к большему сопротивлению изменениям.

3. Обвинение лидеров в прошлых проблемах. Вероятно, основное сопротивление возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен. Психологически людям очень трудно перестроиться, если они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. В этом смысле намного легче прийти со стороны.

Культурологические причины сопротивления изменениям 1. Культурные фильтры на пути селективного восприятия. Организационная культура проповедует определенные ценности, затрудняющие для членов данной организации иной способ ведения дел. Она определяет то, как люди воспринимают возможное. Одним из грубых способов дифференциации людей является деление их на «твердолобых», неспособных к изменениям, и тех, кто более восприимчив, способен научиться вести себя по-новому, эффективно действовать в иной сфере.

2. Возврат к старым добрым временам. Часто мы чувствуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому. Однако преобразования требуют отказа от прежнего ведения дел.

3. Недостаток климата для изменений. Часто организации различаются по климату, благоприятствующему изменениям. Там, где процветает конформизм, нередко одновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Большинство из крупных корпораций в этом отношении не являются исключением. Лидеры реорганизаций должны учесть и это и обеспечить условия для формирования соответствующего климата. Одной из первых задач для лидеров реорганизаций является определение тех членов их управленческой команды, которые способны удовлетворять новым требованиям, и тех, которые не способны. Здесь могут быть полезны изучение ценностей, их обсуждение, а также анализ тех требований, которые должны быть изменены.

Менеджеры располагают возможностью проанализировать все аспекты существующей культуры, которые противодействуют организационным переменам, а также могут разработать методы включения новых ценностей, ускоряющих перемены. В отношении к любым социальным изменениям всегда проявляются большие индивидуальные различия как между людьми, так и между разными группами. Психолог А.Л. Журавлев предложил выделять различные социально-экономические типы людей по их отношению к организационно-экономическим нововведениям в зависимости от интенсивности проявления трех психологических компонентов:

• психологической готовности к нововведениям (мотивационного компонента);

• подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (знаний, умения, навыков, опыта и т. п.);

• реальной активности (действий, поступков, деятельности).

Отношение отдельных типов людей к нововведениям Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

1. Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо.

2. Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности.

3. Рационалисты – люди, которые принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений.

4. Нейтралы – люди, не склонные верить на слово ни одному полезному предложению.

5. Скептики –люди, которые могут стать хорошими контролерами проектов и предложений, но они тормозят нововведения.

6. Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом, их девиз: никаких новинок, никаких изменений, никакого риска.

7. Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое («старое заведомо лучше нового»).

Основные силы сопротивления изменению:

Узкособственнический интерес – ожидание отдельными людьми потерь чего-то ценного (денег, статуса и т. п.) в результате изменений.

Неправильное понимание ситуации связано с неверной трактовкой намерений руководства, низкой степенью доверия к нему или вообще полным отсутствием доверия.

Различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством обычно основана на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству.

Низкая терпимость к изменению может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей.

Причины сопротивления переменам (П. Кросби):

1. Сотрудники не понимают цели перемен.

2. Сотрудники не видят смысла изменений.

3. Сотрудники не вовлечены в процесс планирования.

4. Плохое взаимопонимание между людьми, обеспечивающими понимание сути перемен.

5. Сотрудники считают физическую, умственную и эмоциональную цену перемен слишком высокой.

6. Сотрудники считают, что награда, ожидающая их в результате изменений, недостаточна.

7. Сотрудники считают, что перемена находится в прямом несоответствии с основными моральными ценностями организации.

8. Авторитетные представители организации недостаточно поддерживают перемену.

9. Сотрудники считают, что изменения отрицательно скажутся на их отношениях с важными людьми.

10. Люди считают, что организация не обладает достаточными ресурсами для проведения перемен.

11. Люди считают, что перемены отрицательно отразятся на их производственном бюджете.

12. Перемена осуществляется слишком медленно или слишком быстро.

13. Руководитель в процессе перемен пренебрегает привычками сотрудников.

14. Перемены изменяют основные ключевые характеристики сотрудников.

15. Сотрудники считают, что организация проводит еще одну из плохо продуманных перемен.

16. Страх перед неудачей. Сотрудники опасаются своих ошибок.

17. Люди стремятся к стабильности прошлого.

18. У сотрудников отсутствует уверенность в своих способностях осуществить перемену.

19. У сотрудников не хватает уважения и доверия к руководителю.

20. У сотрудников не хватает уважения и доверия к людям, которые проводят в жизнь перемены.

21. В случае большой загруженности перемены будут восприниматься как избыточное давление.

22. Перемена составляет угрозу таким личным интересам, как зарплата и престиж.

23. Перемена ограничивает достижение личных замыслов и перспективы продвижения и успеха.

24. Ощущение, что перемены будут иметь необратимые последствия.

25. Сотрудники считают, что перемены заставят признать их прошлые ошибки или породят сомнения в прошлых решениях и действиях.

Причины появления сопротивления изменениям:

• Не объяснены цели.

• Радикальность изменений.

• Неучастие сотрудников.

• Игнорирование традиций.

• Мнение «все и так хорошо».

• В подготовке изменений допущена ошибка.

• Изменения вызывают резкое увеличение объема работ.

• Инициатор изменения не пользуется уважением и доверием.

Методы преодоления сопротивления изменению:

• предоставление информации; коммуникации и образование;

• вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации;

• помощь и поддержка со стороны менеджера;

• переговоры и заключение соглашений с отдельными сотрудниками и их группами;

Манипулятивные методы преодоления сопротивления изменению (при возможной краткосрочной эффективности приводят к большим проблемам в долгосрочной перспективе):

• избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном порядке;

• «кооптация», при которой поддержка нововведения со стороны уважаемых лиц (например, директора) или групп (например, правления) достигается их лжеучастием в проектировании нововведения;

• обычай начинать собрания с выступлений уважаемых людей – мэров городов, ректоров вузов и др., у которых есть только один недостаток – полная некомпетентность в проблемах, которыми занимается собрание;

• метод явного или неявного принуждения, • метод «разделяй и властвуй»;

Рассмотрим в табл. 6 – методы преодоления сопротивления изменениям (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури).

Образование При сопротивлении, Может помочь полу- Может потребовать и передача основанном на чить согласие при много времени, есинформации отсутствии или недос- убеждении людей ли в процесс вовлетатке информации чено множество Вовлечение В ситуациях, где ини- Может помочь лю- Может потребовать работников циаторы не обладают дям осознать необ- много времени и в принятие всей необходимой ин- ходимость проведе- привести к ошибрешений формацией для разра- ния перемен и их кам при проведеботки новшеств участия в этом, ин- нии перемен Облегчение Когда приходится Оптимальная такти- Может отнять мнои поддержка иметь дело с людьми, ка для решения лич- го времени, дорого Переговоры В ситуациях, где кто- Может быть сравни- Во многих случаях то один или группа тельно легким спо- может быть слишявно проигрывают при собом избежать ос- ком дорогим: может Кооптация Для специфических Может оказать под- Может создать ситуаций, в которых держку в проведении проблемы, если другая тактика связана перемен (но мень- люди распознают Маневри- В ситуациях, где дру- Может оказаться бы- Инициаторы могут рование гая тактика связана со стродействующим и лишиться доли дослишком большими недорогим решением верия к себе, что Принуж- Для ситуации, где не- Может быстро пре- Рискованная; модение обходима быстрота и одолеть любой вид жет вызвать у люинициаторы перемен сопротивления дей возмущение Этапы и действия при проведении изменения Подготовка:

- определите основное содержание и уровень изменения;

- составьте предварительный план изменения, направленного на достижение определенных улучшений;

- проанализируйте движущие и сдерживающие силы и возможный потенциал поддержки изменения;

- определите, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления;

- решите, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения;

- выберите стратегию изменения и методы преодоления сопротивления;

- постарайтесь выделить и проанализировать проблемы, которые, вероятно, могут быть вызваны инновацией;

- составьте реальный план осуществления изменения и определите критерии контроля и оценки изменения;

- определите необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др.) «Размораживание»:

- дайте время для снятия психологического напряжения в организации;

- выберите методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения;

- контролируйте прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректируйте подходы и планы.

Изменения:

- меняйте только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения;

- имейте достаточные резервы времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений;

- будьте готовы изменить стратегию, если это будет способствовать успеху инновации;

- информируйте сотрудников фирмы об успехах преобразований.

«Замораживание»:

- выделите необходимые ресурсы для закрепления, «сохранения»

проведенных на этапе изменения действий;

- рассмотрите вопросы последующего обучения сотрудников (для работы в новых условиях);

- осуществляйте планы (по использованию результатов инновации) с учетом ситуации.

- проводите последующие исследования;

- поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения;

- информируйте (сотрудников, руководство фирмы, окружение и др.) о результатах проведенной инновации.

Мероприятия, способствующие успеху изменений Информирование сотрудников.

1. Постепенность изменений.

2. Привлечение сотрудников к выявлению проблем.

3. Признание руководством существования проблемы.

4. Привлечение внешних консультантов.

5. Обучение руководителей методам организационного развития.

6. Помощь сотрудникам в освоении новой ситуации.

7. Учет привычек и ожиданий сотрудников.

Условия успешных изменений • Руководство заинтересовано в улучшении деятельности предприятия.

• Руководители предприятия и консультанты работают совместно.

• Руководители и сотрудники работают над поиском решений самостоятельно.

• Консультанты участвуют во внедрении рекомендаций и осуществляют сопровождение изменений.

• Наделение людей в основном положительными качествами.

• Отношение к работникам как к самобытным личностям и целостным людям.

• Взгляд на человека как на постоянно развивающуюся личность.

• Признание и позитивное использование индивидуальных различий.

• Адекватное выражение и использование чувств.

• Использование статуса только для организационно релевантных целей.

• Готовность отстаивать свое мнение.

• Готовность идти на риск.

• Признание важности изменений.

• Акцент на сотрудничество, а не на конкуренцию.

КАК УПРАВЛЯТЬ ПРОЦЕССОМ ИЗМЕНЕНИЙ

Придерживайтесь системного подхода к изменениям. Помните, что изменения в одной части организации влияют на другие ее части.

Проведите анализ сопротивления изменению. Постарайтесь предугадать, какими могут быть основные помехи на пути внедрения изменений, и составьте план их устранения.

Определите основные движущие и сдерживающие силы изменения. Это поможет облегчить процесс размораживания.

Примите меры к размораживанию ситуации до того, как осуществлять изменения.

Точно определите цели изменений и сообщите их тем, кого изменения затронут.

Заинтересуйте людей в успехе программы. Крайне необходимы решительная поддержка со стороны высшего руководства и его верность выбранному курсу.

Способствуйте участию тех, кого изменение затронет, в его планировании и осуществлении – в той мере, в какой это возможно.

Осуществите замораживание успешно осуществленных изменений. Не забудьте об этом важном шаге, установите вознаграждение и обеспечьте структурную поддержку изменения. Устраните все, что способствует сохранению прежнего порядка вещей.

Измерьте «пульс организации» после осуществления изменения.

Определите, насколько успешно были достигнуты цели, как идут дела сейчас и какие дальнейшие действия необходимы.

Помните о значимых ценностях, нормах и культурных факторах на протяжении любого процесса изменения.

ГЛАВА 12. НОВОВВЕДЕНИЯ В СЛУЖБЕ ПЕРСОНАЛА

Говоря об осуществлении нововведений в службе персонала, мы, в первую очередь, говорим о некоем процессе изменения организации вообще, поскольку служба персонала – это один из «строительных блоков»

организации. При этом мы намеренно избегаем столь часто употребляемого в настоящее время термина «технология осуществления изменений», поскольку в нем есть нечто сугубо механическое, нивелирующее многообразие и тонкость граней живого процесса. Можно выделить несколько принципиально важных последовательных шагов данного процесса.

Шаг 1. Поиск примера в окружающем мире. Действительно, что-то происходит вне организации, служащее стимулом к переосмыслению основ ее деятельности. Первоначально это может быть просто прочитанная руководителем книга о том, как добиваются успеха лучшие компании. Это может быть обучение в какой-либо школе бизнеса. Это может быть все что угодно. Главное, что этот импульс из внешнего мира порождает у руководства организации потребность изменить что-то в деятельности своей организации. Применительно к нашему случаю и не без участия службы персонала у руководства предприятия возникает потребность качественно улучшить работу службы управления персоналом.

Шаг 2. Оценка имеющихся ресурсов. Однако чаще всего для осознания полной картины того, что требуется изменить, нужно отчетливо увидеть то, что имеет место в настоящее время. Эту ступень процесса можно назвать диагностикой. Но задачей диагностики является вовсе не поиск и подтверждение существующих в службе кадров и организации в целом проблем. Ориентация на проблемы означает постоянную «концентрацию на вчерашнем дне». Стоит ли тратить на это силы и время? Гораздо важнее сконцентрировать диагностическое исследование на поиске шансов и возможностей организации и службы персонала. Ориентируясь на выявленные возможности, гораздо легче строить новое качество ее работы. Ведь мы идем не через отрицание и борьбу с проблемами, а через взращивание нужных качеств службы, задатки которых мы обнаружили.

Шаг 3. Определение главного направления изменения. Здесь важен момент выбора между многими альтернативными направлениями будущих изменений. Основой такого выбора является видение будущего организации и службы персонала, коль скоро речь идет именно об этой службе. Известно, что видение – это «воспоминание о будущем». Главная ценность видения состоит в том, что оно отметает массу ненужных деталей и концентрирует внимание на человеке, на возможностях и шансах, которые дает ему будущее. Существует только один способ сформировать видение службы персонала – сессия по стратегическому планированию с топ-менеджерами организации. Именно во время интенсивной групповой работы формируется образ будущей организации и образ каждой из служб этой организации. К примеру, если в образе будущего организации отчетливо прослеживается стремление к лидерству, то очевидным будет следующий вопрос, касающийся службы персонала: «Каким должен быть работник организации-лидера?» Именно этот вопрос закладывает первый блок «Фундамента службы персонала», ибо общее осмысление и формулирование качеств «идеального работника организации» определяет в конечном итоге предназначение службы персонала «создавать условия для формирования у работников организации качеств, определяющих ее успех в долгосрочной перспективе».

Шаг 4. Определение концепции и стратегий будущих изменений.

Концепция работы с персоналом компании формируется в основах кадровой политики. Именно кадровая политика должна дать ответы на наиболее важные вопросы работы с персоналом, такие как:

- Следует ли прогнозировать долгосрочную потребность в персонале и как это делать?

- Что является основой планирования текущей потребности в специалистах и руководителях?

- Следует ли ориентироваться на подбор персонала из внешних или внутренних источников?

- Следует ли осуществлять ротацию персонала?

Формирование или утверждение кадровой политики также является прерогативой топ-менеджмента организации. Но инициировать этот процесс, безусловно, следует службе персонала.

Шаг 5. Проектирование новой деятельности. Собственно на данном этапе требуется ответить на вопросы: что следует делать службе персонала для реализации миссии и кадровой политики и сколько для этого нужно иметь в ней работников? При решении первого вопроса описывают все процессы, необходимые службе персонала для ее полноценного функционирования. Затем применительно к уже существующим процессам используют основные принципы совершенствования бизнес-процессов.

Практически любой из существующих в службе персонала процессов может быть усовершенствован при более внимательном рассмотрении. Для проектирования новых процессов можно использовать «пошаговое проектирование». Схема шагов следующая:

- определение цели проектируемого процесса;

- определение всех действий (подпроцесса);

- определение всех необходимых для осуществления операций взаимосвязей.

Шаг 6. Определение и подготовка инструментов. Инструменты службы персонала – это формы, методики, технологии и процедуры работы с персоналом, формализованные и закрепленные в соответствующих организационных и нормативных документах. Создание этих документов необходимо для упорядочения работы обновленной службы персонала.

Главное предназначение инструментария – создавать некие обобщенные нормы и правила работы, принятия решений по вопросам компетенции службы. Ни в коем случае не более того. Ибо очень детальная формализация процедур и, в конечном счете, процессов приведет к снижению гибкости в работе службы и усилению ее бюрократизации. Мы рекомендуем иметь на предприятии три документа, регламентирующих работу с персоналом. Это «Кадровая политика» как часть общей стратегии деятельности предприятия, Положение или Стандарт по работе с персоналом и Положение о службе персонала. О примерной структуре «Кадровой политики»

уже говорилось выше, поэтому остановимся более подробно на структуре и содержании Положения по работе с персоналом и Положения о службе персонала. Структура Положения по работе с персоналом определяется структурой кадровой политики компании. К примеру, если кадровая политика формулирует правила по работе с персоналом в 10 наиболее важных областях, значит и в Положении должно быть не менее 10 разделов. Каждый подраздел этого документа представляет собой подробное описание цели и методики выполнения работы в данном подпроцессе. Третий документ – Положение о службе персонала – является естественным продолжением первых двух, поскольку он должен фиксировать условия, которые позволяют службе персонала соответствовать своему предназначению и достигать целей, стоящих перед ней. Особое внимание следует обратить на такие разделы Положения, как:

• информационное и организационное взаимодействие;

• оценка и стимулирование работников службы;

• финансирование и бюджет службы.

Шаг 7. Управление процессом изменений. Коль скоро в основу проектирования службы персонала нами был положен процессный подход, то и управлять придется процессом, а не различными функциями. Главное отличие процессного управления от функционального состоит в том, что мерилом успешности работы службы персонала становится отныне не достижение целей функциональных областей, а высокая оценка деятельности службы ее клиентами. При этом клиентами службы будут три заинтересованные группы. Во-первых, это все работники предприятия. Вовторых, это менеджеры всех уровней. В-третьих, это собственники организации. Каждая из этих групп предъявляет собственные требования к работе службы и каждая из этих групп заслуживает максимально качественного и своевременного обслуживания. Видимо, то главное, что привносит в деятельность работников службы персонала управление процессом, в отличие от управления функциями, заключается в осознании своей ответственности перед каждым работником, менеджером и собственником за результат своего труда, за свой вклад в «создание условий для развития всех и каждого индивидуально, на благо своей организации».

СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ

Инновационный менеджмент в кадровой работе – это ограниченная область между инновационным менеджментом и управлением персоналом. В кадровой работе объектом инновационного менеджмента являются процессы обновления и развития потребностей; параметры кадров и кадровая система предприятий и других структур. Субъект – инновационные составляющие кадровых и трудовых служб предприятий и других структур.

Кадровый менеджмент – менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В кадровом менеджменте различают:

- оперативный уровень управления, на котором доминирует кадровая работа;

- тактический уровень, на котором доминирует управление персоналом;

- стратегический уровень, на котором доминирует управление человеческими ресурсами;

- политический уровень – разработка и контроль за реализацией кадровой политики.

Методы инновационного менеджмента – совокупность приемов, используемых в области подготовки кадров, комплектации и использования персонала, а также его сокращения.

Функции инновационного менеджмента в кадровой работе:

- организация и проведение научно-аналитических работ в области развития кадровых работ;

- организация подготовки персонала, повышение его квалификации;

- поиск, набор, отбор персонала в организации;

- деловая оценка персонала;

- передвижение персонала внутри организации.

Кадровая реформа – крупное кадровое нововведение, направленное на кардинальное изменение или обновление кадрового потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социальноэкономических структур.

Критерии оценки кадровых нововведений – признаки, на основании которых происходит отбор кадровых нововведений, финансовое, социологическое и общественное обоснование.

Мотивация кадровых инноваций – система экономических и социальных рычагов и стимулов, механизм их взаимодействия, при котором исполнитель заинтересован как в собственных, так и в предмиссионных в организацию новшеств.

Организация кадровых инноваций – совокупность структурных подразделений, групп, лиц, постоянно или временно входящих в систему кадрового управления, а также способов и норм, их взаимодействие при разработке и внедрении кадровых нововведений.

Оценка проектов кадровых нововведений – установление значимости или результативности кадровых нововведений.

Различают 2 подхода к оценке проектов:

1. Основан на том, что человеческие ресурсы рассматриваются как текущие затраты на производство продукции.

2. Характерен тем, что человеческие ресурсы рассматриваются как активы организации.

Сопротивление кадровым инновациям – противодействие кадровой системе нововведений в процессе их возникновения, разработки и реализации. Сопротивление вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность. В кадровой работе различают сопротивление индивидуальное и оказываемое группой работников.

Социальная эффективность кадровых нововведений – показатель, свидетельствующий о социальном результате. Социальную эффективность можно оценить качественно, опосредованно.

Управление инновациями в кадровой работе – обеспечение эффективных масштабов и темпов обновления в кадровой работе в соответствии с текущими и перспективными условиями организации, с требованиями и стандартами государства и профсоюзов в социальной работе.

Функции инновационного менеджмента в социальной кадровой работе:

• по объекту управления (проведение аналитических работ в области развития кадровой работы, оценка экономической и социальной эффективности кадровых нововведений);

• по направлениям и сферам управления персоналом (организация подготовки персонала, повышение квалификации, поиск, набор, отбор кадров, деловая оценка персонала, планирование карьеры, работа с элитными кадрами и организация службы управления персоналом на основе внедрения кадровых нововведений).

Инновационная деятельность связана с трансформацией идей в определенный продукт. При осуществлении различают ее объекты и субъекты.

Объекты – разработки, которые мы пытаемся внедрить.

Субъекты – юридические или физические лица, которые осуществляют процесс.

Под инфраструктурой понимают весь цикл исследования по реализации инновации в этой деятельности.

Эффективность кадровых нововведений – система показателей, отражающих соотношение затрат применительно к интересам его участников.

Различают эффективность:

• коммерческую;

• бюджетную;

• социальную;

• экономическую.

Цель инновационного менеджмента – построение эффективной системы инновационного управления кадрами для более эффективного и успешного функционирования организации.

Кадровое нововведение – целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур организации и ее подразделений.

ТЕСТЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ СТУДЕНТОВ

1. Инновационный менеджмент в кадровой работе – пограничная область инновационным менеджментом и управлением персоналом:

2. Объектом инновационного менеджмента в кадровой работе являются инновационные составляющие кадровых и трудовых служб предприятий и других структур:

3. Субъектом инновационного менеджмента являются процессы обновления и развития, потребности и параметры кадров и кадровых систем предприятий:

4. Кадровые инновации – целевая деятельность по внедрению новшеств, направленных на повышение уровня и способности персонала решать задачи эффективного функционирования и развития предприятия:

5. Мотивация кадровых инноваций – система экономических, моральных и социальных рычагов и стимулов, механизм их действия, при котором исполнитель не заинтересован в кадровых новациях:

6. Инновационно-кадровый маркетинг – комплексная система организации, управления и анализа нововведений, связанных с появлением новых профессий, развитием рекламы рабочих мест, работой, биржами труда и фирмами по подбору кадров:

7. Кадровая реформа – незначительное кадровое нововведение, направленное на кардинальное улучшение кадрового потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития предприятия:

8. Критерии оценки кадровых нововведений – признаки, на основании которых происходит отбор кадровых нововведений; финансовое, социологическое и общественное обоснование:

9. Организация кадровых нововведений – совокупность структурных подразделений, групп и лиц, постоянно или временно входящих в систему кадрового управления, а также способов и норм их взаимодействия при разработке и реализации кадровых инноваций:

10. При оценке проектов кадровых инноваций человеческие ресурсы рассматриваются как:

А) текущие затраты на производство продукции;

Б) активы организации.

11. Методы инновационного менеджмента в кадровой работе – совокупность приемов, используемых:

А) в области подготовки кадров;

Б) в области комплектации и использования персонала;

В) в области сокращения персонала.

12. Функции инновационного менеджмента в кадровой работе:

А) организация и проведение научно-аналитических работ в области развития кадровой работы организации;

Б) организация подготовки персонала, повышение его квалификации;

В) поиск, набор, отбор кадров для организации;

Г) деловая оценка персонала;



Pages:     | 1 || 3 |
 
Похожие работы:

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОМИТЕТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПО РЫБОЛОВСТВУ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ МУРМАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ В.Е. Емельянов СТРУКТУРЫ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА Допущено Ученым советом университета в качестве учебного пособия по дисциплине Структуры международного бизнеса для студентов и слушателей экономических специальностей Мурманск 2008 УДК 338(075.8) ББК 65.298.12 я 73 E 60 Емельянов, В.Е. Структуры...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕУЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙУНИВЕРСИТЕТ Методические рекомендации и контрольные работы по дисциплине Фармацевтическая информация для студентов 3 курса заочного отделения ВПО Учебно-методическое пособие Составители: Протасова И.В. Ручкин И.В. Издательско-полиграфический центр Воронежского государственного университета 2010 Утверждено научно-методическим советом фармацевтического...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА КОММЕРЦИИ И ЛОГИСТИКИ МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ИЗУЧЕНИЮ УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В ЛОГИСТИКЕ для студентов 5 курса специальности 08.05.06 Логистика и управление цепями поставок ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Оренбургский государственный университет Кафедра государственного и муниципального управления Ф.З. АРАЛБАЕВА, Н.А. ЗАСЫПКИНА, О.М. ХАРЬКОВА ВЫПОЛНЕНИЕ ДИПЛОМНОЙ РАБОТЫ МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ Рекомендовано к изданию Редакционно-издательским советом государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Оренбургский государственный университет...»

«Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. Н.И. ЛОБАЧЕВСКОГО ФИНАНСОВЫЙ ФАКУЛЬТЕТ КАФЕДРА ТЕОРИИ ЭКОНОМИКИ МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ по выполнению курсовых работ по дисциплине Экономическая теория для студентов всех специальностей всех форм обучения финансового факультета Н.Новгород 2007 Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего...»

«КУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Филиппенко Н.Г., Поветкин С.В. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КЛИНИКОЭКОНОМИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ СТУДЕНТОВ, ОРДИНАТОРОВ, АСПИРАНТОВ МЕДИЦИНСКИХ ВУЗОВ, ВРАЧЕЙ И ПРОВИЗОРОВ. КУРСК – 2003. УДК: 61:33(072) ББК: 5: 65я7 Филиппенко Н.Г., Поветкин С.В. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КЛИНИКОЭКОНОМИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ. Курск: КГМУ, 2003.- 17с. В методических рекомендациях Филиппенко Н.Г., Поветкина С.В. Методические аспекты...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ КЕМЕРОВСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ Кафедра Управление и экономика Практические занятия по дисциплине ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Методические указания для студентов экономических специальностей всех форм обучения Кемерово 2006 2 Составители: В.Н. Караульнов, канд. техн. наук, доцент; М.А. Постолова, канд. техн. наук, ассистент; И.Б. Городова, канд. техн. наук, доцент Рассмотрено и утверждено на заседании кафедры Управление и...»

«Министерство образования Российской Федерации Байкальский Государственный Университет экономики и права Судебно-следственный факультет Кафедра уголовного процесса и криминалистики КРИМИНАЛИСТИКА Методические указания по курсу для специальности 02.11.00 Юриспруденция Иркутск 2005 2 Печатается по решению редакционно-издательского совета Байкальского государственного университета экономики и права Составитель канд. юрид. наук, В. Н. Китаева (кафедра уголовного процесса и криминалистики) Рецензент...»

«2747 Министерство транспорта Российской Федерации Федеральное агентство железнодорожного транспорта ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ Кафедра Бухгалтерский учет, анализ и статистика АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Методические указания и задания по выполнению контрольной работы для студентов направления 080100.62 Экономика (бакалавриат) очной формы обучения Составители: Е.Е. Васюкова...»

«СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ З АПАСАМИ Методические указания к практическим занятиям по дисциплине Логистика Минск 2009 УДК 164(075.8) Методические указания к практическому занятию на тему: Системы управления запасами. Методические указания содержат теоретические основы систем управления запасами, а также пример по их практической реализации. Составители: к. э. н., доцент Дроздов П.А. ст. преподаватель Морозов И.М. Рецензенты: зав. сектором агросервиса Института системных исследований в АПК НАН Беларуси,...»

«Курсы повышения квалификации менеджеров и руководителей в сфере экономики РК МПА ТУРАН - ПРОФИ Методическое пособие по написанию ВЫПУСКНОГО ПРОЕКТА по теме: Эффективное подразделение Формат обучения РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИИ КАЗАХСТАНСКИХ МЕНЕДЖЕРОВ Астана, 2009г. Содержание: Предисловие для руководителя направляющего предприятия 1 3 Управленческие компетенции, что это? 2 Каковы ваши компетенции как выпускника 3 Каковы компетенции выпускника формата – развитие управленческих...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА АНГЛИЙСКОГО ЯЗЫКА № 2 МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ПОДГОТОВКЕ К ЭКЗАМЕНУ: РЕНДЕРИНГ, ЭССЕ ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2 Рекомендовано научно-методическим советом университета Методические указания по подготовке к экзамену: рендеринг,...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра бухгалтерского учета, налогообложения и аудита АНАЛИЗ СТАТИСТИЧЕСКОЙ СОВОКУПНОСТИ В ПРОГРАММЕ MS EXCEL Методические указания и задание к лабораторной работе № 1 ПЕНЗА ИИЦ ПГУ 2007 УДК 657.1 А64 Рецензент: А64 Анализ статистической совокупности в программе MS Excel : методические указания и задание к лабораторной работе № 1 / сост....»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ВЫСШАЯ ШКОЛА МЕНЕДЖМЕНТА И. В. Ильичева МАРКЕТИНГОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ Учебно-методическое пособие Ульяновск УлГТУ 2012 2 УДК 339.1(075) ББК 65.291я7 И 27 Рецензент В. А. Шалаева – канд. эконом. наук, доцент кафедры государственного и муниципального управления Российской академии народного...»

«Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ НИЗКОТЕМПЕРАТУРНЫХ И ПИЩЕВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ Кафедра экономики и финансов ОЦЕНКА БИЗНЕСА Методические указания для студентов специализации 060812 Санкт-Петербург 2006 3 УДК 330.101.541 Приходько Р.В. Оценка бизнеса: Метод. указания для студентов спец. 060812. – СПб.: СПбГУНиПТ, 2006. – 57 с. Представлены методические указания и...»

«В.К. Потемкин Управление персоналом Санкт-Петербург 2009 1 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В.К. ПОТЕМКИН УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ УЧЕБНИК ДЛЯ ВУЗОВ ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ ББК 65.050. П Потемкин В.К. Управление персоналом:...»

«ЧОУ ВПО НЕВСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ДИЗАЙНА ГРАЖДАНСКОЕ ПРАВО 100700.62 Торговое дело Гражданское право МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ ДЛЯ СТУДЕНТОВ Санкт-Петербург 2 1. Организационно-методический раздел Программа дисциплины Гражданское право составлена в соответствии с требованиями к обязательному минимуму содержания и уровню подготовки бакалавра коммерции по циклу обще-профессиональные дисциплины государственного образовательного стандарта высшего профессионального...»

«ПРИОРИТЕТНЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ ОБРАЗОВАНИЕ РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ В.И. ПРОНИН, А.С. ПЕТРОВ ОСНОВЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРИ НЕДРОПОЛЬЗОВАНИИ Учебное пособие Москва 2008 Инновационная образовательная программа Российского университета дружбы народов Создание комплекса инновационных образовательных программ и формирование инновационной образовательной среды, позволяющих эффективно реализовывать государственные интересы РФ через систему экспорта образовательных услуг...»

«В.И. Белых, В.С. Должанкин, С.Г. Полковникова, А.В. Терентьев МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ КУРСОВОЕ И ДИПЛОМНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ Министерство образования Российской Федерации Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ) В.И. Белых, В.С. Должанкин, С.Г. Полковникова, А.В. Терентьев МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ КУРСОВОЕ И ДИПЛОМНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ Учебное пособие для студентов специальности 061100 Менеджмент организации Омск Издательство СибАДИ 2 УДК 658. ББК 65.050.9(2) М Рецензенты д-р...»

«В. В. КУЗНЕЦОВ, В. В. ВАХОВСКИЙ, И. С. ЧЕБУРАШКИНА ГОСУДАРСТВЕННОЕ И МУНИЦИПАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ УЛЬЯНОВСК 2004 УДК 338.27 ББК 65.23 К89 Рецензенты: Зав. кафедрой Основы экономики УлГПУ, к. э. н., профессор Лапин А. Е. Руководитель Департамента Федеральной государственной службы занятости населения по Ульяновской области Кранцев В. И. Авторы: Кузнецов В. В. – гл. 1; гл. 2; гл. 1 (1.3), гл. 2 (2.3) и материалы для практических занятий к гл. 2 в соавторстве с Чебурашкиной И. С.; гл....»






 
© 2013 www.diss.seluk.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Методички, учебные программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.