WWW.DISS.SELUK.RU

Ѕ≈—ѕЋј“Ќјя ЁЋ≈ “–ќЌЌјя Ѕ»ЅЋ»ќ“≈ ј
(јвторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:   || 2 | 3 | 4 |

Ђќ.¬. –”—≈÷ јя “≈’ЌќЋќ√»» јƒћ»Ќ»—“–ј“»¬Ќќ√ќ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј ”„≈ЅЌќ≈ ѕќ—ќЅ»≈ »«ƒј“≈Ћ№—“¬ќ —јЌ “-ѕ≈“≈–Ѕ”–√— ќ√ќ √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌќ√ќ ”Ќ»¬≈–—»“≈“ј Ё ќЌќћ» » » ‘»ЌјЌ—ќ¬ 2010 2 ЅЅ  65.290-2 – 88 –усецка€ ...ї

-- [ —траница 1 ] --

‘≈ƒ≈–јЋ№Ќќ≈ ј√≈Ќ“—“¬ќ ѕќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»ё

√ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌќ≈ ќЅ–ј«ќ¬ј“≈Ћ№Ќќ≈ ”„–≈∆ƒ≈Ќ»≈

¬џ—Ў≈√ќ ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќќ√ќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я

Ђ—јЌ “-ѕ≈“≈–Ѕ”–√— »… √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌџ… ”Ќ»¬≈–—»“≈“

Ё ќЌќћ» » » ‘»ЌјЌ—ќ¬ї

 ј‘≈ƒ–ј ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я » ѕЋјЌ»–ќ¬јЌ»я

—ќ÷»јЋ№Ќќ-Ё ќЌќћ»„≈— »’ ѕ–ќ÷≈——ќ¬

»ћ. ё.ј. Ћј¬–» ќ¬ј ќ.¬. –”—≈÷ јя

“≈’ЌќЋќ√»»

јƒћ»Ќ»—“–ј“»¬Ќќ√ќ

ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј

”„≈ЅЌќ≈ ѕќ—ќЅ»≈

»«ƒј“≈Ћ№—“¬ќ

—јЌ “-ѕ≈“≈–Ѕ”–√— ќ√ќ √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌќ√ќ ”Ќ»¬≈–—»“≈“ј

Ё ќЌќћ» » » ‘»ЌјЌ—ќ¬

ЅЅ  65.290- – –усецка€ ќ.¬.

“ехнологии административного менеджмента: ”чебное пособие. Ц —ѕб.: »зд-во —ѕб√”Ё‘, 2010. Ц 126 с.

¬ учебном пособии рассматриваютс€ технологии построени€ системы управлени€ предпри€тием на основе формализации и регламентации содержани€ и последовательности работ при постановке целей и определении стратегии компании, формировании структуры управлени€ и организации бизнеспроцессов, обеспечении исполнени€ запланированного и совершенствовании системы управлени€.

ѕособие предназначено дл€ студентов, обучающихс€ по специальности 080507 Ђћенеджмент организацииї всех форм обучени€.

–ецензенты: канд. экон. наук Ќ.ј. Ћебедева канд. экон. наук, доц. Ћ.ќ.  акава © »здательство —ѕб√”Ё‘,

—ќƒ≈–∆јЌ»≈

¬ведение

“ема 1. —ущность административного менеджмента

1.1. јдминистративный менеджмент в классической теории организации и управлени€

1.2. —овременные подходы к административному менеджменту.... 1.3. ќсновные пон€ти€ административного менеджмента............... 1.4.  онцепци€ регул€рного менеджмента и бизнес-инжиниринга

¬опросы дл€ обсуждени€

“ема 2. “ехнологи€ разработки и реализации стратегии предпри€ти€

2.1. ѕроведение стратегического анализа

2.2. ‘ормирование стратегического видени€ будущего компании

2.3. ѕостановка целей





2.4. –азработка и реализаци€ стратегии

2.5. ќценка результатов и корректировка

¬опросы дл€ обсуждени€

“ема 3. “ехнологи€ формировани€ структуры управлени€ предпри€тием

3.1. ѕон€тие структуры и виды структур предпри€ти€

3.2. ѕеречень, содержание и последовательность работ в процессе построени€ структуры управлени€ компанией........ 3.3. ‘ормирование внутрифирменных регламентов

3.4. “ехнологи€ построени€ финансовой структуры компании....... ¬опросы дл€ обсуждени€

“ема 4. ќрганизаци€ бизнес-процессов на предпри€тии

4.1. ѕон€тие бизнес-процесса

4.2. ћоделирование бизнес-процессов

4.3. “ехнологи€ идентификации системы процессов компании

4.4. –еализаци€ процессного подхода в рамках различных типов структур управлени€

¬опросы дл€ обсуждени€

“ема 5. –еструктуризаци€ управлени€ предпри€тием

5.1. ѕон€тие реструктуризации

5.2. —овершенствование структуры управлени€ компанией

5.3. —овершенствование существующих и разработка принципиально новых (реинжиниринг) бизнес-процессов

¬опросы дл€ обсуждени€

ѕриложени€

«аключение

Ѕиблиографический список

¬¬≈ƒ≈Ќ»≈

Ёффективное управление предпри€тием (компанией)1 в современных динамично измен€ющихс€ услови€х требует применени€ адекватных концепций, техник и инструментари€. јдминистративный менеджмент, научные основы которого были заложены еще в начале прошлого столети€, €вл€етс€ одним из основных направлений менеджмента, изучающего современные административно-распор€дительные формы управлени€.

јдминистрирование как комплекс достаточно универсальных действий, способов воздействи€ по формализации, регламентации, распор€дительству, контролю и обеспечению исполнени€ запланированного €вл€етс€ необходимым дл€ любого субъекта де€тельности. —ущности административного менеджмента посв€щена перва€ тема учебного пособи€.

ѕо мнению российских экспертов, компании на «ападе и в јзии, в т.ч. такие известные, как Toyota, Honda, Ford, BMW, Volkswagen, Sony, Samsung, Coca-—ola, McDonaldТs, в своей практике управлени€ опираютс€ на систему административного управлени€, котора€ €вл€етс€ базисной, значительно упрощает процесс управлени€ и существенно повышает эффективность любых организаций.

ќдной из современных технологий управлени€, основанных на построении базовых информационных моделей компании во взаимосв€зи с моделью внешней среды, €вл€етс€ бизнес-инжиниринг. ¬ учебном пособии рассмотрена сущность и критерии внедрени€ регул€рного менеджмента, опирающегос€ на техники бизнес-инжиниринга.

јдминистрирование в менеджменте предполагает регламентацию системы и процесса целеполагани€, разработки и реализации стратегии;

распределение направлений де€тельности, продуктов и услуг, а также функций между работниками и подразделени€ми организационной структуры; организацию построени€ и реализацию процесса управлени€ путем последовательного объединени€ действий, операций, стадий, этапов, фаз и циклов в процесс; реструктуризацию управлени€ предпри€тием.





Ќаучно-теоретические и практические подходы к решению данных вопросов изложены в следующих темах учебного пособи€:

- технологи€ разработки и реализации стратегии предпри€ти€, - технологи€ формировани€ структуры управлени€ предпри€тием, - организаци€ бизнес-процессов на предпри€тии, - реструктуризаци€ управлени€ предпри€тием.

ѕредпри€тие (компанию) можно определить как динамически взаимодействующую с внешним миром социально-техническую систему, спроектированную дл€ достижени€ конкретных целей.

“≈ћј 1. —”ўЌќ—“№ јƒћ»Ќ»—“–ј“»¬Ќќ√ќ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј

1.1. јдминистративный менеджмент в классической ¬ развитие теории и практики управлени€ внесли свой существенный вклад различные подходы к управлению2. ¬ажнейшими из них €вл€ютс€:

подход с позиций выделени€ различных школ в управлении (научного управлени€, административного управлени€, человеческих отношений и науки о поведении, науки управлени€ или количественных методов), а также процессный, системный и ситуационный подходы.

Ќаучное управление наиболее тесно св€зано с работами ‘редерика ”инслоу “ейлора, ‘ренка и Ћилии √илбрет и √енри √антта. ¬ книге ‘.”. “ейлора (1856-1915 гг.) Ђѕринципы научного управлени€ї (1911 г.) изложены четыре основные черты научной организации управлени€, которые вошли в практику управлени€ и позволили осуществить скачок в уровне производительности труда:

1. јдминистраци€ берет на себ€ выработку научного фундамента, замен€ющего собой старые традиционные и грубо-практические методы, дл€ каждого отдельного действи€ во всех различных разновидност€х труда, примен€емых в предпри€тии.

2. јдминистраци€ производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего.

3. јдминистраци€ осуществл€ет сотрудничество с рабочими в направлении достижени€ соответстви€ всех отдельных отраслей производства научным принципам.

4. ”станавливаетс€ распределение труда и ответственности между администрацией предпри€ти€ и рабочими. јдминистраци€ берет на себ€ все те отрасли труда, дл€ которых она €вл€етс€ лучше подготовленной, чем рабоћескон ћ., јльберт ћ., ’едоури ‘. ќсновы менеджмента: ѕер. с англ. Ц ћ.: ƒело, 1996. Ц —. 65.

¬ различных источниках встречаютс€ разные названи€ данной книги, в частности:

ЂЌаучна€ организаци€ трудаї, Ђѕринципы и методы научного менеджментаї Ц см.:

”правление Ц это наука и искусство / ј. ‘айоль, √. Ёмерсон, ‘. “ейлор, √. ‘орд. Ц ћ.: –еспублика, 1992. Ц —. 223-224.

чие, тогда как в прошлом почти весь труд целиком и больша€ часть ответственности лежали на рабочих.

Ёта комбинаци€ инициативы рабочих в соединении с новыми типами функций, осуществл€емых администрацией предпри€ти€, по мнению ‘.”. “ейлора, делает научную организацию в столь значительной мере превосход€щей по производительности все старые системы.

¬озникновение школы административного управлени€, более известной, как классическа€ школа, главным образом св€зано с именем јнри ‘айол€ (1841-1925 гг.), который, по мнению американских историков менеджмента, €вл€етс€ наиболее значительной фигурой, которую ≈вропа дала науке управлени€ в первой половине ’’ века.

ќсновоположники школы научного управлени€ ‘редерик ”. “ейлор и Ћили€ √илбрет начинали свою карьеру простыми рабочими и свои исследовани€, в основном, посв€щали управлению производством. ¬ отличие от них, ј. ‘айоль имел опыт работы в качестве руководител€ высшего звена управлени€ в бизнесе: в 1888 г. он прин€л руководство крупной горной и металлургической компанией Ђ омментри-‘уршамболь-ƒеказвильї (Ђ омамбольї), находившейс€ на грани банкротства, и за тридцать лет сделал ее одним из самых процветающих предпри€тий ‘ранции. ќбобща€ свои многолетние наблюдени€, ј. ‘айоль создал Ђтеорию администрацииї. ≈го перва€ стать€ на эту тему вышла в 1900 г., а книга Ђќбщее и промышленное управлениеї Ц в 1916 г. ¬ первой части первой главы книги дано определение управлени€. —огласно ј. ‘айолю5, все операции, какие только встречаютс€ на предпри€ти€х, можно разбить на шесть следующих групп или существенных функций:

1. “ехнические операции (производство, выделка и обработка).

2.  оммерческие операции (покупка, продажа и обмен).

3. ‘инансовые операции (привлечение средств и распор€жение ими).

4. —траховые операции (страхование и охрана имущества и лиц).

5. ”четные операции (бухгалтери€, калькул€ци€, учет, статистика и т.п.).

6. јдминистративные операции (предвидение, организаци€, распор€дительство, координирование и контроль).

Ќа административной функции, по ј. ‘айолю, лежит задача выработки общей программы работы предпри€ти€, подбора его рабочего состава, координации усилий, гармонизации действий, т.е. управлени€. ”правл€ть Ц значит предвидеть, организовывать, распор€жатьс€, координировать и контролировать.

”правление Ц это наука и искусство / ј. ‘айоль, √. Ёмерсон, ‘. “ейлор, √. ‘орд. Ц ћ.: –еспублика, 1992. Ц —. 7.

»з книги Ђќбщее и промышленное управлениеї: ”правление Ц это наука и искусство / ј. ‘айоль, √. Ёмерсон, ‘. “ейлор, √. ‘орд. Ц ћ.: –еспублика, 1992. Ц —. 9-12.

ѕри этом административна€ функци€ тесно св€зана с остальными п€тью, она не только базируетс€ на сведени€х, получаемых в процессе их реализации, но и про€вл€етс€ через них. ѕоэтому ученик ј. ‘айол€ Ц √.  енде изобразил классификацию своего учител€ с помощью следующей схемы6 (рис. 1).

–ис. 1.  лассификаци€ функций управлени€ ј. ‘айол€ јдминистративна€ функци€, по существу, определ€ет содержание менеджмента. —овременные признанные в мире учебники по менеджменту определ€ют менеджмент как:

- Ђуправление Ц это процесс планировани€, организации, мотивации и контрол€, необходимый дл€ того, чтобы сформулировать и достичь целей организацииї7;

- Ђменеджмент Ц процесс координировани€ и объединени€ рабочей де€тельности других людей таким образом, чтобы она была эффективной и результативнойЕ — точки зрени€ функционального подхода менеджеры, координиру€ де€тельность своих сотрудников, выполн€ют четко определенные об€занности Е или функцииЕ: планирование, организаци€, руководство и контрольї8;

- Ђменеджмент Ц это эффективное и рациональное достижение целей организации посредством планировани€, организации, руководства и контрол€ организационных ресурсовї9.

«начительна€ часть работы ј. ‘айол€ была посв€щена вы€снению сущности принципов (законов, правил), структурирующих организацию и придающих ей устойчивость: разделение труда, власть, дисциплина, единство распор€дительства (командовани€), единство руководства, подчинение частных интересов общим, вознаграждение, централизаци€, иерархи€, пор€док, справедливость, посто€нство состава персонала, инициатива, единение персонала.

ћенеджмент: ”чебное пособие. Ц —ѕб.: »зд-во —ѕб√”Ё‘, 1997. Ц —. 32.

ћескон ћ., јльберт ћ., ’едоури ‘. ќсновы менеджмента: ѕер. с англ. Ц ћ.: ƒело, 1996. Ц —.38.

–оббинз —.ѕ.,  оултер ћ. ћенеджмент. 8-е изд. Ц ћ.: »здательский дом Ђ¬иль€мсї, 2007. Ц —. 35-38.

ƒафт –. ћенеджмент. 8-е изд. Ц —ѕб.: ѕитер, 2009. Ц —. 30.

Ќесмотр€ на универсальный, всеобщий характер сформулированных принципов, их применение должно носить гибкий характер, учитывать ситуацию, в которой осуществл€етс€ управление; Ђпочти никогда не приходитс€ примен€ть один и тот же принцип в тождественных услови€х: надо учитывать различные и мен€ющиес€ обсто€тельства, различие и смену людей и много других переменных элементовї10. —истема принципов никогда не может быть завершена и €вл€етс€ открытой дл€ дополнений и изменений с учетом накопленного практического опыта управлени€ организаци€ми, его анализа, осмыслени€ и обобщени€.

Ђ»деальный типї административной организации, обозначенный термином Ђбюрократи€ї11, разработан известным немецким социологом ћаксом ¬ебером (1864-1920 гг.). ќсновные характеристики предложенного ¬ебером Ђидеального типаї:

1. ¬с€ де€тельность, необходима€ дл€ достижени€ сто€щих перед организацией целей, расчлен€етс€ на элементарные, простейшие операции, что, в свою очередь, предполагает строгое формальное определение задач и об€занностей каждого из звеньев организации. ћаксимально возможное разделение труда создает возможность дл€ использовани€ во всех звень€х организации специалистов-экспертов, которые несут ответственность за эффективное выполнение своих об€занностей.

2. ќрганизаци€ строитс€ на принципах иерархии, т.е. каждый нижесто€щий служащий или нижесто€щее подразделение подчин€ютс€ вышесто€щему.

 аждый служащий в административной иерархии отвечает перед вышесто€щим лицом за решени€ и действи€ не только свои, но и всех подчиненных ему лиц.

ƒл€ того чтобы нести ответственность за работу последних, он должен иметь авторитет, власть, давать приказани€, которым они должны подчин€тьс€.

3. ƒе€тельность организации регулируетс€ Ђпоследовательной системой абстрактных правилї и состоит Ђв применении этих правил к частным случа€мї. –азработка системы стандартов, общих правил вызвана необходимостью обеспечить единообразие в осуществлении каждого задани€, независимо от числа лиц, зан€тых его выполнением и индивидуальных различий. „еткие правила и инструкции определ€ют ответственность каждого члена организации и формы координации их индивидуальной де€тельности.

4. Ђ»деальный руководитель управл€ет своим аппаратомЕ в духе формалистической безличности, без гнева и пристрасти€Еї.  аждое официальное лицо должно поддерживать социальную дистанцию между собой и подчиненными, а также клиентами. ÷ель такого поведени€ Ц гарантировать невмешательство отдельных личностей в продуктивное достижение целей организации, отсутствие фаворитизма, служебных отношений, основанных на личной дружбе или знакомстве.

”правление Ц это наука и искусство / ј. ‘айоль, √. Ёмерсон, ‘. “ейлор, √. ‘орд. Ц ћ.: –еспублика, 1992. Ц —. 20.

√вишиани ƒ.ћ. ќрганизаци€ и управление. Ц ћ.: Ќаука, 1972. Ц —. 277-280.

5. —лужба в бюрократической организации основываетс€ на соответствии технической квалификации занимаемой должности, и служащие должны быть ограждены от произвольного увольнени€. —лужба Ц это карьера.

—уществует система продвижени€ в соответствии со старшинством, или успешной де€тельностью, или и тем и другим. “ака€ политика в отношении кадров призвана развивать Ђкорпоративный духї среди служащих, воспитывать у них высокую степень ло€льности к организации. ¬ результате происходит Ђотождествлениеї служащих с организацией, что стимулирует их интенсивную де€тельность в интересах организации.

6. ќпыт повсеместно подтверждает, что чисто бюрократический тип административной организации Е способен обеспечить достижение наивысшей степени эффективности.

1.2. —овременные подходы к административному менеджменту —уществует мнение, что современное производство и его инфраструктура не нуждаютс€ в бюрократических организаци€х, в то врем€ как возрастает потребность в мобильных и интеллектуальных организаци€х, де€тельность которых соответствует революционным изменени€м в характере работ, происшедшим за последние дес€тилети€. ¬ табл. 112 показаны коренные изменени€ в организационных системах, характеризующие как причины неэффективности бюрократических организаций в современных услови€х, так и основные черты организаций, приход€щих им на смену.

 оренные изменени€ в организационных системах организации бюрократии в прошлом несосто€тельной бюрократии »ерархическа€ Ѕюрократи€ привнес- Ѕюрократи€ не ћировоззрени€ и цепочка ко- ла пор€док в орга- может управл€ть ценности.

ћильнер Ѕ.«. “еори€ организации: ”чебник. 6-е изд., перераб. и доп. Ц ћ.: »Ќ‘–ј-ћ, 2007. Ц —. 166-168.

организации бюрократии в прошлом несосто€тельной бюрократии —пециализаци€ Ѕюрократи€ добилась Ѕюрократи€ не ћногопрофильность ќрганизаци€ на эффективности, введ€ поддерживает специалистов и основе должно- систему разделени€ интенсивных интрапредпринимастных об€зан- труда. междолжностных тельство.

ностей —осредоточение св€зей и посто€н- ќрганизаци€ в интеллектуального ной координации рыночнопотенциала в центре на одном уровне посреднической ≈диные правила Ѕюрократи€ создала —охран€етс€ необ- √арантированные дл€ всех ощущение справед- ходимость в прави- права.

—тандартные Ѕюрократи€ обеспе- Ѕюрократи€ мед- —амоуправление процедуры чила жесткую ленно реагирует на ƒавление рынка и ѕреодолела устаревшие методы работы  арьера работ- Ѕюрократи€ культи- ”меньшение числа  арьера на основе ников, их про- вировала ло€льность руковод€щих профессионального движение по к организации. должностей и по- роста.

служебной ле- —оздала преемствен- вышение спроса на –асширение условий стнице ность управленцев и них в среде обра- большей ћежличност- Ѕюрократи€ умень- »нформационно- Ўирокие взаимоные взаимоот- шила преобладание емка€ работа тре- отношени€ работниношени€ семейственности. бует расширени€ ков.

организации бюрократии в прошлом несосто€тельной бюрократии  оординаци€ Ѕюрократи€ ввела ќбразованные ра- —амоуправл€емые сверху регулирование неква- ботники готовы к команды.

ќднако, по мнению других российских экспертов13, все крупные, средние и малые компании на «ападе и в јзии, в том числе такие известные компании, как Toyota, Honda, Ford, BMW, Volkswagen, Sony, Samsung, Coca-—ola, McDonaldТs, в своей практике управлени€ опираютс€ на систему административного управлени€ Ц Administrative Management System (AMS). ƒанна€ система €вл€етс€ базисной, значительно упрощает процесс управлени€ и существенно повышает эффективность любых организаций, позвол€€ им прогрессивно развиватьс€. —истема административного управлени€ за 100 лет настолько вошла в практику управлени€ на «ападе и в јзии, что современные западные специалисты по управлению и руководители даже не представл€ют, что где-то управление может строитьс€ иначе Ц может быть бессистемным.

—уществуют различные подходы к определению сущности административного менеджмента среди современных российских исследователей.

“ак, ј.Ќ. ‘омичев14 административный менеджмент определ€ет как одно из основных направлений современного менеджмента, изучающих административно-распор€дительные формы управлени€. ¬ соответствии с этим в теории и практике административного менеджмента определ€етс€ два основных направлени€:

- разработка рациональной системы управлени€ организации;

- построение структуры организации.

—пециалисты ÷ентра административного менеджмента15 считают, что изначально система административного управлени€ направлена на качественное решение двух основных задач управлени€:

÷ентр административного менеджмента. јдрес в »нтернете: http://www.newmanagement.ru ‘омичев ј.Ќ. јдминистративный менеджмент: ”чебное пособие. Ц ћ., 2005. Ц —. 31.

÷ентр административного менеджмента. јдрес в »нтернете: http://www.newmanagement.ru - рациональна€ организаци€ труда на каждом рабочем месте;

- мотиваци€ каждого работника организации к производительному и качественному труду.

¬ соответствии с этим целостна€ система административного управлени€ состоит из двух взаимосв€занных подсистем:

Х подсистема I Ц —истема административного управлени€ организацией, или ќрганизационна€ система управлени€;

Х подсистема II Ц —истема административного управлени€ персоналом, или –ациональна€ модель трудовых отношений, базирующа€с€ на эффективной системе оплаты труда.

¬ соответствии с подходом, изложенным ј.¬. –айченко16, сегодн€шнее представление о дисциплине Ђјдминистративный менеджментї во многом складываетс€ эмпирически:

- с одной стороны, это обусловливаетс€ объединением в данной дисциплине комплексов прикладных рычагов организационно-методических и универсальных инструментов оперативно-распор€дительного руководства;

- с другой стороны Ц ориентацией администрации и администрировани€ на практическую оптимизацию функционировани€ менеджмента организации.

¬се больше сторонников в современной теории и практике управлени€ приобретают регул€рный менеджмент и бизнес-инжиниринг17. –егул€рный менеджмент, на наш взгл€д, €вл€етс€ пон€тием, родственным административному менеджменту, предполагает разработку типовых и эффективных моделей, методик и процедур, обеспечивающих качественную работу персонала компании и определ€ющих успех компании в достижении поставленных целей. ѕри этом нова€ технологи€ реализации регул€рного менеджмента основана на техниках бизнес-инжиниринга.

ѕо мнению сторонников регул€рного менеджмента, его идеологи€ возникла в результате формулировки принципов функциональной специализации јдамом —митом и дальнейшего развити€ функционального подхода в работах ‘.”. “ейлора и ј. ‘айол€, создани€ технологической концепции √енри ‘орда.  омпани€ Ђ‘орд моторї смогла производить сотни тыс€ч автомобилей и организовать индустрию сервиса благодар€ тому, что ‘орд разложил процесс сборки автомобил€ на р€д этапов. ѕри этом –айченко ј.¬. јдминистративный менеджмент: ”чебник. Ц ћ.: »Ќ‘–ј-ћ, 2007. Ц —. 52.

ƒанный курс во многом базируетс€ на подходе к постановке регул€рного менеджмента на предпри€тии, разработанном √руппой компаний Ѕизнес »нжиниринг √рупп (Ѕ»√). ѕри подготовке учебного пособи€ использованы соответствующие темам учебного пособи€ материалы, содержащиес€ в монографи€х, органайзерах, стать€х, сайтах в »нтернете √руппы компаний Ѕ»√, перечень которых приведен в библиографическом списке.

выполнение каждого из этих этапов было столь простым, что этой работе можно было научить любого желающего. ѕодобна€ иде€ лежит и в основе построени€ менеджмента на регул€рной основе Ц разложить сложные процессы на простые, их описать и регламентировать.

1.3. ќсновные пон€ти€ административного менеджмента јдминистраци€ и менеджмент. јдминистраци€ Ц (от лат.

administratio Ц управление) применительно к государственному управлению Ц совокупность государственных органов, осуществл€ющих функцию управлени€; применительно к управлению другими организаци€ми Ц совокупность должностных лиц и органов, возглавл€ющих организацию.

јдминистраци€ призвана осуществл€ть официальное представление организации во внешней среде, управл€ть ее целенаправленным функционированием, обеспечивать взаимодействие с подведомственными ей организаци€ми.

—уществуют различные точки зрени€ относительно соотношени€ пон€тий администрации и менеджмента организации. –€д исследователей и практиков относит к администрации руководителей всех уровней, что пересекаетс€ с составом менеджмента организации. —ледует согласитьс€ с подходом, согласно которому существует различие между составом администрации и менеджмента организации18:

- в администрацию организации вход€т не все руководители: ни официально, ни неформально в состав администрации не входит р€д линейных и функциональных руководителей среднего и практически все руководители производственных и управленческих подразделений нижнего уровн€;

- в состав администрации организации вход€т все специалисты и исполнители, обеспечивающие функционирование руководителей верхнего уровн€ управлени€;

- руководители верхнего и частично среднего уровней вход€т в состав как менеджмента, так и администрации организации.

—обственник нанимает администрацию дл€ создани€, а затем дл€ управлени€ принадлежащей ему организацией. јдминистраци€ обеспечивает подбор, оформление и организацию де€тельности работников управленческих и производственных подразделений компании. ¬ процессе функционировани€ организации администраци€ осуществл€ет общие, системообеспечивающие исполнительные полномочи€: формирует организацию, направл€ет и сопровождает ее функционирование, контролирует и представл€ет установленную отчетность, обеспечивает, в случае необходимости, реформирование организации. ƒетализаци€ и адаптаци€ целей органи–айченко ј.¬. јдминистративный менеджмент: ”чебник. Ц ћ.: »Ќ‘–ј-ћ, 2007. Ц —. 39-40.

зации применительно к подразделени€м, постановка и решение конкретных задач, как правило, делегируютс€ администрацией нижесто€щим руководител€м управленческих и производственных подразделений организации. јдминистраци€ не подмен€ет де€тельность конкретных производственных и управленческих подразделений организации, но, прежде всего, обеспечивает оперативное сопровождение этой де€тельности.

ѕон€тие администрировани€. ¬ русском €зыке в словаре ”шакова администрировать Ц Ђруководить, управл€ть чем-нибудь, ограничива€сь одними административными распор€жени€ми, не вход€ в существо делаї. јдминистрирование19 (от лат. administro Ц управл€ю, заведую) применительно к государственному управлению Ц де€тельность государства по управлению;

применительно к управлению другими организаци€ми Ц использование в управлении бюрократических, административных форм и методов.

јдминистрирование можно определить как комплекс необходимых любому субъекту достаточно универсальных действий, способов воздействи€ по формализации, регламентации, распор€дительству, контролю и обеспечению исполнени€ запланированного. ƒл€ этого необходима организаци€ документооборота и делопроизводства, а также информационное обеспечение процессов управлени€.

јдминистрирование предполагает наличие в организации:

- систематизированного свода положений, регламентов и правил (пакет документов, распредел€ющих и регламентирующих права, об€занности и ответственность подразделений и сотрудников организации);

- основных подходов, принципов, пор€дков (пакет штатных процедур функционировани€ подразделений и сотрудников организации, обеспечивающего достижение поставленных целей), которыми посто€нно руководствуетс€ персонал управлени€ организации в своей практической де€тельности.

¬ажным €вл€етс€ то, что во всех этих документах обобщаетс€ и закрепл€етс€ накопленный лучший опыт постановки и достижени€ целей организации. ќдним из определ€ющих обоснований выделени€ и применени€ администрировани€ как инструмента обеспечени€ функционировани€ организации €вл€етс€ необходимость обеспечени€ четкого соблюдени€ установленных правил действенным механизмом контрол€ исполнени€ и ответственности.

 омплекс учредительных документов и внутренних положений, утвержденных структур и процедур, действующих регламентов и правил организации формирует основы постановки и достижени€ ее целей. —табильность его состава и адекватность содержани€ создает необходимые методические услови€ дл€ быстрой и эффективной адаптации каждого нового специалиста, в том числе и менеджера. ¬месте с тем возможность модификации адми—оветский энциклопедический словарь. Ц ћ.: —оветска€ энциклопеди€, 1988. Ц —. 23; Ёкономический словарь в сети »нтернет.

нистративного комплекса позвол€ет учесть особенности бизнеса, специфику организации и индивидуальные качества менеджера. ¬ реальных услови€х в зависимости от устава, формы и других определ€ющих факторов в организации складываетс€ достаточно разнообразный состав и соответствующее содержание администрировани€.

Ќаиболее часто встречающиес€ конструкционно-интеграционные про€влени€ администрировани€ в менеджменте реализуютс€ в виде таких процедур, как20:

1) регламентаци€ системы и процесса целеполагани€, обеспечивающа€ разработку, построение и реализацию дерева целей организации;

2) распределение функционального выполнени€ содержани€ профессиональных операций и универсальных действий между работниками и подразделени€ми организационной структуры;

3) организаци€ построени€ и реализаци€ процесса менеджмента путем последовательного объединени€ действий, операций, стадий, этапов, фаз и циклов в процесс;

4) выработка, адаптаци€ и применение модели организации функционального взаимодействи€ в ходе разработки и осуществлени€ воздействи€ менеджера.

јдминистрирование в менеджменте. —реди исследователей и практиков управлени€ существует представление о том, что администрирование представл€ет собой содержание де€тельности администрации. ќднако это не так. ¬о-первых, вход€щим в состав администрации руководител€м свойственен достаточно широкий спектр разнообразных видов де€тельности, включающий в себ€, например, экономические воздействи€. ¬о-вторых, в де€тельности каждого, в том числе и не вход€щего в администрацию, руководител€ в соответствии со сложившимс€ в организации распределением полномочий используютс€ самые разнообразные формы и методы формализации, регламентации, контрол€, раскрывающие конкретное содержание администрировани€.

1.4.  онцепци€ регул€рного менеджмента и бизнес-инжиниринга ƒл€ большинства российских компаний характерно стихийное становление системы управлени€, организационной структуры в процессе роста бизнеса. ѕо мнению экспертов21, Ђосновное отличие этапа Ђличного энтузиазмаї заключаетс€ в том, что основным двигателем бизнеса выступает энтузиазм Ђотцов-основателейї Ц компактной группы носителей бизнес-идеи, готовых ради нее на самоотверженный труд и пол–айченко ј.¬. јдминистративный менеджмент: ”чебник. Ц ћ.: »Ќ‘–ј-ћ, 2007. Ц —. 50.

√ордеев ћ.ё., —оболев ћ.Ѕ. («јќ Ђ≈вроменеджментї).  ому и дл€ чего нужен регул€рный менеджмент. јдрес в »нтернете: http://consulting.ru/240mgmt1/cons_printview ную самоотдачу. ≈сли иде€ удачно вписалась в рынок, а энтузиазма и квалификации хватило дл€ ее раскрутки, то бизнес начинает развиватьс€, а компани€ расти. –астут продажи, создаютс€ новые продукты, нанимаютс€ все новые и новые сотрудники, у которых энтузиазма становитс€ все меньше и меньше. —нижение эффективности управлени€ происходит из-за того, что по мере роста увеличиваетс€ число управл€емых руководством объектов Ц сотрудников, продуктов, процессовЕ ’орошего руководител€ хватает на то, чтобы эффективно управл€ть п€тью-семью замами и еще заражать своим энтузиазмом человек дес€ть ключевых специалистов.

ƒальше начинаютс€ бюрократические игры по перет€гиванию ресурсов и спихиванию ответственности. »гры эти особо опасны тем, что управленческие воздействи€ так и остаютс€ неформальными, полномочи€ и ответственность фиксируютс€ на уровне устных договоренностей и всегда есть возможность сыграть на недоговоренност€хї.

»так, самый обычный день из жизни руководител€ фирмы, наход€щейс€ в кризисе лидерства. Ќаш герой руководит вполне успешной и активно развивающейс€ компанией, устанавливающей линии современной св€зи (вид де€тельности, конечно, изменен).

Ќа 11 марта в его еженедельнике запланировано всего два дела: переговоры с выгодным клиентом о крупном заказе (14.00) и собеседование с трем€ кандидатами на должность менеджера по персоналу (с 17.00).  роме того, есть еще масса дел, которые не прив€заны к точному времени и потому в еженедельник не попали, но в 8.20 он уже на работе и начал день с подписани€ платежных поручений.

8.27. ¬ третьем по счету документе удивила сумма за очередную поставку. ѕопросил секретаршу принести договор. „ерез 15 минут бурных поисков нашли по телефону начальника отдела закупок, который знает, где этот договор лежит. ≈ще минут 10 ушло на поиск договора и вы€снение вопроса, почему начальник не на работе.  стати, у секретарши рабочий день с 9.00, но она об этом давно забыла. √де-то в 9 часов начал читать договор, сильно удивилс€, особенно Ц увидев свою подпись. ѕопросил секретаршу найти договор с внутренними визами. ѕрин€л активное участие в поиске этого экземпл€ра. ¬ ходе поиска наорал на секретаршу, дал ей задание разработать положение о документообороте, сделал разнос паре сотрудников, по€вившихс€ на работе в полдес€того, выпил кофе и успокоилс€. Ќаконец-то по€вилс€ начальник отдела, быстро объ€снил, что он не при чем и заказал все точно по спецификации менеджера проекта.

¬месте с ним нашли экземпл€р с внутренними визами.

10.15. ¬ызвал всех завизировавших договор к себе в кабинет и устроил разбор полетов.

¬ыслушал п€ть разных версий причины закупки самого дорогого оборудовани€ по самой высокой цене с главной мыслью из серии Ђя давно говорил, что надо делать помоемуЕї. —ам изложил свое видение данной проблемы в частности и организации работы с договорами вообще. ѕопутно обсудили еще штук семь вопросов, не св€занных ни с договором, ни с текущими делами. ѕообещал уволить финансового директора и юриста. ѕомирилс€ с финансовым директором. ¬ы€снил, какие деньги есть на счету, Ц еще сильнее удивилс€ и вызвал начальника отдела продаж. ѕоговорил с ним про ближайшие поступлени€, а также стоимость двух новых заказов. «а все это врем€ раз п€тнадцать прерывалс€ на различные телефонные звонки.

12.20. ¬спомнил (поговорив с женой), что прошло 8 марта, а жена очень важного клиента осталась без подарка. “ут же созвал экстренное совещание. ѕосле получасового мозгового штурма выбрали подарок. ¬ силу того, что курьера на месте не оказалось, за подарком послал главбуха. ≈ще раз вызвал начальника отдела закупок и начал обсуждать с ним новую таможенную схему.

13.30. ¬спомнил, что ему уже давно пора ехать на встречу. ≈стественно, что времени на подготовку уже не оставалось, быстро собрал попавшиес€ под руку документы, так или иначе св€занные со встречей, в очередной раз устроив мини-разнос секретарше. ћашину вел сам, попутно объ€сн€€ водителю, как надо ездить. Ќа встречу приехал с серьезным опозданием из-за пробок (в 14.40).  ак всегда, блест€ще сымпровизировал переговоры, правда, пообещал прот€нуть линию с использованием нового дл€ компании оборудовани€. Ќа обратном пути заехал перекусить.

¬ 18.30 был в офисе, где провел беседу с трем€ кандидатами. ќчень красочно рассказал о своей компании каждому из них. ќчаровал их своим оба€нием и рассталс€, кажетс€, так и не вспомнив, на какую должность их собираетс€ брать.

ѕосле дев€ти вечера побеседовал с начальником отдела маркетинга, который уже 2 часа слон€лс€ без дела в надежде получить аудиенцию. ¬ыслушал его проблемы, устроил разнос и приказал написать очередной план работы.

ƒомой приехал за час до полуночиЕ » так каждый день.

»сточник: √ордеев ћ.ё., —оболев ћ.Ѕ. («јќ Ђ≈вроменеджментї).  ому и дл€ чего нужен регул€рный менеджмент. јдрес в »нтернете: http://consulting.ru/240mgmt1/cons_printview ¬ результате система управлени€ становитс€ тормозом развити€ компании, снижает конкурентные преимущества и уменьшает ее адаптивность к посто€нно мен€ющимс€ услови€м на рынке22. Ќаиболее характерным примером €вл€етс€ нечеткость в разделении ответственности между сотрудниками, когда невозможно пон€ть, по чьей вине падает объем продаж или размер прибыли. “ак, например, менеджеры по продажам обвин€ют начальника склада (не поддерживает ассортимент товаров), заведующий складом Ц логистика, логистик Ц коммерческого директора (нет заказа), коммерческий директор Ц менеджеров по продажам (нет за€вок).

¬ св€зи с этим все проблемы вынос€тс€ на высшее руководство компании, которое физически не имеет возможности эффективно контролировать все процессы, происход€щие на предпри€тии. ¬ результате стратегические решени€ (а именно они должны €вл€тьс€ основной функцией высшего руководства) принимаютс€ в услови€х дефицита времени, без предварительной проработки и оценки возможных последствий.

Ќеэффективность системы управлени€ про€вл€етс€ в возрастающем числе конфликтов, как вовне с партнерами, так и внутри между подразделени€ми и сотрудниками, срыве сроков выполнени€ работ и снижении качества товаров или услуг, потере клиентов, снижении объемов продаж и темпов развити€, уходе самых квалифицированных сотрудников.

¬нутрифирменные стандарты де€тельности Ц необходимость и преимущества внедрени€: ћатериалы консалтинговой компании ЂEuromanagementї. јдрес в »нтернете: http://www.emd.ru “аким образом, в процессе роста компании происходит переход от этапа Ђменеджмента героевї или Ђличного энтузиазмаї к этапу Ђрегул€рного менеджментаї. Ёто вызвано тем, что перестает работать система управлени€, основанна€ на умении и энтузиазме ключевых сотрудников, стихийном, ситуативном или нерегул€рном менеджменте. ќсновна€ черта такого менеджмента заключаетс€ в том, что руководитель не выстраивает систему менеджмента, а решает проблемы по мере их возникновени€. —итуативный менеджмент вполне эффективен, пока бизнес небольшой, однако по мере роста компании именно он может стать главным тормозом развити€.

ƒанный подход находит также подтверждение и в концепции жизненного цикла организации (рис. 2).

–егул€рный менеджмент Ц это широкое использование стандартов, документированных регламентов и процедур управлени€ при создании и/или совершенствовании системы управлени€ компанией. –егул€рный менеджмент предполагает создание €сной конструкции, основанной на простых компонентах.

ѕереход от стихийного к регул€рному менеджменту следует начать с анализа имеющейс€ системы управлени€, а затем необходимо провести ћильнер Ѕ.«. “еори€ организации: ”чебник. 6-е изд., перераб. и доп. Ц ћ.: »Ќ‘–ј-ћ, 2007. Ц —. 100.

ее целенаправленную реорганизацию. –езультатом реорганизации системы управлени€ должно стать внедрение единых стандартов де€тельности дл€ всех сотрудников. ¬ новой системе управлени€ каждый сотрудник и, тем более, менеджер знает область ответственности свою и коллег, распределение задач или функций, критерии оценки качества выполнени€ каждой задачи. ¬ будущем следует обеспечивать посто€нный контроль адекватности состо€ни€ системы управлени€ внешним и внутренним услови€м де€тельности компании. —равнение эффективности стихийного и регул€рного менеджмента дл€ компаний различного размера показано на рис. 3.

Ёффективность ¬недрение внутрифирменных стандартов на предпри€тии требует определенных затрат. ѕоэтому решение о целесообразности внедрени€ регул€рного менеджмента следует принимать после тщательной оценки затрат и результатов.

ћожно выделить три основных критери€, на основании которых принимаетс€ решение о необходимости изменени€ существующей системы управлени€ компанией24:

- численность сотрудников компании;

- сложность ключевых бизнес-процессов компании;

- уровень устойчивости или стандартизации бизнес-процессов компании.

¬нутрифирменные стандарты де€тельности Ц необходимость и преимущества внедрени€: ћатериалы консалтинговой компании ЂEuromanagementї. јдрес в »нтернете: http://www.emd.ru ќбъективным критерием необходимости изменени€ системы управлени€ компанией €вл€етс€ увеличение численности сотрудников, так как численность косвенно отражает объем оборота.  ритической €вл€етс€ численность компании в 50 человек, при которой стихийна€ система управлени€ малым предпри€тием, когда руководство компании контролирует все области де€тельности лично, не делегиру€ полномочий, перестает быть эффективной. Ќедостатки стихийного менеджмента станов€тс€ €рко выраженными при превышении численности персонала в 80-100 человек, однако в этом случае затраты на переход к регул€рному менеджменту возрастают в несколько раз (рис. 4).

ƒругим критерием необходимости изменени€ системы управлени€ €вл€етс€ сложность ключевых бизнес-процессов, выполн€емых в компании25. —ложность бизнес-процесса определ€етс€ количеством промежуточных процедур по работе с одним продуктом. ѕроцедурой прин€то называть этап, выполн€емый отдельным субъектом управлени€ (должностным лицом или подразделением), результат выполнени€ которого документируетс€, его качество определено соответствующими требовани€ми и может быть проверено.

–ис. 4.  ритерии внедрени€ регул€рного менеджмента Ќапример, при продаже продуктов питани€ от закупки оптовых партий у производителей до продажи конечному потребителю, включа€ складское хранение, транспортировку, определение цены продажи и т.п.

Ѕолее подробно о бизнес-процессах см. тему 4.

ƒл€ эффективного управлени€ и контрол€ качества выполнени€ бизнеспроцессов они должны содержать не более 9 процедур. «апутанность бизнес-процессов приводит к тому, что на управление тратитс€ существенно больше ресурсов, чем это необходимо (в том числе временных, финансовых и кадровых), что делает невозможным оперативное реагирование на изменени€ рыночной ситуации.

≈ще одним критерием €вл€етс€ уровень устойчивости или стандартизации бизнес-процессов, котора€ выражаетс€ в наличии повтор€ющихс€ деловых операций. ¬ысока€ стандартизаци€ характерна дл€ тех случаев, когда деловые операции посто€нно повтор€ютс€ и можно говорить о введении стандартов их выполнени€. Ќапример, заключение типового договора на поставку, оформление таможенных документов, транспортировка, продажа. Ќизка€ стандартизаци€ характеризуетс€ тем, что каждый следующий контракт значимо отличаетс€ от предыдущего по своему содержанию. ¬едение регул€рного менеджмента в компании, занимающейс€ преимущественно нестандартными проектами, €вл€етс€ слишком дорогосто€щим.

“аким образом, реорганизацию системы управлени€ и внедрение регул€рного менеджмента целесообразно проводить в компани€х, обща€ численность сотрудников которых превысила 50 человек, бизнес имеет циклически повтор€ющиес€ сложные бизнес-процессы и руководство компании не удовлетворено эффективностью функционировани€ и общими результатами работы компании, предъ€вл€ет требовани€ к новому качеству менеджмента.

ѕроект Ђѕетербургский менеджмент: модели роста Ц 2005ї

ќткрытый способ разработки регламентов Ц пожалуй, лучшее средство совмещени€ неизбежной формализации и необходимой творческой инициативы.

Ђ¬сегда надо помнить о единстве цели и средств, Ц отмечает генеральный директор консалтингового холдинга ћ ƒ ёрий ¬оропаев. Ц  огда стратеги€ разработана, необходимо пошагово описать действи€ каждого подразделени€ и сотрудника, ведущие к ее реализацииї. јналогичную мысль высказывает генеральный директор √  Ђ“ранзасї

(программное обеспечение и оборудование дл€ морского и воздушного флота) Ќиколай Ћебедев: ЂЌе надо бо€тьс€ регламентации Ц без нее вы не добьетесь ни роста, ни выраженных конкурентных преимуществї.

“ем временем страх перед формализацией весьма распространен: руководители демократического типа бо€тс€ превратить свои компании в казармы, где инициатива подавл€етс€ уставом. Ётот страх оправдан, если действовать строго по учебникам, внедр€€ на всех направлени€х де€тельности фирмы шаблонные алгоритмы. —пособ решени€ проблемы, в общем, тот же, что и в других сферах управлени€ Ц компании нужно выработать свой, отчасти инновационный подход к регламентам. ¬ таком случае происходит точечное, направленное на решение конкретных задач ограничение творчества сотрудников и остаетс€ достаточный простор дл€ их инициативы.

Ќаступление незнакомцев ” фирмы по€вл€етс€ реальна€ потребность в регламентах, по мнению генерального директора консалтинговой компании ЂјЌƒ ѕроджектї »льи ѕантелеева: Ђ≈сли, выйд€ в коридор, вы видите незнакомых вам людей и вы€сн€ете, что это не посетители, а сотрудники, работающие у вас уже больше года, значит, настало врем€ регламентовї.

ƒействительно, пока фирма невелика, состоит из основателей и единомышленников, не составл€ет труда договариватьс€ о правилах взаимодействи€ и, анализиру€ общий опыт, избегать серьезных ошибок. ѕо мере роста ситуаци€ радикально мен€етс€: Ђя и мои ближайшие коллеги уже не можем давать советы всем менеджерам, которые сюда приход€т, и корректировать их работу: новых людей слишком много, Ц отмечает Ќиколай Ћебедев. Ц ѕо€вл€ютс€ регламенты, которые, в нашем понимании, €вл€ютс€ системой распределени€ опыта, замен€ющей посто€нное личное общениеї.

ѕотребность в таких системах становитс€ особенно ощутимой в случае, если компани€ ставит своей основной задачей быстрый рост (что характерно сегодн€ дл€ многих петербургских фирм): с одной стороны, ей необходимо набирать много новых людей, с другой стороны, нет времени передавать им наработанные практики.

–егламент-полуавтомат »нтересный подход, призванный разрешить указанное противоречие, демонстрирует компани€ ЂЅуквоедї: она создает алгоритм тиражировани€ торговых точек, называемый ƒенисом  отовым, генеральным директором компании, Ђчтением мыслей на рассто€нииї.

“акого прозвища регламент удостоилс€ потому, что петербургска€ книжна€ сеть намерена перенести свои идеи относительно эффективного Ђзапускаї магазинов в регионы, где она намерена развивать экспансию.

ƒокумент описывает пор€док найма персонала, проведени€ рекламных кампаний и других операций, служа двум цел€м: открывать магазины максимально быстро и не зависеть от Ђкачестваї регионального персонала. ЂЋичность регионального управл€ющего Ц всегда неизвестна€ величина, Ц рассуждает ƒенис  отов. Ц ћы рассчитываем открывать объект за один-два мес€ца: более долгий срок, с учетом необходимости отчисл€ть плату за аренду магазина, становитс€ критичным. Ќо за два мес€ца проверить степень профессионализма управл€ющего невозможно, а если он откроет объект не должным образом, мы получим низкий оборот. ѕридетс€ исправл€ть ошибки, а также увольн€ть этого человека и искать ему замену, то есть вновь и вновь тер€ть врем€Е “акой путь нам не нравитс€ї.

ѕо замыслу ƒениса  отова, руководству€сь регламентом, петербургские менеджеры компании смогут открывать удаленные объекты в полуавтоматическом режиме либо вовсе не име€ регионального персонала (который будет нан€т позже), либо отвод€ этому персоналу, включа€ управл€ющего, роль узких исполнителей, четко следующих букве алгоритма. ќднако после стажировки руководител€м торговых точек будет предоставлена достаточна€ свобода действий.

Ђ’от€ мы придерживаемс€ концепции контролируемого управл€ющего точек, он самосто€тельно выстраивает коммуникации с клиентами и сотрудниками, формиру€ таким образом идеологию магазина, Ц говорит  отов. Ц ќт него зависит, будут ли у продавцов потухшие или живые глаза и, соответственно, будут ли удовлетворены наши клиенты, чьи запросы подчас весьма высоки. Ёто крайне важные функции, и они не регламентируютс€ї.

—корость повторени€ Ќа примере ЂЅуквоедаї видно, что регламенты нужны, когда требуетс€ тиражировать объекты с определенной скоростью. “ака€ необходимость существует не только в сетевой торговле, но и, например, в девелоперском и строительном бизнесе: компании не могут возводить жилой дом или, скажем, офисный центр бесконечно. ¬ то же врем€ в процессе реализации таких проектов есть много Ђузких местї, ведущих к зат€гиванию сроков или ошибкам, драматически вли€ющим на бизнес.

ѕроанализировав эти Ђузкие местаї, менеджмент девелоперского холдинга RBI стал регламентировать две базовые дл€ него процедуры Ц прин€ти€ решени€ о покупке п€тна и формировани€ объемно-планировочных решений (то есть поиск оптимального сочетани€ Ђквартирографииї дома и себестоимости строительства). ¬ оба процесса вовлечено немало людей, и регламенты определ€ют прежде всего пор€док их взаимодействи€: это дает экономию времени в два-три мес€ца.  ак и другие участники проекта, генеральный директор холдинга Ёдуард “иктинский отмечает: разработанные алгоритмы особенно важны дл€ новых сотрудников. Ђћы обобщили наш опыт, накопленный годами, чтобы показать им путь прин€ти€ решений, близкий к оптимальномуї, Ц утверждает “иктинский.

ѕримечательно, однако, что RBI не контролирует соблюдение регламентов. Ђћне важно, чтобы сотрудники реализовали проект в нужные сроки с нужным результатом, и если это сделано, то детали не имеют значени€, Ц говорит “иктинский. Ц Ќо когда € вижу ошибки, то мен€ интересует, почему менеджер не действовал в пор€дке, позвол€ющем таких ошибок избежатьї. »ными словами, холдинг декларирует подход, при котором регламенты создаютс€ в помощь менеджерам, а не с целью ограничить их свободу.

ќт идей Ц к инноваци€м ¬прочем, осознанное желание ограничить инициативу тоже бывает полезным, особенно, как ни странно, дл€ инновационного, то есть сверхтворческого бизнеса (многие эксперты утверждают, что в инновационном бизнесе регламентаци€ как раз неприемлема). ѕроследить этот парадокс можно на примере √  Ђ“ранзасї, добившейс€ успеха благодар€ своим креативным разработкам. ≈е президент Ќиколай Ћебедев уверен, что Ђграмотные регламенты более важны дл€ крупных компаний, нежели посто€нное свободное творчествої.

Ћебедев пришел к такому убеждению в течение многих лет борьбы за превращение Ђ“ранзасаї из структуры, ориентированной на продукт, в компанию, ориентированную на рынок. Ђ—отрудники технического департамента, программисты и инженеры, всегда ориентированы на продукт Ц собственно, на свою разработку, Ц отмечает он, Ц они бесконечно ее совершенствуют. Ќам стоило большого труда научитьс€ в разумные сроки отчуждать эту разработку, тестировать ее, надел€ть коммерческими свойствами и тиражировать дл€ тыс€ч клиентовї.

Ѕитва за Ђобузданиеї творчества проходила несколько стадий: во-первых, изменилась структура Ђ“ранзасаї Ц были созданы группа поддержки продуктов и маркетингова€ группа. «атем по€вились регламенты, закрепл€ющие, по выражению Ћебедева, Ђправильную расстановку приоритетовї: маркетингова€ группа направл€ет работу продуктового подразделени€, которое, в свою очередь, задает ориентиры разработчикам и контролирует их. “акже были созданы регламенты, определ€ющие взаимодействие Ђтворческихї

и Ђнетворческихї людей внутри подразделений.

ƒалее разрабатывались документы (и этот процесс продолжаетс€), регламентирующие срок вывода на рынок новых продуктов, требовани€ к их себестоимости и к тому, через какое врем€ должны быть разработаны обновленные версии. Ђћы также закрепл€ем в документах наше понимание того, что такое удобство дл€ клиента, Ц говорит Ћебедев. Ц  омпани€ не может допускать разночтений в этом вопросеї.

–езюмиру€, Ќиколай Ћебедев приводит пример конкуренции Ђ“ранзасаї с фирмами, где формализаци€ не осуществл€лась. Ђћы и две другие компании предложили клиенту приборы, аналогичные по основным свойствам, Ц говорит Ћебедев. Ц ќднако мы обеспечили скорость загрузки базы данных в этот прибор, исчисл€емую минутами, а конкуренты Ц часами. — точки зрени€ технологий эта разница не существенна, с точки зрени€ рынка она колоссальна. ѕросто наши регламенты составлены так, что обеспечение оптимальных дл€ клиента условий эксплуатации приборов Ц та часть работы персонала, которую невозможно проигнорироватьї.

ћожет показатьс€, что руководитель Ђ“ранзасаї чрезмерно закручивает гайки, но это неправда. “акого рода меры внедр€ли практически все компании мира, стрем€щиес€ превратить креативные идеи в коммерческие инновации.

—охран€€ лучшее Ќаконец, стоит рассмотреть особый случай подхода к регламентам. –ечь идет о практике компании OCS, вход€щей в число российских лидеров по дистрибуции IT-оборудовани€.

‘ирма пришла к необходимости формализации не потому, что сотрудники про€вл€ли инициативу там, где она неуместна, а из опасений эту инициативу утратить.

 ак рассказывает президент OCS ћаксим —орокин, Ђнаш бизнес растет на 40% в год и по обороту, и по численности сотрудников. ¬ определенный момент стало €сно: мы, носители корпоративной культуры, уже не сможем передавать ее многочисленным новичкам, приход€щим в компанию. ¬озникла угроза размывани€ культуры OCS, которой мы чрезвычайно дорожим, и предотвратить эту угрозу компани€ решила путем внедрени€ процедур регул€рного менеджмента, в том числе формализацииї.

—ложилась необычна€ ситуаци€: корпоративна€ культура OCS, по словам —орокина, €вл€етс€ максимально демократической. Ђ¬ числе основных формирующих ее ценностей Ц свобода, приоритет убеждени€ над приказами (разрешаетс€ отдавать приказы только в том случае, когда все средства убеждени€ исчерпаны), инновации, то есть ожидание новых решений и подходов от каждого сотрудникаї, Ц рассказывает —орокин. » оказалось, что сохран€ть эти ценности надо, в частности, жестким методом Ц путем их закреплени€ в регламентах.

Ќаиболее жестким регламентом OCS стал корпоративный кодекс: как отмечает ћаксим —орокин, Ђнесоблюдение кодекса считаетс€ у нас самым т€жким грехом, при неоднократном совершении которого мы расстаемс€ с работникомї.  омпани€ разработала и целый р€д других регламентов, которые условно можно разбить на две группы. „асть документов содержит информацию о пор€дке взаимоотношений фирмы с персоналом: по словам директора по организационной структуре OCS Ќатальи —оболевой, Ђу нас работают пор€дка 700 человек, многие из которых не понимают, как будет проходить их обучение, какова процедура ухода в отпуск, в каких случа€х компани€ оказывает материальную помощь и т.д. ¬ регламентах мы наверстываем эти пробелыї.

ƒруга€ группа регламентов направлена на совмещение пути развити€ компании и направлени€ усилий ее сотрудников, что, кстати, €вл€етс€ непростой задачей. Ђѕоскольку часть нашей идеологии Ц инновационность бизнеса, мы должны оставл€ть максимально широкое поле дл€ про€влени€ инициативы персонала, Ц комментирует —оболева. Ц ќднако нам нужны не любые инновации, а те, что направлены на реализацию задач OCS. —оответственно, мы формализуем цели компании, цели подразделений и цели конкретного специалистаї. ѕри этом, подчеркивает —оболева, Ђчеловек не может неожиданно получить список своих задач, он сам участвует в их разработке. ¬ообще, мы стараемс€ избегать любых регламентов, которые спускаютс€ на людей сверху: в нашей компании их просто не получитс€ внедрить из-за неизбежного сопротивлени€ снизуї. Ётот тезис стоит запомнить.

ќткрытым способом ќстаетс€ рассмотреть проблему, которой мы пока не касались: допустим, разработаны хорошие регламенты, но как добитьс€ их выполнени€? „асть ответа звучит так: если регламенты действительно хороши, то такой проблемы, скорее всего, не возникнет, во вс€ком случае генеральный директор Ђјладушкин √руппї јлександр јладушкин в этом уверен. ЂЌе надо создавать мертвых, оторванных от реальных задач регламентов, Ц подчеркнул он в беседе с корреспондентом ДЁксперта —-«У. Ц ≈сли регламент живой, люди органично его воспринимают и быстро перестают сознавать, что подчин€ютс€ документу. Ѕолее того, они понимают, что хороший регламент им помогает, например, позвол€ет новому сотруднику быстро войти в курс делаї.

— этой точки зрени€ подход компаний, упоминавшихс€ выше, вполне разумен.  ак говорит генеральный директор исследовательско-консультационной фирмы Ђјльтї јлександр ѕечерский, Ђпри€тно отметить, что дл€ значительной части участников проекта регламенты служат инструментом решени€ конкретных задач, а не самоцельюї. ќднако есть и друга€ часть ответа: вли€ние утвержденных алгоритмов на персонал и развитие компании в целом в значительной степени зависит от метода их разработки.

Ќаталь€ —оболева указывает на то, что стратегию можно разрабатывать закрытым способом Ц доверить процесс внешним консультантам, которые будут контактировать только с несколькими топ-менджерами, и открытым Ц с участием значительной части команды.

¬идимо, о той же альтернативе можно говорить в применении к регламентам. ¬ыбор способа зависит, прежде всего, от личности руководител€ и профил€ фирмы: есть лидеры, дл€ которых не свойственно вовлекать персонал в такого рода работу, и есть персонал, абсолютно не заинтересованный в этом вовлечении.

“ем не менее, открытый способ разработки Ц пожалуй, лучшее средство совмещени€ регламентации и творческой инициативы. ¬о-первых, алгоритм, рожденный в недрах компании, скорее всего, будет инновационным, то есть сам по себе станет конкурентным преимуществом фирмы. ¬о-вторых, сотрудники, участвующие в составлении регламентов, будут относитьс€ к ним с большим уважением (каждый ценит плоды собственных усилий). Ќаконец, Ђсоставл€€ алгоритмы, мы многократно проговариваем важные вещи, в итоге лучше понимаем суть наших операций и видим, как их совершенствоватьї, Ц говорит ƒенис  отов. »ными словами, процесс разработки не менее важен, чем результат: когда готовитс€ важный регламент, мысль команды развиваетс€ в нужном компании русле.

»сточник: ≈лена  ром. √имн открытому коду // ЂЁксперт —еверо-«ападї. Ц 2005. Ц є (229).

Ѕизнес-инжиниринг Ц широкое применение специальных программных средств моделировани€ и проектировани€ организационных структур и бизнес-процессов компании в рамках работ по развитию регул€рного менеджмента26.

ѕрименение программной поддержки и компьютерных технологий в свое врем€ вывело на новый уровень теорию автоматического управлени€, позволило поставить на рейсовые самолеты автопилоты и запустить человека на Ћуну. ¬ начале XXI века аналогична€ ситуаци€ характерна дл€ сферы постановки современного менеджмента компаний.

¬ конце XX Ц начале XXI века измен€етс€ характер конкуренции:

основные стратегические преимущества компании вид€т не в увеличении производства и снижении издержек, а в новаци€х и инвестици€х, эффективной организации функционировани€. ѕроисходит переход от менеджмента ресурсов к менеджменту процессов и организации функционировани€. “ехнологической основой реализации подобных стратегий и €вл€етс€ новый регул€рный менеджмент, построенный на бизнес-инжиниринге.

¬ российских услови€х, когда слишком высок уровень неопределенности внешней среды, без интуитивного управлени€ трудно обойтись.

¬ св€зи с этим эксперты считают, что вводить регул€рный менеджмент в полном объеме отечественным компани€м, по крайней мере, большинству из них, рано, однако 20-30 процентов принимаемых решений должны опиратьс€ на процедуры, а не на способности и самоотверженность персонала. “акой подход, по мнению специалистов, уже сейчас приведет к заметному повышению эффективности де€тельности компании. ќн €вл€етс€ необходимым фактором их выживани€ и конкурентоспособности.

—уществуют различные программы, используемые дл€ бизнесмоделировани€, в том числе средство моделировани€ корпоративной арћатериалы веб-сайта √руппы ЂЅ»√ї. јдрес в »нтернете: http://www.big-group.ru/.

ћатериалы веб-сайта √руппы ЂЅ»√ї в —анкт-ѕетербурге. јдрес в »нтернете:

http://big.spb.ru/ хитектуры (Enterprise Architecture Modeling Tool), т.е. моделировани€ всего организационного устройства компании Ц от корпоративных стратегических целей до компетенций и мотивационных показателей сотрудников Ц ќ–√-ћј—“≈–Ѓ27.

—уществует три уровн€ управлени€ компанией28: первый уровень Ц это стратеги€; второй Ц это управление структурой компании, котора€ создана дл€ реализации стратегии; третий Ц уровень бизнес-процессов, которые поддерживают выбранную стратегию. ѕомимо этого, руководител€м необходимо уметь перестраивать (реструктурировать) свой бизнес в ответ на изменени€ внешней среды. ¬ соответствии с этим в последующих разделах учебного пособи€ рассмотрены следующие темы:

- технологи€29 разработки и реализации стратегии предпри€ти€;

- технологи€ формировани€ структуры управлени€ предпри€тием;

- организаци€ бизнес-процессов на предпри€тии;

- реструктуризаци€ управлени€ предпри€тием.

1. ќсновные черты научной организации управлени€ ‘.”. “ейлора.

2.  лассификаци€ функций и универсальные принципы управлени€ ј. ‘айол€.

3. ќсновные характеристики идеальной бюрократической организации управлени€ ћ.¬ебера.

4. ’арактеристика современных подходов к административному менеджменту.

5. —ущность и содержание администрации.

6. —оотношение между пон€ти€ми Ђадминистраци€ї и Ђадминистрированиеї.

7. јдминистрирование в менеджменте.

8. ѕон€тие технологии в менеджменте.

9. ѕон€тие регул€рного менеджмента и бизнес-инжиниринга.

10. Ќегативные последстви€ стихийного становлени€ системы управлени€ компанией в процессе ее роста.

11. ќсновные критерии внедрени€ регул€рного менеджмента в компании.

12. ’арактеристика компаний, в которых в первую очередь целесообразно проводить реорганизацию системы управлени€ и внедрение регул€рного менеджмента.

13. ѕримеры внедрени€ регул€рного менеджмента в российских компани€х.

http://bigc.ru/instruments/bigmasterpro/bm/om/ ѕо мнению ¬€чеслава  ондратьева (группа компаний ЂЅ»√ї).

“ехнологи€ Ц это сознательный выбор и построение комбинации и последовательности действи€ дл€ получени€ необходимого эффекта.

“≈ћј 2. “≈’ЌќЋќ√»я –ј«–јЅќ“ » » –≈јЋ»«ј÷»»

—“–ј“≈√»» ѕ–≈ƒѕ–»я“»я

«алогом успешной де€тельности компании в посто€нно мен€ющейс€ и непредсказуемой рыночной обстановке и жесткой конкуренции €вл€етс€ наличие у менеджеров продуманного плана действий по достижению конкретных позиций компании. “аким планом и €вл€етс€ стратеги€. —тратеги€ Ц совокупность целей компании и конкурентоспособных действий менеджеров по их достижению30.

Ђ аждый менеджер, который задумываетс€ о стратегии, должен быть немножко философом, Ц считает ¬.  ондратьев. Ц Ѕлагодар€ этому качеству он преодолевает два существенных преп€тстви€, посто€нно возникающие в управлении, особенно в стратегическом. ѕервое Ц это ограниченность информационного пол€, на котором надо принимать решение, второе Ц так называема€ проблема курицы и €йца, когда непон€тно, где наход€тс€ начало и конец выработки стратегииї31.

“ем не менее, существует последовательность шагов в процессе стратегического менеджмента, где всему, включа€ философские наклонности руководител€, ценности и пристрасти€ менеджеров, отведено определенное место в рамках определенных последовательных, выполн€емых по определенным правилам, аналитических процедур.

ѕроцесс разработки и реализации стратегии состоит из п€ти взаимосв€занных управленческих задач (рис. 5)32:

1. ‘ормирование стратегического видени€ будущего компании.

2. ѕостановка целей.

3. –азработка стратегии.

4. –еализаци€ стратегии.

5. ќценка результатов и корректировка стратегического видени€, целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихс€ условий, по€влени€ новых идей и возможностей.

ћазур ».»., Ўапиро ¬.ƒ. –еструктуризаци€ предпри€тий и компаний. Ц ћ.: ¬ысша€ школа, 2000.

—тратеги€ Ц залог успешного бизнеса. ѕубликаци€ на сайте компании Ѕизнес »нжиниринг √рупп (Ѕ»√). јдрес в »нтернете: http://bigc.ru/ “омпсон-мл. ј.ј., —трикленд III, ј., ƒж. —тратегический менеджмент: концепции и ситуации дл€ анализа. 12-е изд. Ц ћ.: »здательский дом Ђ¬иль€мсї, 2008. Ц —. 35.

–ис. 5. ѕ€ть задач стратегического менеджмента ѕеред разработкой стратегии необходимо выполнить стратегический анализ.

2.1. ѕроведение стратегического анализа «адачей стратегического анализа предпри€ти€ €вл€етс€ определение места, занимаемого предпри€тием в общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на предпри€тие, а также укрупненных характеристик компании в целом. —тратегический анализ может проводитьс€ с использованием следующих методов:

- анализа сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз внешней среды (SWOT-анализ);

- анализа стратегической позиции, занимаемой предпри€тием (вы€вление стратегических зон хоз€йствовани€ (—«’); анализ стратегической позиции предпри€ти€ с помощью матрицы BCG, матрицы AD Little, матрицы Shell, делового экрана McKinsey/GE, матриц јнсоффа и ѕортера;

оценки гибкости стратегического портфел€ и оценки синергетического эффекта существующего стратегического набора);

- анализа сегментов рынка;

- анализа конкуренции;

- позиционного анализа.

Ќабор методов может варьироватьс€ в зависимости от человеческих, материальных, временных и др. ресурсов. —амый простой, но эффективный метод Ц это SWOT-анализ. SWOT Ц аббревиатура из английских слов strengths Ц сила, weaknesses Ц слабость, opportunities Ц возможности, threats Ц угрозы. »менно этот метод стратегического анализа, требующий 20% затрат и дающий 80% результата, будет подробно рассмотрен в данном учебном пособии33.

SWOT-анализ Ц это сама€ груба€ структуризаци€, котора€ заключаетс€ в том, что сначала весь мир делитс€ на две части: внешнюю среду и саму компанию, а затем характеристики каждой из этих частей Ц на благопри€тные и неблагопри€тные, или хорошие и плохие. ’орошие характеристики внешней среды называютс€ ¬озможност€ми, а плохие Ц ”грозами. ’орошие характеристики внутренней среды называютс€ —ильными сторонами, а плохие Ц —лабыми сторонами. ≈сли какие-либо ресурсы или навыки €вл€ютс€ исключительными или уникальными, то они называютс€  лючевыми компетенци€ми.  лючевые компетенции Ц это главные, создающие стоимость, навыки, характеристики и ресурсы организации, определ€ющие ее конкурентоспособность.

ƒл€ проведени€ SWOT-анализа компании можно воспользоватьс€ типовым перечнем факторов.  лассификатор факторов внешней среды приведен в табл. 2.

1. ѕолитика ¬озможна€ смена экономического курса »зменени€ в законодательстве и их предсказуемость 2. Ёкономика ќсобенности государственного регулировани€ конкретной сферы де€тельности (прежде всего ценовое регулирование) 3. —оциальна€ ƒемографические изменени€ сфера »зменение запросов и предпочтений потребителей 4. “ехнологи€ ѕо€вление новых технологий —пособность использовани€ технологических know-how ќб остальных перечисленных выше методах более подробно см.: —тратегическое планирование и управление: ”чебное пособие. Ц —ѕб.: »зд-во —ѕб√”Ё‘, 1999.

Ќа основе классификатора √руппы ЂЅ»√ї.

5. –ыночное ’арактеристики рынка (емкость, темпы роста и т.д.) окружение ¬озможности развити€ компании (диверсификации, вертикальной / горизонтальной интеграции) ¬озможность по€влени€ потенциальных конкурентов  лассификатор факторов внутренней среды приведен в табл. 3.

1. ѕродукты Ўирока€/узка€ номенклатура продукции —тадии жизненного циклa товаров (внедрение, рост, зрелость, ”ровень конкурентоспособности товаров и необходимость его —оответствие качества продукции российским и международным стандартам Ќаличие сравнительных конкурентных преимуществ 2. “ехнологи€ ¬ладение технологическими know-how 3. ќрганизаци€ ѕоставки (эффективность традиционных хоз€йственных св€производства зей, местоположение поставщиков, кем осуществл€етс€ доставка, скорость доставки, издержки товародвижени€, возможные способы ускорени€ и удешевлени€ перевозок, сохранность товаров в пути, эффективность каналов товародвижени€, возможность использовани€ новых каналов товародвижени€) ’ранение (местоположение складов товаров и запасных частей, расположение складов относительно регионов, наличие собственных/арендуемых складов, размеры складов, размещение товаров на складах) ѕроизводство (темпы производства, длительность эксплуатационного цикла, ориентированность производства на выпуск массовой, стандартизированной продукции или Ђгибкие технологииї, уровень разделени€ труда и специализации, уровень технологического оснащени€ и автоматизации производства) Ќа основе классификатора √руппы ЂЅ»√ї.

—быт (длительность сбытового цикла, взаимодействие отделов закупок и продаж, процедура обработки поступающих заказов, способы определени€ предполагаемых объемов продаж, используемые методы торговли (пр€ма€ организаци€ сбытовой сети и т.д.)) 4. ћенедж- —тепень формализации долговременных целей/стратегий —оответствие организационной структуры и формализованных стратегий компании ”правл€емость компании (особенно в области финансов) по 5. –ыночна€ —оответствие производственного и сбытового потенциала позици€ компании тенденци€м изменени€ рынка Ќаличие стержневой компетенции и устойчивого конкурентного преимущества ѕлатежеспособный доступ компании к важнейшим ресурсам »нвестиционна€ привлекательность компании 6. –есурсы ‘инансовые 7.  орпора- Ќаличие элемента корпоративной культуры тивна€ куль- ћорально-психологический климат ”ровень делегировани€ полномочий работникам ќценка персоналом де€тельности руководства ѕо результатам общего SWOT-анализа необходимо построить матрицу SWOT (рис. 6) путем проекции характеристик внешней среды на характеристики внутренней среды. ¬ ней нужно рассмотреть и проанализировать все возможные парные комбинации критических факторов, относ€щихс€ к внешней среде, и критических факторов, относ€щихс€ к внутренней среде. ѕри проведении данного анализа необходимо выдел€ть только те комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегического плана.

¬нутренн€€ среда ¬ отношении тех пар, которые были выбраны с пол€ —»¬, следует разрабатывать стратегию по использованию преимуществ дл€ того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые по€вились во внешней среде.

ƒл€ тех пар, которые оказались на поле —Ћ¬, стратеги€ должна быть построена таким образом, чтобы за счет по€вившихс€ возможностей попытатьс€ преодолеть имеющиес€ у компании недостатки. ≈сли пара находитс€ на поле —»”, то стратеги€ должна предполагать использование преимуществ дл€ устранени€ опасности. ƒл€ пар, наход€щихс€ на поле —Ћ”, должна быть выработана така€ стратеги€, котора€ позволила бы как избавитьс€ от недостатков, так и попытатьс€ предотвратить нависшую опасность.

“ехнологи€ организации работ по проведению SWOT-анализа 1. —оздание рабочей группы.

¬ состав рабочей группы должны входить ведущие менеджеры компании, включа€ генерального директора (или другого высшего должностного лица), так как выработка и контроль стратегии Ц это их главнейша€ и пр€ма€ об€занность. »менно они должны утверждать все прин€тые решени€ и представл€ть их совету акционеров (или другому компетентному органу собственников компании). ѕодготовку материалов дл€ прин€ти€ решений может выполн€ть один из заместителей (например, заместитель генерального директора по развитию) Ц руководитель группы.

2. —огласование представлений ведущих менеджеров о рыночных возможност€х компании (в формате SWOT).

2.1. –абочей группе предлагаетс€ сформулировать в формате SWOT факторы внешней среды и внутреннего потенциала компании, вли€ющие Ќа основе материала Ђќбща€ схема проведени€ стратегического SWOT-анализа и создани€ документов по реструктуризации компанииї, опубликованного на сайте компании Ѕизнес »нжиниринг √рупп (Ѕ»√). јдрес в »нтернете: http://bigc.ru/ на успешную конкуренцию на рынке с использованием классификаторов факторов внешней и внутренней среды компании.

2.2. –уководитель группы составл€ет полный список факторов по четырем разделам: возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны компании.

2.3. „лены рабочей группы обсуждают полный список факторов.

¬ результате обсуждени€ формируетс€ признаваемый всеми участниками согласовани€ список факторов по каждой позиции SWOT, но без оценки их значимости.

2.4. „лены рабочей группы индивидуально определ€ют значимость каждого из факторов (10-балльна€ шкала с указанием знака по положительным /+/ и отрицательным /-/ факторам, соответственно).

2.5. –уководитель усредн€ет предлагаемые значени€ каждого из факторов (крайние при этом можно отбросить) и выполн€ет ранжирование факторов.

2.6. „лены рабочей группы обсуждают и согласуют списки и значени€ факторов по каждой позиции SWOT. Ќазначаетс€ порог рассмотрени€ факторов по каждой позиции, и отбрасываютс€ факторы со значени€ми шкал ниже установленного порога. «атем формируютс€ окончательные варианты списков факторов внешней и внутренней среды компании.

2.7. √отовитс€ отчет Ђ‘акторы внешней и внутренней среды дл€ SWOT-анализаї со значени€ми шкал и необходимыми комментари€ми к приведенным факторам, вли€ющим на рыночное положение компании.

3. ќпределение на основании матрицы SWOT-анализа приоритетов развити€ и объектов реформировани€ планируемого периода.

3.1. –абочей группе, предлагаетс€ заполнить проекцию списка факторов внешней среды на список факторов внутренней среды компании.

3.1.1. — этой целью на первом этапе сопоставл€ютс€ возможности внешней среды с сильными и слабыми сторонами компании, дл€ чего последовательно перебираютс€ факторы возможностей, устанавливаютс€ или не устанавливаютс€ св€зи с сильными и слабыми сторонами компании и формируетс€ промежуточный отчет. ћенеджер, устанавливающий св€зь (признающий вли€ние фактора), должен быть готов обосновать свое решение Ц устно или в виде комментари€, меморандума и т.п.

¬ результате такого сопоставлени€:

Х определ€ютс€ возможности внешней среды, которые можно эффективно использовать за счет существующих сильных сторон компании (приоритеты развити€, поддерживаемые конкурентные преимущества);

Х определ€ютс€ возможности внешней среды, которые сейчас недоиспользуютс€ из-за слабостей компании (объекты реформировани€);

Х определ€ютс€ нераспределенные позиции возможностей внешней среды, которые требуют дополнительного анализа при постановке целей и разработке стратегий.

3.1.2. Ќа втором этапе сопоставл€ютс€ угрозы внешней среды с сильными и слабыми сторонами компании, дл€ чего последовательно перебираютс€ факторы угроз внешней среды и устанавливаютс€ или не устанавливаютс€ св€зи с сильными и слабыми сторонами компании и формируетс€ промежуточный отчет. ћенеджер, устанавливающий св€зь (признающий вли€ние фактора), должен быть готов обосновать свое решение Ц устно или в виде комментари€, меморандума и т.п.

¬ результате такого сопоставлени€:

Х определ€ютс€ угрозы внешней среды, которые могут быть компенсированы за счет сильных сторон компании (объекты реформировани€);

Х определ€етс€, какие слабые стороны компании могут про€витьс€ и существенно повли€ть на рыночное положение компании в случае актуализации предполагаемых угроз внешней среды (объекты реформировани€);

Х определ€ютс€ нераспределенные позиции угроз внешней среды, дл€ нейтрализации которых необходимо выбирать какие-то стратегии минимизации рисков, либо эти факторы нейтральны в отношении компании и в матрицу SWOT- анализа включены ошибочно.

3.1.3. ќпредел€ютс€ нераспределенные (не св€занные ни с какими возможност€ми и угрозами среды) сильные или слабые стороны компании, которые, суд€ по результатам проведенных сопоставлений, €вл€ютс€ нейтральными в отношении рыночного положени€ компании и в матрицу SWOT- анализа включены ошибочно.

3.2. „ленами рабочей группы обсуждаютс€ и согласуютс€ вы€вленные выше соответстви€ между факторами, вли€ющими на рыночное положение компании.

3.3. √отовитс€ Ђќтчет о результатах стратегического SWOT-анализаї.

2.2. ‘ормирование стратегического видени€ будущего компании ќсновыва€сь на результатах проведенного стратегического анализа, компани€ определ€ет свою миссию. ƒл€ успешной де€тельности фирмы в рыночных услови€х недостаточно ответить на вопросы: что, дл€ кого и по какой цене производить? ≈сли целью де€тельности компании €вл€етс€ только получение прибыли, то от такой компании трудно ожидать больших успехов, стабильных и долговременных, так как деньги Ц очень коротка€ цель, котора€ находитс€ внутри компании и не побуждает ее к движению37.

ƒолжен действовать принцип, согласно которому целева€ планка должна быть высокой: если руководство поставит перед компанией сверхзадачу, то она добьетс€ больших результатов; если цель больша€, то результат маленький; если цель маленька€, то компани€ не добьетс€ ничего.

ѕо материалам √руппы ЂЅ»√ї в —анкт-ѕетербурге. јдрес в »нтернете: http://big.spb.ru/ ƒл€ того чтобы иметь стабильный и долговременный успех, необходимо определить общественно-значимую миссию компании. —уществует достаточно много определений миссии. ћисси€ компании Ц это смысл существовани€ (зачем или во им€ чего существует компани€), предназначение компании, основна€ обща€ качественно выраженна€ цель организации.  ак неоднократно доказывала мирова€ практика, мисси€ компании должна способствовать становлению и укреплению нового мирового экономического пор€дка и национальной экономики, созданию промышленности нового типа, развитию науки, образовани€, а также других социально-значимых видов де€тельности.

ћисси€ фирмы должна служить фактором привлечени€ клиентов, инвесторов, покупателей. ќна показывает обществу способность фирмы прогнозировать будущие нужды и потребности потребителей, быстрее других и с меньшими затратами удовлетвор€ть их и, тем самым, доказывать потребител€м свое превосходство над конкурентами. Ётим самым фирма создает своего потребител€, показыва€ ему, какие потребности она может удовлетворить наиболее полно38. ќбщеизвестен пример формировани€ миссии компании Ђ‘ордї на заре бурной автомобилизации Ц Ђѕредоставление люд€м дешевого автомобил€ї. –еализаци€ этой миссии позволила —Ўј не только стать ведущей автомобильной державой мира, но и иметь самые прекрасные в мире дороги. Ќо самым большим достижением от реализации сформулированной √енри ‘ордом миссии своей фирмы €вл€етс€ то, что именно она позволила компании Ђ‘ордї через широкую автомобилизацию страны фактически создать средний класс общества (т.е. установить новый стандарт уровн€ жизни!).



Pages:   || 2 | 3 | 4 |
 
ѕохожие работы:

Ђ¬.¬.  ќ¬јЋ≈¬ ‘»ЌјЌ—ќ¬џ… ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“-1 ”чебное пособие по ѕрограмме подготовки и аттестации профессиональных бухгалтеров Ѕазовый курс ћосква »здательский дом Ѕ»Ќ‘ј 2011 1  овалев ¬.¬. ‘инансовый менеджмент Ч 1: ”чеб. пособие по ѕрограмме подготовки и аттестации профессиональных бухгалтеров. ¬ пособии представлены основные положени€ базового курса финансового менеджмента в соответствии с ѕрограммой подготовки профессиональных бухгалтеров. »зложены теоретические положени€ и практические...ї

Ђћинистерство образовани€ и науки –оссийской ‘едерации ‘едеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образовани€ —еверный (јрктический) федеральный университет имени ћ.¬. Ћомоносова Ѕ”’√јЋ“≈–— »… ”„≈“ ћетодические указани€ к выполнению расчетно-графической работы јрхангельск »ѕ÷—ј‘” 2012 –екомендовано к изданию редакционно-издательским советом —еверного (јрктического) федерального университета имени ћ.¬. Ћомоносова —оставитель ».√. ¬отинова, старший...ї

Ђѕ–»ќ–»“≈“Ќџ… Ќј÷»ќЌјЋ№Ќџ… ѕ–ќ≈ “ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»≈ –ќ——»…— »… ”Ќ»¬≈–—»“≈“ ƒ–”∆Ѕџ Ќј–ќƒќ¬ Ќ.ј. ѕќѕќ¬, Ћ.Ћ. „»– ќ¬ј  ќЌ—”Ћ№“»–ќ¬јЌ»≈ ¬ ќЅЋј—“» ќѕ“»ћ»«ј÷»» ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я —ќ¬–≈ћ≈ЌЌџћ ј√–ј–Ќџћ ѕ–ќ»«¬ќƒ—“¬ќћ ”чебное пособие ћосква 2008 1 »нновационна€ образовательна€ программа –оссийского университета дружбы народов —оздание комплекса инновационных образовательных программ и формирование инновационной образовательной среды, позвол€ющих эффективно реализовывать государственные интересы –‘ через систему...ї

ЂЅелорусский государственный университет ».». ѕирожник ѕроблемы политической географии и геополитики (”чебное пособие дл€ студентов географических специальностей университетов) ћинск 2004 ”ƒ  911.3 : 327 ЅЅ  66. 4 ѕ 33 –ецензенты: доктор экономических наук, профессор Ћ.¬.  озловска€ кандидат географических наук, профессор √.я. –ылюк ѕечатаетс€ по решению –едакционно-издательского совета Ѕелорусского государственного университета ѕирожник ».». ѕ33 ѕроблемы политической географии и геополитики :...ї

Ђ„ј—“Ќќ≈ ”„–≈∆ƒ≈Ќ»≈ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я »Ќ—“»“”“ ѕ–≈ƒѕ–»Ќ»ћј“≈Ћ№— ќ… ƒ≈я“≈Ћ№Ќќ—“» Ќ.ћ. Ћашкевич ћ≈∆ƒ”Ќј–ќƒЌјя “ќ–√ќ¬Ћя ”чебно-методический комплекс ћинск 2010 ”ƒ  Ћ-32 ”чебно-методический комплекс разработан м.э.н., старшим преподавателем „”ќ »нститута предпринимательской де€тельности Ћашкевич Ќ. ћ. –екомендован к изданию кафедрой  оммерческой де€тельности „”ќ »нститута предпринимательской де€тельности (протокол є4 от 16.но€бр€ 2010г.) ќдобрен и утвержден на заседании Ќаучно-методического —овета „”ќ...ї

Ђћинистерство внутренних дел –оссийской ‘едерации ћосковский университет ћ¬ƒ –оссии ѕодготовка научно-педагогических кадров в ћосковском университете ћ¬ƒ –оссии ѕ р ав о в о е р егул и р о в ан и е и о р га н и за ц и € работы ћетодическое пособие юни ти UNITY «акон и право Х ћосква Х 2009 ”ƒ  [378.2:378.4] (470-25)(07) ЅЅ  б7р4(2-2ћосква)€7+б7.401.133.1(2–ос)€7 ѕ44 јвторы: —. —. ћаил€н, ≈.Ќ. ’азов, —.». √ончаров, ƒ.¬. јфанасьев, ≈.¬. ћихайлова, “.¬. ѕротасова, Ќ.ƒ. Ёриашвили √лавный редактор...ї

Ђћ»Ќ»—“≈–—“¬ќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я » Ќј” » –‘ ћќ— ќ¬— »… √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌџ… ”Ќ»¬≈–—»“≈“ “≈’ЌќЋќ√»… » ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я имени  .√. –азумовского »Ќ—“»“”“ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј ”чебно-методический комплекс дисциплины “јћќ∆≈ЌЌџ≈ ѕќЎЋ»Ќџ » –ј—„≈“џ ƒл€ специальности 260501.65 Ц “овароведение и экспертиза товаров ‘орма обучени€: заочна€ —роки обучени€: полна€, сокращенна€ ћосква 2012 ”ƒ  664.6  -72 ѕереработана, дополнена, обсуждена и одобрена на заседании кафедры гуманитарных и социально-экономических наук ‘илиала ‘√Ѕќ” ¬ѕќ ћ√”“”...ї

Ђ јЋ»Ќ»Ќ√–јƒ— »… √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌџ… ”Ќ»¬≈–—»“≈“ ј.ћ. „уйкин –ј«–јЅќ“ ј ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ„≈— »’ –≈Ў≈Ќ»…  алининград 2000  јЋ»Ќ»Ќ√–јƒ— »… √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌџ… ”Ќ»¬≈–—»“≈“ ј.ћ. „уйкин –ј«–јЅќ“ ј ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ„≈— »’ –≈Ў≈Ќ»… ”чебное пособие  алининград 2000 ”ƒ  332.90-21€73 ЅЅ  65.29 „87 –ецензенты профессор, доктор јфинского университета экономики и бизнеса ј. ’араламбиду (√реци€); профессор, доктор, вице-президент университета —авой Ё. Ѕрюна (‘ранци€) ѕечатаетс€ по решению редакционного издательского —овета...ї

Ђ ј«јЌ— »… ‘≈ƒ≈–јЋ№Ќџ… ”Ќ»¬≈–—»“≈“ »Ќ—“»“”“ Ё ќЌќћ» » » ‘»ЌјЌ—ќ¬ Ћ.ƒ.Ѕјƒ–»≈¬ј, ≈.ј.√–»√ќ–№≈¬ј, Ё.ј.ѕќЋќ¬ »Ќј, ≈.Ћ.‘≈—»Ќј —“ј“»—“» ј (раздел 1 ќбща€ теори€ статистики)  онспект лекций  азань-2013 ѕрин€то на заседании кафедры статистики, эконометрики и естествознани€ ѕротокол є1 от 25.09.2013 г. Ћ.ƒ.Ѕадриева, ≈.ј.√ригорьева, Ё.ј.ѕоловкина, ≈.Ћ.‘есина —татистика (раздел 1 ќбща€ теори€ статистики).  онспект лекций / Ћ.ƒ.Ѕадриева, ≈.ј.√ригорьева, Ё.ј.ѕоловкина, ≈.Ћ.‘есина;  аз. ‘едер.ун-т. Ц  азань,...ї

Ђћинистерство образовани€ и науки –оссийской ‘едерации ¬ладивостокский государственный университет экономики и сервиса ¬.—. ѕ”Ў ј–№ Ћ.¬. я »ћ≈Ќ ќ Ё ќЋќ√»я „≈Ћќ¬≈  » Ѕ»ќ—‘≈–ј ”чебное пособие –екомендовано ƒальневосточным региональным учебно-методическим центром (ƒ¬ –”ћ÷) в качестве учебного пособи€ дл€ студентов, обучающихс€ по направлени€м подготовки бакалавров: 022000.62 Ёкологи€ и природопользование, 100400.62 “уризм, 080100.62 Ёкономика, 210400.62 –адиотехника, 190500.62 Ёксплуатаци€...ї

Ђ јЋ»Ќ»Ќ√–јƒ— »… √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌџ… ”Ќ»¬≈–—»“≈“ ј.ћ. „уйкин ќ—Ќќ¬џ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј  алининград 1996  јЋ»Ќ»Ќ√–јƒ— »… √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌџ… ”Ќ»¬≈–—»“≈“ ј.ћ. „уйкин ќ—Ќќ¬џ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј ”чебное пособие  алининград 1996 „уйкин ј.ћ. ќсновы менеджмента: ”чебное пособие /  алинингр. ун-т. -  алининград, 1996. - 106 с. - ISBN 5-230-08823-0. ѕособие написано в соответствии с требовани€ми государственного образовательного стандарта и с учетом базовой учебной программы по курсу УћенеджментФ, а также учебного плана...ї

Ђћинистерство образовани€ и науки ”краины ’арьковский национальный университет имени ¬. Ќ.  аразина √оликов ј.ѕ., √рицак ё.ѕ.,  азакова Ќ.ј., —идоров ¬.». √еографи€ мирового хоз€йства ”чебное пособие –екомендовано ћинистерством образовани€ и науки ”краины в качестве учебного пособи€ дл€ студентов высших учебных заведений  иев ÷ентр учебной литературы 2008 2 ЅЅ  65.04 €73 √35 ”ƒ  30.21.15(075.8) –ецензенты:  овалевский √.¬., д.э.н., проф. кафедры туризма и гостиничного хоз€йства ’арьковской...ї

Ђћинистерство образовани€ и науки –оссийской ‘едерации √ќ” ¬ѕќ ”ральский государственный экономический университет ћетодические рекомендации по организации научно-исследовательской работы студентов ¬ерси€ редакции 1 ≈катеринбург 2010 —истема менеджмента качества –едакци€ ћ≈“ќƒ»„≈— »≈ –≈ ќћ≈Ќƒј÷»» 23.08.2010 ќрганизаци€ научно-исследовательской работы студентов стр. 2 из 70 ћ– 05.01 Ц 002Ц 2010 ћетодические рекомендации по организации научно-исследовательской работы студентов —оставители: д.э.н,...ї

ЂјЌќ ÷ентр информационных стратегий Ћучшие практики социаЋьно ориентированных нко Ц участников конкурса соƒействие методическое пособие ћосква 2013 ЅЅ  66.4(0) :67.408/67.412 ”ƒ  334.72:316.334.3 (470) –ецензенты: Ќиколаева ≈.Ћ., первый заместитель ѕредседател€  омитета √осударственной ƒумы –оссийской ‘едерации по жилищной политике и жилищно-коммунальному хоз€йству, заместитель председател€ ќбщероссийской общественной организации ƒелова€ –осси€, кандидат социологических наук —оставители:...ї

ЂЌ.Ќ. Ѕџ ќ¬ј ј.ћ.  ”–џЎќ¬ ј.ј. –ј—ѕќѕ»Ќј “.ј. я ќ¬Ћ≈¬ј »—“ќ–»я ћинистерство образовани€ и науки –оссийской ‘едерации Ѕайкальский государственный университет экономики и права Ќ.Ќ. Ѕыкова ј.ћ.  урышов ј.ј. –аспопина “.ј. яковлева »—“ќ–»я ”чебное пособие »ркутск »здательство Ѕ√”Ёѕ 2012 1 ”ƒ  947 (075.8) ЅЅ  63.3 » 90 ѕечатаетс€ по решению редакционного совета Ѕайкальского государственного университета экономики и права –ецензенты д-р ист. наук, проф. ј.¬. Ўалак д-р ист. наук, проф. √.ј. ÷ыкунов...ї

Ђѕ–»ќ–»“≈“Ќџ… Ќј÷»ќЌјЋ№Ќџ… ѕ–ќ≈ “ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»≈ –ќ——»…— »… ”Ќ»¬≈–—»“≈“ ƒ–”∆Ѕџ Ќј–ќƒќ¬ √.‘. “ ј„, ¬.ћ. ‘»Ћ»ѕѕќ¬, ¬.Ќ. „»—“ќ’¬јЋќ¬ “≈Ќƒ≈Ќ÷»» –ј«¬»“»я » –≈‘ќ–ћџ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я ¬ ћ»–≈ ”чебное пособие ћосква 2008 »нновационна€ образовательна€ программа –оссийского университета дружбы народов —оздание комплекса инновационных образовательных программ и формирование инновационной образовательной среды, позвол€ющих эффективно реализовывать государственные интересы –‘ через систему экспорта образовательных...ї

Ђ‘≈ƒ≈–јЋ№Ќќ≈ ј√≈Ќ“—“¬ќ ѕќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»ё √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌќ≈ ќЅ–ј«ќ¬ј“≈Ћ№Ќќ≈ ”„–≈∆ƒ≈Ќ»≈ ¬џ—Ў≈√ќ ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќќ√ќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я —јЌ “-ѕ≈“ –Ѕ”–√— »… √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌџ… ”Ќ»¬≈–—»“≈“ Ё ќЌќћ» » » ‘»ЌјЌ—ќ¬  ј‘≈ƒ–ј ÷≈ЌќќЅ–ј«ќ¬јЌ»я » ќ÷≈Ќќ„Ќќ… ƒ≈я“≈Ћ№Ќќ—“» Ќ.¬. ¬≈…√ ќ÷≈Ќ ј —“ќ»ћќ—“» ћјЎ»Ќ » ќЅќ–”ƒќ¬јЌ»я ”чебное пособие »«ƒј“≈Ћ№—“¬ќ —јЌ “-ѕ≈–Ѕ”–√— ќ√ќ √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌќ√ќ ”Ќ»¬≈–—»“≈“ј Ё ќЌќћ» » » ‘»ЌјЌ—ќ¬ 2009 ¬ейг Ќ.¬. ќценка машин и оборудовани€: ”чебное пособие. - —ѕб.: »зд-во —ѕб√”Ё‘, 2009. Ц 124 с. ”чебное пособие...ї

Ђѕ–»Ћќ∆≈Ќ»≈ є 1 к постановлению ѕравительства –еспублики ƒагестан от 27 декабр€ 2012 г. є 471 —“–ј“≈√»я —ќ÷»јЋ№Ќќ-Ё ќЌќћ»„≈— ќ√ќ –ј«¬»“»я “≈––»“ќ–»јЋ№Ќќ… «ќЌџ —≈¬≈–Ќџ… ƒј√≈—“јЌ ƒќ 2025 √ќƒј I. ќЅў»≈ ѕќЋќ∆≈Ќ»я —тратеги€ социально-экономического развити€ территориальной зоны —еверный ƒагестан до 2025 года (далее Ц —тратеги€), разработана в соответствии с постановлением ѕравительства –еспублики ƒагестан от 30 сент€бр€ 2011 года є 340 ќб утверждении ѕлана меропри€тий по реализации —тратегии...ї

Ђћ»–ќ¬јя Ё ќЌќћ» ј учебник под редакцией доктора экономических наук профессора ј.—. Ѕулатова ”важаемые студенты, изучающие эту дисциплину!  афедра приносит ¬ам извинение за то, что мы пока не можем ¬ам предоставить пособие в том виде, к которому ¬ы привыкли. ѕоскольку этот курс большой и читаетс€ в двух семестрах (дл€ дневной формы обучени€), то количество материала, которое должен освоить обучающийс€, значительно. ћы вывешиваем самый удачный с нашей точки зрени€ учебник. ¬ конце учебника...ї

Ђ—ќ¬–≈ћ≈ЌЌјя ѕќЋ»“»„≈— јя Ё ќЌќћ»я ”чебное пособие / ѕод общ. ред. ѕ.—. Ћемещенко. Ц ћн.:  нижный ƒом, 2005. Ц 472 с. ћинск 1998 ¬¬≈ƒ≈Ќ»≈ —ледует бо€тьс€ только неполной науки, той, котора€ ошибаетс€, той, котора€ нас приманивает пустыми видимост€ми и заставл€ет нас.разрушить то, что мы затем пожелали бы восстановить, когда мы будем лучше осведомлены и когда будет слишком поздно. ј. ѕуанкаре ¬ насто€щее врем€ люди особенно ждут более глубокого диагноза, особенно го товы прин€ть его и...ї






 
© 2013 www.diss.seluk.ru - ЂЅесплатна€ электронна€ библиотека - јвторефераты, ƒиссертации, ћонографии, ћетодички, учебные программыї

ћатериалы этого сайта размещены дл€ ознакомлени€, все права принадлежат их авторам.
≈сли ¬ы не согласны с тем, что ¬аш материал размещЄн на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.