WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 


Pages:   || 2 | 3 | 4 |

«О.В. РУСЕЦКАЯ ТЕХНОЛОГИИ АДМИНИСТРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2010 2 ББК 65.290-2 Р 88 Русецкая ...»

-- [ Страница 1 ] --

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ

ИМ. Ю.А. ЛАВРИКОВА О.В. РУСЕЦКАЯ

ТЕХНОЛОГИИ

АДМИНИСТРАТИВНОГО

МЕНЕДЖМЕНТА

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

ИЗДАТЕЛЬСТВО

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

ББК 65.290- Р Русецкая О.В.

Технологии административного менеджмента: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 126 с.

В учебном пособии рассматриваются технологии построения системы управления предприятием на основе формализации и регламентации содержания и последовательности работ при постановке целей и определении стратегии компании, формировании структуры управления и организации бизнеспроцессов, обеспечении исполнения запланированного и совершенствовании системы управления.

Пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальности 080507 «Менеджмент организации» всех форм обучения.

Рецензенты: канд. экон. наук Н.А. Лебедева канд. экон. наук, доц. Л.О. Какава © Издательство СПбГУЭФ,

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Тема 1. Сущность административного менеджмента

1.1. Административный менеджмент в классической теории организации и управления

1.2. Современные подходы к административному менеджменту.... 1.3. Основные понятия административного менеджмента............... 1.4. Концепция регулярного менеджмента и бизнес-инжиниринга

Вопросы для обсуждения

Тема 2. Технология разработки и реализации стратегии предприятия

2.1. Проведение стратегического анализа

2.2. Формирование стратегического видения будущего компании

2.3. Постановка целей

2.4. Разработка и реализация стратегии

2.5. Оценка результатов и корректировка

Вопросы для обсуждения

Тема 3. Технология формирования структуры управления предприятием

3.1. Понятие структуры и виды структур предприятия

3.2. Перечень, содержание и последовательность работ в процессе построения структуры управления компанией........ 3.3. Формирование внутрифирменных регламентов

3.4. Технология построения финансовой структуры компании....... Вопросы для обсуждения

Тема 4. Организация бизнес-процессов на предприятии

4.1. Понятие бизнес-процесса

4.2. Моделирование бизнес-процессов

4.3. Технология идентификации системы процессов компании

4.4. Реализация процессного подхода в рамках различных типов структур управления

Вопросы для обсуждения

Тема 5. Реструктуризация управления предприятием

5.1. Понятие реструктуризации

5.2. Совершенствование структуры управления компанией

5.3. Совершенствование существующих и разработка принципиально новых (реинжиниринг) бизнес-процессов

Вопросы для обсуждения

Приложения

Заключение

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

Эффективное управление предприятием (компанией)1 в современных динамично изменяющихся условиях требует применения адекватных концепций, техник и инструментария. Административный менеджмент, научные основы которого были заложены еще в начале прошлого столетия, является одним из основных направлений менеджмента, изучающего современные административно-распорядительные формы управления.

Администрирование как комплекс достаточно универсальных действий, способов воздействия по формализации, регламентации, распорядительству, контролю и обеспечению исполнения запланированного является необходимым для любого субъекта деятельности. Сущности административного менеджмента посвящена первая тема учебного пособия.

По мнению российских экспертов, компании на Западе и в Азии, в т.ч. такие известные, как Toyota, Honda, Ford, BMW, Volkswagen, Sony, Samsung, Coca-Сola, McDonald’s, в своей практике управления опираются на систему административного управления, которая является базисной, значительно упрощает процесс управления и существенно повышает эффективность любых организаций.

Одной из современных технологий управления, основанных на построении базовых информационных моделей компании во взаимосвязи с моделью внешней среды, является бизнес-инжиниринг. В учебном пособии рассмотрена сущность и критерии внедрения регулярного менеджмента, опирающегося на техники бизнес-инжиниринга.

Администрирование в менеджменте предполагает регламентацию системы и процесса целеполагания, разработки и реализации стратегии;

распределение направлений деятельности, продуктов и услуг, а также функций между работниками и подразделениями организационной структуры; организацию построения и реализацию процесса управления путем последовательного объединения действий, операций, стадий, этапов, фаз и циклов в процесс; реструктуризацию управления предприятием.

Научно-теоретические и практические подходы к решению данных вопросов изложены в следующих темах учебного пособия:

- технология разработки и реализации стратегии предприятия, - технология формирования структуры управления предприятием, - организация бизнес-процессов на предприятии, - реструктуризация управления предприятием.

Предприятие (компанию) можно определить как динамически взаимодействующую с внешним миром социально-техническую систему, спроектированную для достижения конкретных целей.

ТЕМА 1. СУЩНОСТЬ АДМИНИСТРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Административный менеджмент в классической В развитие теории и практики управления внесли свой существенный вклад различные подходы к управлению2. Важнейшими из них являются:

подход с позиций выделения различных школ в управлении (научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, науки управления или количественных методов), а также процессный, системный и ситуационный подходы.

Научное управление наиболее тесно связано с работами Фредерика Уинслоу Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. В книге Ф.У. Тейлора (1856-1915 гг.) «Принципы научного управления» (1911 г.) изложены четыре основные черты научной организации управления, которые вошли в практику управления и позволили осуществить скачок в уровне производительности труда:

1. Администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубо-практические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых в предприятии.

2. Администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего.

3. Администрация осуществляет сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам.

4. Устанавливается распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те отрасли труда, для которых она является лучше подготовленной, чем рабоМескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – С. 65.

В различных источниках встречаются разные названия данной книги, в частности:

«Научная организация труда», «Принципы и методы научного менеджмента» – см.:

Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика, 1992. – С. 223-224.

чие, тогда как в прошлом почти весь труд целиком и большая часть ответственности лежали на рабочих.

Эта комбинация инициативы рабочих в соединении с новыми типами функций, осуществляемых администрацией предприятия, по мнению Ф.У. Тейлора, делает научную организацию в столь значительной мере превосходящей по производительности все старые системы.

Возникновение школы административного управления, более известной, как классическая школа, главным образом связано с именем Анри Файоля (1841-1925 гг.), который, по мнению американских историков менеджмента, является наиболее значительной фигурой, которую Европа дала науке управления в первой половине ХХ века.

Основоположники школы научного управления Фредерик У. Тейлор и Лилия Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими и свои исследования, в основном, посвящали управлению производством. В отличие от них, А. Файоль имел опыт работы в качестве руководителя высшего звена управления в бизнесе: в 1888 г. он принял руководство крупной горной и металлургической компанией «Комментри-Фуршамболь-Деказвиль» («Комамболь»), находившейся на грани банкротства, и за тридцать лет сделал ее одним из самых процветающих предприятий Франции. Обобщая свои многолетние наблюдения, А. Файоль создал «теорию администрации». Его первая статья на эту тему вышла в 1900 г., а книга «Общее и промышленное управление» – в 1916 г. В первой части первой главы книги дано определение управления. Согласно А. Файолю5, все операции, какие только встречаются на предприятиях, можно разбить на шесть следующих групп или существенных функций:

1. Технические операции (производство, выделка и обработка).

2. Коммерческие операции (покупка, продажа и обмен).

3. Финансовые операции (привлечение средств и распоряжение ими).

4. Страховые операции (страхование и охрана имущества и лиц).

5. Учетные операции (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.п.).

6. Административные операции (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

На административной функции, по А. Файолю, лежит задача выработки общей программы работы предприятия, подбора его рабочего состава, координации усилий, гармонизации действий, т.е. управления. Управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика, 1992. – С. 7.

Из книги «Общее и промышленное управление»: Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика, 1992. – С. 9-12.

При этом административная функция тесно связана с остальными пятью, она не только базируется на сведениях, получаемых в процессе их реализации, но и проявляется через них. Поэтому ученик А. Файоля – Г. Кенде изобразил классификацию своего учителя с помощью следующей схемы6 (рис. 1).

Рис. 1. Классификация функций управления А. Файоля Административная функция, по существу, определяет содержание менеджмента. Современные признанные в мире учебники по менеджменту определяют менеджмент как:

- «управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации»7;

- «менеджмент – процесс координирования и объединения рабочей деятельности других людей таким образом, чтобы она была эффективной и результативной… С точки зрения функционального подхода менеджеры, координируя деятельность своих сотрудников, выполняют четко определенные обязанности … или функции…: планирование, организация, руководство и контроль»8;

- «менеджмент – это эффективное и рациональное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов»9.

Значительная часть работы А. Файоля была посвящена выяснению сущности принципов (законов, правил), структурирующих организацию и придающих ей устойчивость: разделение труда, власть, дисциплина, единство распорядительства (командования), единство руководства, подчинение частных интересов общим, вознаграждение, централизация, иерархия, порядок, справедливость, постоянство состава персонала, инициатива, единение персонала.

Менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997. – С. 32.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – С.38.

Роббинз С.П., Коултер М. Менеджмент. 8-е изд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – С. 35-38.

Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – С. 30.

Несмотря на универсальный, всеобщий характер сформулированных принципов, их применение должно носить гибкий характер, учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление; «почти никогда не приходится применять один и тот же принцип в тождественных условиях: надо учитывать различные и меняющиеся обстоятельства, различие и смену людей и много других переменных элементов»10. Система принципов никогда не может быть завершена и является открытой для дополнений и изменений с учетом накопленного практического опыта управления организациями, его анализа, осмысления и обобщения.

«Идеальный тип» административной организации, обозначенный термином «бюрократия»11, разработан известным немецким социологом Максом Вебером (1864-1920 гг.). Основные характеристики предложенного Вебером «идеального типа»:

1. Вся деятельность, необходимая для достижения стоящих перед организацией целей, расчленяется на элементарные, простейшие операции, что, в свою очередь, предполагает строгое формальное определение задач и обязанностей каждого из звеньев организации. Максимально возможное разделение труда создает возможность для использования во всех звеньях организации специалистов-экспертов, которые несут ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Организация строится на принципах иерархии, т.е. каждый нижестоящий служащий или нижестоящее подразделение подчиняются вышестоящему.

Каждый служащий в административной иерархии отвечает перед вышестоящим лицом за решения и действия не только свои, но и всех подчиненных ему лиц.

Для того чтобы нести ответственность за работу последних, он должен иметь авторитет, власть, давать приказания, которым они должны подчиняться.

3. Деятельность организации регулируется «последовательной системой абстрактных правил» и состоит «в применении этих правил к частным случаям». Разработка системы стандартов, общих правил вызвана необходимостью обеспечить единообразие в осуществлении каждого задания, независимо от числа лиц, занятых его выполнением и индивидуальных различий. Четкие правила и инструкции определяют ответственность каждого члена организации и формы координации их индивидуальной деятельности.

4. «Идеальный руководитель управляет своим аппаратом… в духе формалистической безличности, без гнева и пристрастия…». Каждое официальное лицо должно поддерживать социальную дистанцию между собой и подчиненными, а также клиентами. Цель такого поведения – гарантировать невмешательство отдельных личностей в продуктивное достижение целей организации, отсутствие фаворитизма, служебных отношений, основанных на личной дружбе или знакомстве.

Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика, 1992. – С. 20.

Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: Наука, 1972. – С. 277-280.

5. Служба в бюрократической организации основывается на соответствии технической квалификации занимаемой должности, и служащие должны быть ограждены от произвольного увольнения. Служба – это карьера.

Существует система продвижения в соответствии со старшинством, или успешной деятельностью, или и тем и другим. Такая политика в отношении кадров призвана развивать «корпоративный дух» среди служащих, воспитывать у них высокую степень лояльности к организации. В результате происходит «отождествление» служащих с организацией, что стимулирует их интенсивную деятельность в интересах организации.

6. Опыт повсеместно подтверждает, что чисто бюрократический тип административной организации … способен обеспечить достижение наивысшей степени эффективности.

1.2. Современные подходы к административному менеджменту Существует мнение, что современное производство и его инфраструктура не нуждаются в бюрократических организациях, в то время как возрастает потребность в мобильных и интеллектуальных организациях, деятельность которых соответствует революционным изменениям в характере работ, происшедшим за последние десятилетия. В табл. 112 показаны коренные изменения в организационных системах, характеризующие как причины неэффективности бюрократических организаций в современных условиях, так и основные черты организаций, приходящих им на смену.

Коренные изменения в организационных системах организации бюрократии в прошлом несостоятельной бюрократии Иерархическая Бюрократия привнес- Бюрократия не Мировоззрения и цепочка ко- ла порядок в орга- может управлять ценности.

Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 166-168.

организации бюрократии в прошлом несостоятельной бюрократии Специализация Бюрократия добилась Бюрократия не Многопрофильность Организация на эффективности, введя поддерживает специалистов и основе должно- систему разделения интенсивных интрапредпринимастных обязан- труда. междолжностных тельство.

ностей Сосредоточение связей и постоян- Организация в интеллектуального ной координации рыночнопотенциала в центре на одном уровне посреднической Единые правила Бюрократия создала Сохраняется необ- Гарантированные для всех ощущение справед- ходимость в прави- права.

Стандартные Бюрократия обеспе- Бюрократия мед- Самоуправление процедуры чила жесткую ленно реагирует на Давление рынка и Преодолела устаревшие методы работы Карьера работ- Бюрократия культи- Уменьшение числа Карьера на основе ников, их про- вировала лояльность руководящих профессионального движение по к организации. должностей и по- роста.

служебной ле- Создала преемствен- вышение спроса на Расширение условий стнице ность управленцев и них в среде обра- большей Межличност- Бюрократия умень- Информационно- Широкие взаимоные взаимоот- шила преобладание емкая работа тре- отношения работниношения семейственности. бует расширения ков.

организации бюрократии в прошлом несостоятельной бюрократии Координация Бюрократия ввела Образованные ра- Самоуправляемые сверху регулирование неква- ботники готовы к команды.

Однако, по мнению других российских экспертов13, все крупные, средние и малые компании на Западе и в Азии, в том числе такие известные компании, как Toyota, Honda, Ford, BMW, Volkswagen, Sony, Samsung, Coca-Сola, McDonald’s, в своей практике управления опираются на систему административного управления – Administrative Management System (AMS). Данная система является базисной, значительно упрощает процесс управления и существенно повышает эффективность любых организаций, позволяя им прогрессивно развиваться. Система административного управления за 100 лет настолько вошла в практику управления на Западе и в Азии, что современные западные специалисты по управлению и руководители даже не представляют, что где-то управление может строиться иначе – может быть бессистемным.

Существуют различные подходы к определению сущности административного менеджмента среди современных российских исследователей.

Так, А.Н. Фомичев14 административный менеджмент определяет как одно из основных направлений современного менеджмента, изучающих административно-распорядительные формы управления. В соответствии с этим в теории и практике административного менеджмента определяется два основных направления:

- разработка рациональной системы управления организации;

- построение структуры организации.

Специалисты Центра административного менеджмента15 считают, что изначально система административного управления направлена на качественное решение двух основных задач управления:

Центр административного менеджмента. Адрес в Интернете: http://www.newmanagement.ru Фомичев А.Н. Административный менеджмент: Учебное пособие. – М., 2005. – С. 31.

Центр административного менеджмента. Адрес в Интернете: http://www.newmanagement.ru - рациональная организация труда на каждом рабочем месте;

- мотивация каждого работника организации к производительному и качественному труду.

В соответствии с этим целостная система административного управления состоит из двух взаимосвязанных подсистем:

• подсистема I – Система административного управления организацией, или Организационная система управления;

• подсистема II – Система административного управления персоналом, или Рациональная модель трудовых отношений, базирующаяся на эффективной системе оплаты труда.

В соответствии с подходом, изложенным А.В. Райченко16, сегодняшнее представление о дисциплине «Административный менеджмент» во многом складывается эмпирически:

- с одной стороны, это обусловливается объединением в данной дисциплине комплексов прикладных рычагов организационно-методических и универсальных инструментов оперативно-распорядительного руководства;

- с другой стороны – ориентацией администрации и администрирования на практическую оптимизацию функционирования менеджмента организации.

Все больше сторонников в современной теории и практике управления приобретают регулярный менеджмент и бизнес-инжиниринг17. Регулярный менеджмент, на наш взгляд, является понятием, родственным административному менеджменту, предполагает разработку типовых и эффективных моделей, методик и процедур, обеспечивающих качественную работу персонала компании и определяющих успех компании в достижении поставленных целей. При этом новая технология реализации регулярного менеджмента основана на техниках бизнес-инжиниринга.

По мнению сторонников регулярного менеджмента, его идеология возникла в результате формулировки принципов функциональной специализации Адамом Смитом и дальнейшего развития функционального подхода в работах Ф.У. Тейлора и А. Файоля, создания технологической концепции Генри Форда. Компания «Форд мотор» смогла производить сотни тысяч автомобилей и организовать индустрию сервиса благодаря тому, что Форд разложил процесс сборки автомобиля на ряд этапов. При этом Райченко А.В. Административный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 52.

Данный курс во многом базируется на подходе к постановке регулярного менеджмента на предприятии, разработанном Группой компаний Бизнес Инжиниринг Групп (БИГ). При подготовке учебного пособия использованы соответствующие темам учебного пособия материалы, содержащиеся в монографиях, органайзерах, статьях, сайтах в Интернете Группы компаний БИГ, перечень которых приведен в библиографическом списке.

выполнение каждого из этих этапов было столь простым, что этой работе можно было научить любого желающего. Подобная идея лежит и в основе построения менеджмента на регулярной основе – разложить сложные процессы на простые, их описать и регламентировать.

1.3. Основные понятия административного менеджмента Администрация и менеджмент. Администрация – (от лат.

administratio – управление) применительно к государственному управлению – совокупность государственных органов, осуществляющих функцию управления; применительно к управлению другими организациями – совокупность должностных лиц и органов, возглавляющих организацию.

Администрация призвана осуществлять официальное представление организации во внешней среде, управлять ее целенаправленным функционированием, обеспечивать взаимодействие с подведомственными ей организациями.

Существуют различные точки зрения относительно соотношения понятий администрации и менеджмента организации. Ряд исследователей и практиков относит к администрации руководителей всех уровней, что пересекается с составом менеджмента организации. Следует согласиться с подходом, согласно которому существует различие между составом администрации и менеджмента организации18:

- в администрацию организации входят не все руководители: ни официально, ни неформально в состав администрации не входит ряд линейных и функциональных руководителей среднего и практически все руководители производственных и управленческих подразделений нижнего уровня;

- в состав администрации организации входят все специалисты и исполнители, обеспечивающие функционирование руководителей верхнего уровня управления;

- руководители верхнего и частично среднего уровней входят в состав как менеджмента, так и администрации организации.

Собственник нанимает администрацию для создания, а затем для управления принадлежащей ему организацией. Администрация обеспечивает подбор, оформление и организацию деятельности работников управленческих и производственных подразделений компании. В процессе функционирования организации администрация осуществляет общие, системообеспечивающие исполнительные полномочия: формирует организацию, направляет и сопровождает ее функционирование, контролирует и представляет установленную отчетность, обеспечивает, в случае необходимости, реформирование организации. Детализация и адаптация целей органиРайченко А.В. Административный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 39-40.

зации применительно к подразделениям, постановка и решение конкретных задач, как правило, делегируются администрацией нижестоящим руководителям управленческих и производственных подразделений организации. Администрация не подменяет деятельность конкретных производственных и управленческих подразделений организации, но, прежде всего, обеспечивает оперативное сопровождение этой деятельности.

Понятие администрирования. В русском языке в словаре Ушакова администрировать – «руководить, управлять чем-нибудь, ограничиваясь одними административными распоряжениями, не входя в существо дела». Администрирование19 (от лат. administro – управляю, заведую) применительно к государственному управлению – деятельность государства по управлению;

применительно к управлению другими организациями – использование в управлении бюрократических, административных форм и методов.

Администрирование можно определить как комплекс необходимых любому субъекту достаточно универсальных действий, способов воздействия по формализации, регламентации, распорядительству, контролю и обеспечению исполнения запланированного. Для этого необходима организация документооборота и делопроизводства, а также информационное обеспечение процессов управления.

Администрирование предполагает наличие в организации:

- систематизированного свода положений, регламентов и правил (пакет документов, распределяющих и регламентирующих права, обязанности и ответственность подразделений и сотрудников организации);

- основных подходов, принципов, порядков (пакет штатных процедур функционирования подразделений и сотрудников организации, обеспечивающего достижение поставленных целей), которыми постоянно руководствуется персонал управления организации в своей практической деятельности.

Важным является то, что во всех этих документах обобщается и закрепляется накопленный лучший опыт постановки и достижения целей организации. Одним из определяющих обоснований выделения и применения администрирования как инструмента обеспечения функционирования организации является необходимость обеспечения четкого соблюдения установленных правил действенным механизмом контроля исполнения и ответственности.

Комплекс учредительных документов и внутренних положений, утвержденных структур и процедур, действующих регламентов и правил организации формирует основы постановки и достижения ее целей. Стабильность его состава и адекватность содержания создает необходимые методические условия для быстрой и эффективной адаптации каждого нового специалиста, в том числе и менеджера. Вместе с тем возможность модификации адмиСоветский энциклопедический словарь. – М.: Советская энциклопедия, 1988. – С. 23; Экономический словарь в сети Интернет.

нистративного комплекса позволяет учесть особенности бизнеса, специфику организации и индивидуальные качества менеджера. В реальных условиях в зависимости от устава, формы и других определяющих факторов в организации складывается достаточно разнообразный состав и соответствующее содержание администрирования.

Наиболее часто встречающиеся конструкционно-интеграционные проявления администрирования в менеджменте реализуются в виде таких процедур, как20:

1) регламентация системы и процесса целеполагания, обеспечивающая разработку, построение и реализацию дерева целей организации;

2) распределение функционального выполнения содержания профессиональных операций и универсальных действий между работниками и подразделениями организационной структуры;

3) организация построения и реализация процесса менеджмента путем последовательного объединения действий, операций, стадий, этапов, фаз и циклов в процесс;

4) выработка, адаптация и применение модели организации функционального взаимодействия в ходе разработки и осуществления воздействия менеджера.

Администрирование в менеджменте. Среди исследователей и практиков управления существует представление о том, что администрирование представляет собой содержание деятельности администрации. Однако это не так. Во-первых, входящим в состав администрации руководителям свойственен достаточно широкий спектр разнообразных видов деятельности, включающий в себя, например, экономические воздействия. Во-вторых, в деятельности каждого, в том числе и не входящего в администрацию, руководителя в соответствии со сложившимся в организации распределением полномочий используются самые разнообразные формы и методы формализации, регламентации, контроля, раскрывающие конкретное содержание администрирования.

1.4. Концепция регулярного менеджмента и бизнес-инжиниринга Для большинства российских компаний характерно стихийное становление системы управления, организационной структуры в процессе роста бизнеса. По мнению экспертов21, «основное отличие этапа «личного энтузиазма» заключается в том, что основным двигателем бизнеса выступает энтузиазм «отцов-основателей» – компактной группы носителей бизнес-идеи, готовых ради нее на самоотверженный труд и полРайченко А.В. Административный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 50.

Гордеев М.Ю., Соболев М.Б. (ЗАО «Евроменеджмент»). Кому и для чего нужен регулярный менеджмент. Адрес в Интернете: http://consulting.ru/240mgmt1/cons_printview ную самоотдачу. Если идея удачно вписалась в рынок, а энтузиазма и квалификации хватило для ее раскрутки, то бизнес начинает развиваться, а компания расти. Растут продажи, создаются новые продукты, нанимаются все новые и новые сотрудники, у которых энтузиазма становится все меньше и меньше. Снижение эффективности управления происходит из-за того, что по мере роста увеличивается число управляемых руководством объектов – сотрудников, продуктов, процессов… Хорошего руководителя хватает на то, чтобы эффективно управлять пятью-семью замами и еще заражать своим энтузиазмом человек десять ключевых специалистов.

Дальше начинаются бюрократические игры по перетягиванию ресурсов и спихиванию ответственности. Игры эти особо опасны тем, что управленческие воздействия так и остаются неформальными, полномочия и ответственность фиксируются на уровне устных договоренностей и всегда есть возможность сыграть на недоговоренностях».

Итак, самый обычный день из жизни руководителя фирмы, находящейся в кризисе лидерства. Наш герой руководит вполне успешной и активно развивающейся компанией, устанавливающей линии современной связи (вид деятельности, конечно, изменен).

На 11 марта в его еженедельнике запланировано всего два дела: переговоры с выгодным клиентом о крупном заказе (14.00) и собеседование с тремя кандидатами на должность менеджера по персоналу (с 17.00). Кроме того, есть еще масса дел, которые не привязаны к точному времени и потому в еженедельник не попали, но в 8.20 он уже на работе и начал день с подписания платежных поручений.

8.27. В третьем по счету документе удивила сумма за очередную поставку. Попросил секретаршу принести договор. Через 15 минут бурных поисков нашли по телефону начальника отдела закупок, который знает, где этот договор лежит. Еще минут 10 ушло на поиск договора и выяснение вопроса, почему начальник не на работе. Кстати, у секретарши рабочий день с 9.00, но она об этом давно забыла. Где-то в 9 часов начал читать договор, сильно удивился, особенно – увидев свою подпись. Попросил секретаршу найти договор с внутренними визами. Принял активное участие в поиске этого экземпляра. В ходе поиска наорал на секретаршу, дал ей задание разработать положение о документообороте, сделал разнос паре сотрудников, появившихся на работе в полдесятого, выпил кофе и успокоился. Наконец-то появился начальник отдела, быстро объяснил, что он не при чем и заказал все точно по спецификации менеджера проекта.

Вместе с ним нашли экземпляр с внутренними визами.

10.15. Вызвал всех завизировавших договор к себе в кабинет и устроил разбор полетов.

Выслушал пять разных версий причины закупки самого дорогого оборудования по самой высокой цене с главной мыслью из серии «Я давно говорил, что надо делать помоему…». Сам изложил свое видение данной проблемы в частности и организации работы с договорами вообще. Попутно обсудили еще штук семь вопросов, не связанных ни с договором, ни с текущими делами. Пообещал уволить финансового директора и юриста. Помирился с финансовым директором. Выяснил, какие деньги есть на счету, – еще сильнее удивился и вызвал начальника отдела продаж. Поговорил с ним про ближайшие поступления, а также стоимость двух новых заказов. За все это время раз пятнадцать прерывался на различные телефонные звонки.

12.20. Вспомнил (поговорив с женой), что прошло 8 марта, а жена очень важного клиента осталась без подарка. Тут же созвал экстренное совещание. После получасового мозгового штурма выбрали подарок. В силу того, что курьера на месте не оказалось, за подарком послал главбуха. Еще раз вызвал начальника отдела закупок и начал обсуждать с ним новую таможенную схему.

13.30. Вспомнил, что ему уже давно пора ехать на встречу. Естественно, что времени на подготовку уже не оставалось, быстро собрал попавшиеся под руку документы, так или иначе связанные со встречей, в очередной раз устроив мини-разнос секретарше. Машину вел сам, попутно объясняя водителю, как надо ездить. На встречу приехал с серьезным опозданием из-за пробок (в 14.40). Как всегда, блестяще сымпровизировал переговоры, правда, пообещал протянуть линию с использованием нового для компании оборудования. На обратном пути заехал перекусить.

В 18.30 был в офисе, где провел беседу с тремя кандидатами. Очень красочно рассказал о своей компании каждому из них. Очаровал их своим обаянием и расстался, кажется, так и не вспомнив, на какую должность их собирается брать.

После девяти вечера побеседовал с начальником отдела маркетинга, который уже 2 часа слонялся без дела в надежде получить аудиенцию. Выслушал его проблемы, устроил разнос и приказал написать очередной план работы.

Домой приехал за час до полуночи… И так каждый день.

Источник: Гордеев М.Ю., Соболев М.Б. (ЗАО «Евроменеджмент»). Кому и для чего нужен регулярный менеджмент. Адрес в Интернете: http://consulting.ru/240mgmt1/cons_printview В результате система управления становится тормозом развития компании, снижает конкурентные преимущества и уменьшает ее адаптивность к постоянно меняющимся условиям на рынке22. Наиболее характерным примером является нечеткость в разделении ответственности между сотрудниками, когда невозможно понять, по чьей вине падает объем продаж или размер прибыли. Так, например, менеджеры по продажам обвиняют начальника склада (не поддерживает ассортимент товаров), заведующий складом – логистика, логистик – коммерческого директора (нет заказа), коммерческий директор – менеджеров по продажам (нет заявок).

В связи с этим все проблемы выносятся на высшее руководство компании, которое физически не имеет возможности эффективно контролировать все процессы, происходящие на предприятии. В результате стратегические решения (а именно они должны являться основной функцией высшего руководства) принимаются в условиях дефицита времени, без предварительной проработки и оценки возможных последствий.

Неэффективность системы управления проявляется в возрастающем числе конфликтов, как вовне с партнерами, так и внутри между подразделениями и сотрудниками, срыве сроков выполнения работ и снижении качества товаров или услуг, потере клиентов, снижении объемов продаж и темпов развития, уходе самых квалифицированных сотрудников.

Внутрифирменные стандарты деятельности – необходимость и преимущества внедрения: Материалы консалтинговой компании «Euromanagement». Адрес в Интернете: http://www.emd.ru Таким образом, в процессе роста компании происходит переход от этапа «менеджмента героев» или «личного энтузиазма» к этапу «регулярного менеджмента». Это вызвано тем, что перестает работать система управления, основанная на умении и энтузиазме ключевых сотрудников, стихийном, ситуативном или нерегулярном менеджменте. Основная черта такого менеджмента заключается в том, что руководитель не выстраивает систему менеджмента, а решает проблемы по мере их возникновения. Ситуативный менеджмент вполне эффективен, пока бизнес небольшой, однако по мере роста компании именно он может стать главным тормозом развития.

Данный подход находит также подтверждение и в концепции жизненного цикла организации (рис. 2).

Регулярный менеджмент – это широкое использование стандартов, документированных регламентов и процедур управления при создании и/или совершенствовании системы управления компанией. Регулярный менеджмент предполагает создание ясной конструкции, основанной на простых компонентах.

Переход от стихийного к регулярному менеджменту следует начать с анализа имеющейся системы управления, а затем необходимо провести Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 100.

ее целенаправленную реорганизацию. Результатом реорганизации системы управления должно стать внедрение единых стандартов деятельности для всех сотрудников. В новой системе управления каждый сотрудник и, тем более, менеджер знает область ответственности свою и коллег, распределение задач или функций, критерии оценки качества выполнения каждой задачи. В будущем следует обеспечивать постоянный контроль адекватности состояния системы управления внешним и внутренним условиям деятельности компании. Сравнение эффективности стихийного и регулярного менеджмента для компаний различного размера показано на рис. 3.

Эффективность Внедрение внутрифирменных стандартов на предприятии требует определенных затрат. Поэтому решение о целесообразности внедрения регулярного менеджмента следует принимать после тщательной оценки затрат и результатов.

Можно выделить три основных критерия, на основании которых принимается решение о необходимости изменения существующей системы управления компанией24:

- численность сотрудников компании;

- сложность ключевых бизнес-процессов компании;

- уровень устойчивости или стандартизации бизнес-процессов компании.

Внутрифирменные стандарты деятельности – необходимость и преимущества внедрения: Материалы консалтинговой компании «Euromanagement». Адрес в Интернете: http://www.emd.ru Объективным критерием необходимости изменения системы управления компанией является увеличение численности сотрудников, так как численность косвенно отражает объем оборота. Критической является численность компании в 50 человек, при которой стихийная система управления малым предприятием, когда руководство компании контролирует все области деятельности лично, не делегируя полномочий, перестает быть эффективной. Недостатки стихийного менеджмента становятся ярко выраженными при превышении численности персонала в 80-100 человек, однако в этом случае затраты на переход к регулярному менеджменту возрастают в несколько раз (рис. 4).

Другим критерием необходимости изменения системы управления является сложность ключевых бизнес-процессов, выполняемых в компании25. Сложность бизнес-процесса определяется количеством промежуточных процедур по работе с одним продуктом. Процедурой принято называть этап, выполняемый отдельным субъектом управления (должностным лицом или подразделением), результат выполнения которого документируется, его качество определено соответствующими требованиями и может быть проверено.

Рис. 4. Критерии внедрения регулярного менеджмента Например, при продаже продуктов питания от закупки оптовых партий у производителей до продажи конечному потребителю, включая складское хранение, транспортировку, определение цены продажи и т.п.

Более подробно о бизнес-процессах см. тему 4.

Для эффективного управления и контроля качества выполнения бизнеспроцессов они должны содержать не более 9 процедур. Запутанность бизнес-процессов приводит к тому, что на управление тратится существенно больше ресурсов, чем это необходимо (в том числе временных, финансовых и кадровых), что делает невозможным оперативное реагирование на изменения рыночной ситуации.

Еще одним критерием является уровень устойчивости или стандартизации бизнес-процессов, которая выражается в наличии повторяющихся деловых операций. Высокая стандартизация характерна для тех случаев, когда деловые операции постоянно повторяются и можно говорить о введении стандартов их выполнения. Например, заключение типового договора на поставку, оформление таможенных документов, транспортировка, продажа. Низкая стандартизация характеризуется тем, что каждый следующий контракт значимо отличается от предыдущего по своему содержанию. Ведение регулярного менеджмента в компании, занимающейся преимущественно нестандартными проектами, является слишком дорогостоящим.

Таким образом, реорганизацию системы управления и внедрение регулярного менеджмента целесообразно проводить в компаниях, общая численность сотрудников которых превысила 50 человек, бизнес имеет циклически повторяющиеся сложные бизнес-процессы и руководство компании не удовлетворено эффективностью функционирования и общими результатами работы компании, предъявляет требования к новому качеству менеджмента.

Проект «Петербургский менеджмент: модели роста – 2005»

Открытый способ разработки регламентов – пожалуй, лучшее средство совмещения неизбежной формализации и необходимой творческой инициативы.

«Всегда надо помнить о единстве цели и средств, – отмечает генеральный директор консалтингового холдинга МКД Юрий Воропаев. – Когда стратегия разработана, необходимо пошагово описать действия каждого подразделения и сотрудника, ведущие к ее реализации». Аналогичную мысль высказывает генеральный директор ГК «Транзас»

(программное обеспечение и оборудование для морского и воздушного флота) Николай Лебедев: «Не надо бояться регламентации – без нее вы не добьетесь ни роста, ни выраженных конкурентных преимуществ».

Тем временем страх перед формализацией весьма распространен: руководители демократического типа боятся превратить свои компании в казармы, где инициатива подавляется уставом. Этот страх оправдан, если действовать строго по учебникам, внедряя на всех направлениях деятельности фирмы шаблонные алгоритмы. Способ решения проблемы, в общем, тот же, что и в других сферах управления – компании нужно выработать свой, отчасти инновационный подход к регламентам. В таком случае происходит точечное, направленное на решение конкретных задач ограничение творчества сотрудников и остается достаточный простор для их инициативы.

Наступление незнакомцев У фирмы появляется реальная потребность в регламентах, по мнению генерального директора консалтинговой компании «АНД Проджект» Ильи Пантелеева: «Если, выйдя в коридор, вы видите незнакомых вам людей и выясняете, что это не посетители, а сотрудники, работающие у вас уже больше года, значит, настало время регламентов».

Действительно, пока фирма невелика, состоит из основателей и единомышленников, не составляет труда договариваться о правилах взаимодействия и, анализируя общий опыт, избегать серьезных ошибок. По мере роста ситуация радикально меняется: «Я и мои ближайшие коллеги уже не можем давать советы всем менеджерам, которые сюда приходят, и корректировать их работу: новых людей слишком много, – отмечает Николай Лебедев. – Появляются регламенты, которые, в нашем понимании, являются системой распределения опыта, заменяющей постоянное личное общение».

Потребность в таких системах становится особенно ощутимой в случае, если компания ставит своей основной задачей быстрый рост (что характерно сегодня для многих петербургских фирм): с одной стороны, ей необходимо набирать много новых людей, с другой стороны, нет времени передавать им наработанные практики.

Регламент-полуавтомат Интересный подход, призванный разрешить указанное противоречие, демонстрирует компания «Буквоед»: она создает алгоритм тиражирования торговых точек, называемый Денисом Котовым, генеральным директором компании, «чтением мыслей на расстоянии».

Такого прозвища регламент удостоился потому, что петербургская книжная сеть намерена перенести свои идеи относительно эффективного «запуска» магазинов в регионы, где она намерена развивать экспансию.

Документ описывает порядок найма персонала, проведения рекламных кампаний и других операций, служа двум целям: открывать магазины максимально быстро и не зависеть от «качества» регионального персонала. «Личность регионального управляющего – всегда неизвестная величина, – рассуждает Денис Котов. – Мы рассчитываем открывать объект за один-два месяца: более долгий срок, с учетом необходимости отчислять плату за аренду магазина, становится критичным. Но за два месяца проверить степень профессионализма управляющего невозможно, а если он откроет объект не должным образом, мы получим низкий оборот. Придется исправлять ошибки, а также увольнять этого человека и искать ему замену, то есть вновь и вновь терять время… Такой путь нам не нравится».

По замыслу Дениса Котова, руководствуясь регламентом, петербургские менеджеры компании смогут открывать удаленные объекты в полуавтоматическом режиме либо вовсе не имея регионального персонала (который будет нанят позже), либо отводя этому персоналу, включая управляющего, роль узких исполнителей, четко следующих букве алгоритма. Однако после стажировки руководителям торговых точек будет предоставлена достаточная свобода действий.

«Хотя мы придерживаемся концепции контролируемого управляющего точек, он самостоятельно выстраивает коммуникации с клиентами и сотрудниками, формируя таким образом идеологию магазина, – говорит Котов. – От него зависит, будут ли у продавцов потухшие или живые глаза и, соответственно, будут ли удовлетворены наши клиенты, чьи запросы подчас весьма высоки. Это крайне важные функции, и они не регламентируются».

Скорость повторения На примере «Буквоеда» видно, что регламенты нужны, когда требуется тиражировать объекты с определенной скоростью. Такая необходимость существует не только в сетевой торговле, но и, например, в девелоперском и строительном бизнесе: компании не могут возводить жилой дом или, скажем, офисный центр бесконечно. В то же время в процессе реализации таких проектов есть много «узких мест», ведущих к затягиванию сроков или ошибкам, драматически влияющим на бизнес.

Проанализировав эти «узкие места», менеджмент девелоперского холдинга RBI стал регламентировать две базовые для него процедуры – принятия решения о покупке пятна и формирования объемно-планировочных решений (то есть поиск оптимального сочетания «квартирографии» дома и себестоимости строительства). В оба процесса вовлечено немало людей, и регламенты определяют прежде всего порядок их взаимодействия: это дает экономию времени в два-три месяца. Как и другие участники проекта, генеральный директор холдинга Эдуард Тиктинский отмечает: разработанные алгоритмы особенно важны для новых сотрудников. «Мы обобщили наш опыт, накопленный годами, чтобы показать им путь принятия решений, близкий к оптимальному», – утверждает Тиктинский.

Примечательно, однако, что RBI не контролирует соблюдение регламентов. «Мне важно, чтобы сотрудники реализовали проект в нужные сроки с нужным результатом, и если это сделано, то детали не имеют значения, – говорит Тиктинский. – Но когда я вижу ошибки, то меня интересует, почему менеджер не действовал в порядке, позволяющем таких ошибок избежать». Иными словами, холдинг декларирует подход, при котором регламенты создаются в помощь менеджерам, а не с целью ограничить их свободу.

От идей – к инновациям Впрочем, осознанное желание ограничить инициативу тоже бывает полезным, особенно, как ни странно, для инновационного, то есть сверхтворческого бизнеса (многие эксперты утверждают, что в инновационном бизнесе регламентация как раз неприемлема). Проследить этот парадокс можно на примере ГК «Транзас», добившейся успеха благодаря своим креативным разработкам. Ее президент Николай Лебедев уверен, что «грамотные регламенты более важны для крупных компаний, нежели постоянное свободное творчество».

Лебедев пришел к такому убеждению в течение многих лет борьбы за превращение «Транзаса» из структуры, ориентированной на продукт, в компанию, ориентированную на рынок. «Сотрудники технического департамента, программисты и инженеры, всегда ориентированы на продукт – собственно, на свою разработку, – отмечает он, – они бесконечно ее совершенствуют. Нам стоило большого труда научиться в разумные сроки отчуждать эту разработку, тестировать ее, наделять коммерческими свойствами и тиражировать для тысяч клиентов».

Битва за «обуздание» творчества проходила несколько стадий: во-первых, изменилась структура «Транзаса» – были созданы группа поддержки продуктов и маркетинговая группа. Затем появились регламенты, закрепляющие, по выражению Лебедева, «правильную расстановку приоритетов»: маркетинговая группа направляет работу продуктового подразделения, которое, в свою очередь, задает ориентиры разработчикам и контролирует их. Также были созданы регламенты, определяющие взаимодействие «творческих»

и «нетворческих» людей внутри подразделений.

Далее разрабатывались документы (и этот процесс продолжается), регламентирующие срок вывода на рынок новых продуктов, требования к их себестоимости и к тому, через какое время должны быть разработаны обновленные версии. «Мы также закрепляем в документах наше понимание того, что такое удобство для клиента, – говорит Лебедев. – Компания не может допускать разночтений в этом вопросе».

Резюмируя, Николай Лебедев приводит пример конкуренции «Транзаса» с фирмами, где формализация не осуществлялась. «Мы и две другие компании предложили клиенту приборы, аналогичные по основным свойствам, – говорит Лебедев. – Однако мы обеспечили скорость загрузки базы данных в этот прибор, исчисляемую минутами, а конкуренты – часами. С точки зрения технологий эта разница не существенна, с точки зрения рынка она колоссальна. Просто наши регламенты составлены так, что обеспечение оптимальных для клиента условий эксплуатации приборов – та часть работы персонала, которую невозможно проигнорировать».

Может показаться, что руководитель «Транзаса» чрезмерно закручивает гайки, но это неправда. Такого рода меры внедряли практически все компании мира, стремящиеся превратить креативные идеи в коммерческие инновации.

Сохраняя лучшее Наконец, стоит рассмотреть особый случай подхода к регламентам. Речь идет о практике компании OCS, входящей в число российских лидеров по дистрибуции IT-оборудования.

Фирма пришла к необходимости формализации не потому, что сотрудники проявляли инициативу там, где она неуместна, а из опасений эту инициативу утратить.

Как рассказывает президент OCS Максим Сорокин, «наш бизнес растет на 40% в год и по обороту, и по численности сотрудников. В определенный момент стало ясно: мы, носители корпоративной культуры, уже не сможем передавать ее многочисленным новичкам, приходящим в компанию. Возникла угроза размывания культуры OCS, которой мы чрезвычайно дорожим, и предотвратить эту угрозу компания решила путем внедрения процедур регулярного менеджмента, в том числе формализации».

Сложилась необычная ситуация: корпоративная культура OCS, по словам Сорокина, является максимально демократической. «В числе основных формирующих ее ценностей – свобода, приоритет убеждения над приказами (разрешается отдавать приказы только в том случае, когда все средства убеждения исчерпаны), инновации, то есть ожидание новых решений и подходов от каждого сотрудника», – рассказывает Сорокин. И оказалось, что сохранять эти ценности надо, в частности, жестким методом – путем их закрепления в регламентах.

Наиболее жестким регламентом OCS стал корпоративный кодекс: как отмечает Максим Сорокин, «несоблюдение кодекса считается у нас самым тяжким грехом, при неоднократном совершении которого мы расстаемся с работником». Компания разработала и целый ряд других регламентов, которые условно можно разбить на две группы. Часть документов содержит информацию о порядке взаимоотношений фирмы с персоналом: по словам директора по организационной структуре OCS Натальи Соболевой, «у нас работают порядка 700 человек, многие из которых не понимают, как будет проходить их обучение, какова процедура ухода в отпуск, в каких случаях компания оказывает материальную помощь и т.д. В регламентах мы наверстываем эти пробелы».

Другая группа регламентов направлена на совмещение пути развития компании и направления усилий ее сотрудников, что, кстати, является непростой задачей. «Поскольку часть нашей идеологии – инновационность бизнеса, мы должны оставлять максимально широкое поле для проявления инициативы персонала, – комментирует Соболева. – Однако нам нужны не любые инновации, а те, что направлены на реализацию задач OCS. Соответственно, мы формализуем цели компании, цели подразделений и цели конкретного специалиста». При этом, подчеркивает Соболева, «человек не может неожиданно получить список своих задач, он сам участвует в их разработке. Вообще, мы стараемся избегать любых регламентов, которые спускаются на людей сверху: в нашей компании их просто не получится внедрить из-за неизбежного сопротивления снизу». Этот тезис стоит запомнить.

Открытым способом Остается рассмотреть проблему, которой мы пока не касались: допустим, разработаны хорошие регламенты, но как добиться их выполнения? Часть ответа звучит так: если регламенты действительно хороши, то такой проблемы, скорее всего, не возникнет, во всяком случае генеральный директор «Аладушкин Групп» Александр Аладушкин в этом уверен. «Не надо создавать мертвых, оторванных от реальных задач регламентов, – подчеркнул он в беседе с корреспондентом „Эксперта С-З“. – Если регламент живой, люди органично его воспринимают и быстро перестают сознавать, что подчиняются документу. Более того, они понимают, что хороший регламент им помогает, например, позволяет новому сотруднику быстро войти в курс дела».

С этой точки зрения подход компаний, упоминавшихся выше, вполне разумен. Как говорит генеральный директор исследовательско-консультационной фирмы «Альт» Александр Печерский, «приятно отметить, что для значительной части участников проекта регламенты служат инструментом решения конкретных задач, а не самоцелью». Однако есть и другая часть ответа: влияние утвержденных алгоритмов на персонал и развитие компании в целом в значительной степени зависит от метода их разработки.

Наталья Соболева указывает на то, что стратегию можно разрабатывать закрытым способом – доверить процесс внешним консультантам, которые будут контактировать только с несколькими топ-менджерами, и открытым – с участием значительной части команды.

Видимо, о той же альтернативе можно говорить в применении к регламентам. Выбор способа зависит, прежде всего, от личности руководителя и профиля фирмы: есть лидеры, для которых не свойственно вовлекать персонал в такого рода работу, и есть персонал, абсолютно не заинтересованный в этом вовлечении.

Тем не менее, открытый способ разработки – пожалуй, лучшее средство совмещения регламентации и творческой инициативы. Во-первых, алгоритм, рожденный в недрах компании, скорее всего, будет инновационным, то есть сам по себе станет конкурентным преимуществом фирмы. Во-вторых, сотрудники, участвующие в составлении регламентов, будут относиться к ним с большим уважением (каждый ценит плоды собственных усилий). Наконец, «составляя алгоритмы, мы многократно проговариваем важные вещи, в итоге лучше понимаем суть наших операций и видим, как их совершенствовать», – говорит Денис Котов. Иными словами, процесс разработки не менее важен, чем результат: когда готовится важный регламент, мысль команды развивается в нужном компании русле.

Источник: Елена Кром. Гимн открытому коду // «Эксперт Северо-Запад». – 2005. – № (229).

Бизнес-инжиниринг – широкое применение специальных программных средств моделирования и проектирования организационных структур и бизнес-процессов компании в рамках работ по развитию регулярного менеджмента26.

Применение программной поддержки и компьютерных технологий в свое время вывело на новый уровень теорию автоматического управления, позволило поставить на рейсовые самолеты автопилоты и запустить человека на Луну. В начале XXI века аналогичная ситуация характерна для сферы постановки современного менеджмента компаний.

В конце XX – начале XXI века изменяется характер конкуренции:

основные стратегические преимущества компании видят не в увеличении производства и снижении издержек, а в новациях и инвестициях, эффективной организации функционирования. Происходит переход от менеджмента ресурсов к менеджменту процессов и организации функционирования. Технологической основой реализации подобных стратегий и является новый регулярный менеджмент, построенный на бизнес-инжиниринге.

В российских условиях, когда слишком высок уровень неопределенности внешней среды, без интуитивного управления трудно обойтись.

В связи с этим эксперты считают, что вводить регулярный менеджмент в полном объеме отечественным компаниям, по крайней мере, большинству из них, рано, однако 20-30 процентов принимаемых решений должны опираться на процедуры, а не на способности и самоотверженность персонала. Такой подход, по мнению специалистов, уже сейчас приведет к заметному повышению эффективности деятельности компании. Он является необходимым фактором их выживания и конкурентоспособности.

Существуют различные программы, используемые для бизнесмоделирования, в том числе средство моделирования корпоративной арМатериалы веб-сайта Группы «БИГ». Адрес в Интернете: http://www.big-group.ru/.

Материалы веб-сайта Группы «БИГ» в Санкт-Петербурге. Адрес в Интернете:

http://big.spb.ru/ хитектуры (Enterprise Architecture Modeling Tool), т.е. моделирования всего организационного устройства компании – от корпоративных стратегических целей до компетенций и мотивационных показателей сотрудников – ОРГ-МАСТЕР®27.

Существует три уровня управления компанией28: первый уровень – это стратегия; второй – это управление структурой компании, которая создана для реализации стратегии; третий – уровень бизнес-процессов, которые поддерживают выбранную стратегию. Помимо этого, руководителям необходимо уметь перестраивать (реструктурировать) свой бизнес в ответ на изменения внешней среды. В соответствии с этим в последующих разделах учебного пособия рассмотрены следующие темы:

- технология29 разработки и реализации стратегии предприятия;

- технология формирования структуры управления предприятием;

- организация бизнес-процессов на предприятии;

- реструктуризация управления предприятием.

1. Основные черты научной организации управления Ф.У. Тейлора.

2. Классификация функций и универсальные принципы управления А. Файоля.

3. Основные характеристики идеальной бюрократической организации управления М.Вебера.

4. Характеристика современных подходов к административному менеджменту.

5. Сущность и содержание администрации.

6. Соотношение между понятиями «администрация» и «администрирование».

7. Администрирование в менеджменте.

8. Понятие технологии в менеджменте.

9. Понятие регулярного менеджмента и бизнес-инжиниринга.

10. Негативные последствия стихийного становления системы управления компанией в процессе ее роста.

11. Основные критерии внедрения регулярного менеджмента в компании.

12. Характеристика компаний, в которых в первую очередь целесообразно проводить реорганизацию системы управления и внедрение регулярного менеджмента.

13. Примеры внедрения регулярного менеджмента в российских компаниях.

http://bigc.ru/instruments/bigmasterpro/bm/om/ По мнению Вячеслава Кондратьева (группа компаний «БИГ»).

Технология – это сознательный выбор и построение комбинации и последовательности действия для получения необходимого эффекта.

ТЕМА 2. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ

СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Залогом успешной деятельности компании в постоянно меняющейся и непредсказуемой рыночной обстановке и жесткой конкуренции является наличие у менеджеров продуманного плана действий по достижению конкретных позиций компании. Таким планом и является стратегия. Стратегия – совокупность целей компании и конкурентоспособных действий менеджеров по их достижению30.

«Каждый менеджер, который задумывается о стратегии, должен быть немножко философом, – считает В. Кондратьев. – Благодаря этому качеству он преодолевает два существенных препятствия, постоянно возникающие в управлении, особенно в стратегическом. Первое – это ограниченность информационного поля, на котором надо принимать решение, второе – так называемая проблема курицы и яйца, когда непонятно, где находятся начало и конец выработки стратегии»31.

Тем не менее, существует последовательность шагов в процессе стратегического менеджмента, где всему, включая философские наклонности руководителя, ценности и пристрастия менеджеров, отведено определенное место в рамках определенных последовательных, выполняемых по определенным правилам, аналитических процедур.

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач (рис. 5)32:

1. Формирование стратегического видения будущего компании.

2. Постановка целей.

3. Разработка стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000.

Стратегия – залог успешного бизнеса. Публикация на сайте компании Бизнес Инжиниринг Групп (БИГ). Адрес в Интернете: http://bigc.ru/ Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. – С. 35.

Рис. 5. Пять задач стратегического менеджмента Перед разработкой стратегии необходимо выполнить стратегический анализ.

2.1. Проведение стратегического анализа Задачей стратегического анализа предприятия является определение места, занимаемого предприятием в общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на предприятие, а также укрупненных характеристик компании в целом. Стратегический анализ может проводиться с использованием следующих методов:

- анализа сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз внешней среды (SWOT-анализ);

- анализа стратегической позиции, занимаемой предприятием (выявление стратегических зон хозяйствования (СЗХ); анализ стратегической позиции предприятия с помощью матрицы BCG, матрицы AD Little, матрицы Shell, делового экрана McKinsey/GE, матриц Ансоффа и Портера;

оценки гибкости стратегического портфеля и оценки синергетического эффекта существующего стратегического набора);

- анализа сегментов рынка;

- анализа конкуренции;

- позиционного анализа.

Набор методов может варьироваться в зависимости от человеческих, материальных, временных и др. ресурсов. Самый простой, но эффективный метод – это SWOT-анализ. SWOT – аббревиатура из английских слов strengths – сила, weaknesses – слабость, opportunities – возможности, threats – угрозы. Именно этот метод стратегического анализа, требующий 20% затрат и дающий 80% результата, будет подробно рассмотрен в данном учебном пособии33.

SWOT-анализ – это самая грубая структуризация, которая заключается в том, что сначала весь мир делится на две части: внешнюю среду и саму компанию, а затем характеристики каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные, или хорошие и плохие. Хорошие характеристики внешней среды называются Возможностями, а плохие – Угрозами. Хорошие характеристики внутренней среды называются Сильными сторонами, а плохие – Слабыми сторонами. Если какие-либо ресурсы или навыки являются исключительными или уникальными, то они называются Ключевыми компетенциями. Ключевые компетенции – это главные, создающие стоимость, навыки, характеристики и ресурсы организации, определяющие ее конкурентоспособность.

Для проведения SWOT-анализа компании можно воспользоваться типовым перечнем факторов. Классификатор факторов внешней среды приведен в табл. 2.

1. Политика Возможная смена экономического курса Изменения в законодательстве и их предсказуемость 2. Экономика Особенности государственного регулирования конкретной сферы деятельности (прежде всего ценовое регулирование) 3. Социальная Демографические изменения сфера Изменение запросов и предпочтений потребителей 4. Технология Появление новых технологий Способность использования технологических know-how Об остальных перечисленных выше методах более подробно см.: Стратегическое планирование и управление: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.

На основе классификатора Группы «БИГ».

5. Рыночное Характеристики рынка (емкость, темпы роста и т.д.) окружение Возможности развития компании (диверсификации, вертикальной / горизонтальной интеграции) Возможность появления потенциальных конкурентов Классификатор факторов внутренней среды приведен в табл. 3.

1. Продукты Широкая/узкая номенклатура продукции Стадии жизненного циклa товаров (внедрение, рост, зрелость, Уровень конкурентоспособности товаров и необходимость его Соответствие качества продукции российским и международным стандартам Наличие сравнительных конкурентных преимуществ 2. Технология Владение технологическими know-how 3. Организация Поставки (эффективность традиционных хозяйственных свяпроизводства зей, местоположение поставщиков, кем осуществляется доставка, скорость доставки, издержки товародвижения, возможные способы ускорения и удешевления перевозок, сохранность товаров в пути, эффективность каналов товародвижения, возможность использования новых каналов товародвижения) Хранение (местоположение складов товаров и запасных частей, расположение складов относительно регионов, наличие собственных/арендуемых складов, размеры складов, размещение товаров на складах) Производство (темпы производства, длительность эксплуатационного цикла, ориентированность производства на выпуск массовой, стандартизированной продукции или «гибкие технологии», уровень разделения труда и специализации, уровень технологического оснащения и автоматизации производства) На основе классификатора Группы «БИГ».

Сбыт (длительность сбытового цикла, взаимодействие отделов закупок и продаж, процедура обработки поступающих заказов, способы определения предполагаемых объемов продаж, используемые методы торговли (прямая организация сбытовой сети и т.

д.)) 4. Менедж- Степень формализации долговременных целей/стратегий Соответствие организационной структуры и формализованных стратегий компании Управляемость компании (особенно в области финансов) по 5. Рыночная Соответствие производственного и сбытового потенциала позиция компании тенденциям изменения рынка Наличие стержневой компетенции и устойчивого конкурентного преимущества Платежеспособный доступ компании к важнейшим ресурсам Инвестиционная привлекательность компании 6. Ресурсы Финансовые 7. Корпора- Наличие элемента корпоративной культуры тивная куль- Морально-психологический климат Уровень делегирования полномочий работникам Оценка персоналом деятельности руководства По результатам общего SWOT-анализа необходимо построить матрицу SWOT (рис. 6) путем проекции характеристик внешней среды на характеристики внутренней среды. В ней нужно рассмотреть и проанализировать все возможные парные комбинации критических факторов, относящихся к внешней среде, и критических факторов, относящихся к внутренней среде. При проведении данного анализа необходимо выделять только те комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегического плана.

Внутренняя среда В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию преимуществ для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у компании недостатки. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование преимуществ для устранения опасности. Для пар, находящихся на поле СЛУ, должна быть выработана такая стратегия, которая позволила бы как избавиться от недостатков, так и попытаться предотвратить нависшую опасность.

Технология организации работ по проведению SWOT-анализа 1. Создание рабочей группы.

В состав рабочей группы должны входить ведущие менеджеры компании, включая генерального директора (или другого высшего должностного лица), так как выработка и контроль стратегии – это их главнейшая и прямая обязанность. Именно они должны утверждать все принятые решения и представлять их совету акционеров (или другому компетентному органу собственников компании). Подготовку материалов для принятия решений может выполнять один из заместителей (например, заместитель генерального директора по развитию) – руководитель группы.

2. Согласование представлений ведущих менеджеров о рыночных возможностях компании (в формате SWOT).

2.1. Рабочей группе предлагается сформулировать в формате SWOT факторы внешней среды и внутреннего потенциала компании, влияющие На основе материала «Общая схема проведения стратегического SWOT-анализа и создания документов по реструктуризации компании», опубликованного на сайте компании Бизнес Инжиниринг Групп (БИГ). Адрес в Интернете: http://bigc.ru/ на успешную конкуренцию на рынке с использованием классификаторов факторов внешней и внутренней среды компании.

2.2. Руководитель группы составляет полный список факторов по четырем разделам: возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны компании.

2.3. Члены рабочей группы обсуждают полный список факторов.

В результате обсуждения формируется признаваемый всеми участниками согласования список факторов по каждой позиции SWOT, но без оценки их значимости.

2.4. Члены рабочей группы индивидуально определяют значимость каждого из факторов (10-балльная шкала с указанием знака по положительным /+/ и отрицательным /-/ факторам, соответственно).

2.5. Руководитель усредняет предлагаемые значения каждого из факторов (крайние при этом можно отбросить) и выполняет ранжирование факторов.

2.6. Члены рабочей группы обсуждают и согласуют списки и значения факторов по каждой позиции SWOT. Назначается порог рассмотрения факторов по каждой позиции, и отбрасываются факторы со значениями шкал ниже установленного порога. Затем формируются окончательные варианты списков факторов внешней и внутренней среды компании.

2.7. Готовится отчет «Факторы внешней и внутренней среды для SWOT-анализа» со значениями шкал и необходимыми комментариями к приведенным факторам, влияющим на рыночное положение компании.

3. Определение на основании матрицы SWOT-анализа приоритетов развития и объектов реформирования планируемого периода.

3.1. Рабочей группе, предлагается заполнить проекцию списка факторов внешней среды на список факторов внутренней среды компании.

3.1.1. С этой целью на первом этапе сопоставляются возможности внешней среды с сильными и слабыми сторонами компании, для чего последовательно перебираются факторы возможностей, устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами компании и формируется промежуточный отчет. Менеджер, устанавливающий связь (признающий влияние фактора), должен быть готов обосновать свое решение – устно или в виде комментария, меморандума и т.п.

В результате такого сопоставления:

• определяются возможности внешней среды, которые можно эффективно использовать за счет существующих сильных сторон компании (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества);

• определяются возможности внешней среды, которые сейчас недоиспользуются из-за слабостей компании (объекты реформирования);

• определяются нераспределенные позиции возможностей внешней среды, которые требуют дополнительного анализа при постановке целей и разработке стратегий.

3.1.2. На втором этапе сопоставляются угрозы внешней среды с сильными и слабыми сторонами компании, для чего последовательно перебираются факторы угроз внешней среды и устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами компании и формируется промежуточный отчет. Менеджер, устанавливающий связь (признающий влияние фактора), должен быть готов обосновать свое решение – устно или в виде комментария, меморандума и т.п.

В результате такого сопоставления:

• определяются угрозы внешней среды, которые могут быть компенсированы за счет сильных сторон компании (объекты реформирования);

• определяется, какие слабые стороны компании могут проявиться и существенно повлиять на рыночное положение компании в случае актуализации предполагаемых угроз внешней среды (объекты реформирования);

• определяются нераспределенные позиции угроз внешней среды, для нейтрализации которых необходимо выбирать какие-то стратегии минимизации рисков, либо эти факторы нейтральны в отношении компании и в матрицу SWOT- анализа включены ошибочно.

3.1.3. Определяются нераспределенные (не связанные ни с какими возможностями и угрозами среды) сильные или слабые стороны компании, которые, судя по результатам проведенных сопоставлений, являются нейтральными в отношении рыночного положения компании и в матрицу SWOT- анализа включены ошибочно.

3.2. Членами рабочей группы обсуждаются и согласуются выявленные выше соответствия между факторами, влияющими на рыночное положение компании.

3.3. Готовится «Отчет о результатах стратегического SWOT-анализа».

2.2. Формирование стратегического видения будущего компании Основываясь на результатах проведенного стратегического анализа, компания определяет свою миссию. Для успешной деятельности фирмы в рыночных условиях недостаточно ответить на вопросы: что, для кого и по какой цене производить? Если целью деятельности компании является только получение прибыли, то от такой компании трудно ожидать больших успехов, стабильных и долговременных, так как деньги – очень короткая цель, которая находится внутри компании и не побуждает ее к движению37.

Должен действовать принцип, согласно которому целевая планка должна быть высокой: если руководство поставит перед компанией сверхзадачу, то она добьется больших результатов; если цель большая, то результат маленький; если цель маленькая, то компания не добьется ничего.

По материалам Группы «БИГ» в Санкт-Петербурге. Адрес в Интернете: http://big.spb.ru/ Для того чтобы иметь стабильный и долговременный успех, необходимо определить общественно-значимую миссию компании. Существует достаточно много определений миссии. Миссия компании – это смысл существования (зачем или во имя чего существует компания), предназначение компании, основная общая качественно выраженная цель организации. Как неоднократно доказывала мировая практика, миссия компании должна способствовать становлению и укреплению нового мирового экономического порядка и национальной экономики, созданию промышленности нового типа, развитию науки, образования, а также других социально-значимых видов деятельности.

Миссия фирмы должна служить фактором привлечения клиентов, инвесторов, покупателей. Она показывает обществу способность фирмы прогнозировать будущие нужды и потребности потребителей, быстрее других и с меньшими затратами удовлетворять их и, тем самым, доказывать потребителям свое превосходство над конкурентами. Этим самым фирма создает своего потребителя, показывая ему, какие потребности она может удовлетворить наиболее полно38. Общеизвестен пример формирования миссии компании «Форд» на заре бурной автомобилизации – «Предоставление людям дешевого автомобиля». Реализация этой миссии позволила США не только стать ведущей автомобильной державой мира, но и иметь самые прекрасные в мире дороги. Но самым большим достижением от реализации сформулированной Генри Фордом миссии своей фирмы является то, что именно она позволила компании «Форд» через широкую автомобилизацию страны фактически создать средний класс общества (т.е. установить новый стандарт уровня жизни!).



Pages:   || 2 | 3 | 4 |
 


Похожие работы:

«В.В. КОВАЛЕВ ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ-1 Учебное пособие по Программе подготовки и аттестации профессиональных бухгалтеров Базовый курс Москва Издательский дом БИНФА 2011 1 Ковалев В.В. Финансовый менеджмент — 1: Учеб. пособие по Программе подготовки и аттестации профессиональных бухгалтеров. В пособии представлены основные положения базового курса финансового менеджмента в соответствии с Программой подготовки профессиональных бухгалтеров. Изложены теоретические положения и практические...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования Северный (Арктический) федеральный университет имени М.В. Ломоносова БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ Методические указания к выполнению расчетно-графической работы Архангельск ИПЦСАФУ 2012 Рекомендовано к изданию редакционно-издательским советом Северного (Арктического) федерального университета имени М.В. Ломоносова Составитель И.Г. Вотинова, старший...»

«ПРИОРИТЕТНЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ ОБРАЗОВАНИЕ РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ Н.А. ПОПОВ, Л.Л. ЧИРКОВА КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ В ОБЛАСТИ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ АГРАРНЫМ ПРОИЗВОДСТВОМ Учебное пособие Москва 2008 1 Инновационная образовательная программа Российского университета дружбы народов Создание комплекса инновационных образовательных программ и формирование инновационной образовательной среды, позволяющих эффективно реализовывать государственные интересы РФ через систему...»

«Белорусский государственный университет И.И. Пирожник Проблемы политической географии и геополитики (Учебное пособие для студентов географических специальностей университетов) Минск 2004 УДК 911.3 : 327 ББК 66. 4 П 33 Рецензенты: доктор экономических наук, профессор Л.В. Козловская кандидат географических наук, профессор Г.Я. Рылюк Печатается по решению Редакционно-издательского совета Белорусского государственного университета Пирожник И.И. П33 Проблемы политической географии и геополитики :...»

«ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ ИНСТИТУТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Н.М. Лашкевич МЕЖДУНАРОДНАЯ ТОРГОВЛЯ Учебно-методический комплекс Минск 2010 УДК Л-32 Учебно-методический комплекс разработан м.э.н., старшим преподавателем ЧУО Института предпринимательской деятельности Лашкевич Н. М. Рекомендован к изданию кафедрой Коммерческой деятельности ЧУО Института предпринимательской деятельности (протокол №4 от 16.ноября 2010г.) Одобрен и утвержден на заседании Научно-методического Совета ЧУО...»

«Министерство внутренних дел Российской Федерации Московский университет МВД России Подготовка научно-педагогических кадров в Московском университете МВД России П р ав о в о е р егул и р о в ан и е и о р га н и за ц и я работы Методическое пособие юни ти UNITY Закон и право • Москва • 2009 УДК [378.2:378.4] (470-25)(07) ББК б7р4(2-2Москва)я7+б7.401.133.1(2Рос)я7 П44 Авторы: С. С. Маилян, Е.Н. Хазов, С.И. Гончаров, Д.В. Афанасьев, Е.В. Михайлова, Т.В. Протасова, Н.Д. Эриашвили Главный редактор...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ имени К.Г. Разумовского ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА Учебно-методический комплекс дисциплины ТАМОЖЕННЫЕ ПОШЛИНЫ И РАСЧЕТЫ Для специальности 260501.65 – Товароведение и экспертиза товаров Форма обучения: заочная Сроки обучения: полная, сокращенная Москва 2012 УДК 664.6 К-72 Переработана, дополнена, обсуждена и одобрена на заседании кафедры гуманитарных и социально-экономических наук Филиала ФГБОУ ВПО МГУТУ...»

«КАЛИНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ А.М. Чуйкин РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Калининград 2000 КАЛИНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ А.М. Чуйкин РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Учебное пособие Калининград 2000 УДК 332.90-21я73 ББК 65.29 Ч87 Рецензенты профессор, доктор Афинского университета экономики и бизнеса А. Хараламбиду (Греция); профессор, доктор, вице-президент университета Савой Э. Брюна (Франция) Печатается по решению редакционного издательского Совета...»

«КАЗАНСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ Л.Д.БАДРИЕВА, Е.А.ГРИГОРЬЕВА, Э.А.ПОЛОВКИНА, Е.Л.ФЕСИНА СТАТИСТИКА (раздел 1 Общая теория статистики) Конспект лекций Казань-2013 Принято на заседании кафедры статистики, эконометрики и естествознания Протокол №1 от 25.09.2013 г. Л.Д.Бадриева, Е.А.Григорьева, Э.А.Половкина, Е.Л.Фесина Статистика (раздел 1 Общая теория статистики). Конспект лекций / Л.Д.Бадриева, Е.А.Григорьева, Э.А.Половкина, Е.Л.Фесина; Каз. Федер.ун-т. – Казань,...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Владивостокский государственный университет экономики и сервиса В.С. ПУШКАРЬ Л.В. ЯКИМЕНКО ЭКОЛОГИЯ ЧЕЛОВЕК И БИОСФЕРА Учебное пособие Рекомендовано Дальневосточным региональным учебно-методическим центром (ДВ РУМЦ) в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по направлениям подготовки бакалавров: 022000.62 Экология и природопользование, 100400.62 Туризм, 080100.62 Экономика, 210400.62 Радиотехника, 190500.62 Эксплуатация...»

«КАЛИНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ А.М. Чуйкин ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Калининград 1996 КАЛИНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ А.М. Чуйкин ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие Калининград 1996 Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 1996. - 106 с. - ISBN 5-230-08823-0. Пособие написано в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта и с учетом базовой учебной программы по курсу “Менеджмент”, а также учебного плана...»

«Министерство образования и науки Украины Харьковский национальный университет имени В. Н. Каразина Голиков А.П., Грицак Ю.П., Казакова Н.А., Сидоров В.И. География мирового хозяйства Учебное пособие Рекомендовано Министерством образования и науки Украины в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений Киев Центр учебной литературы 2008 2 ББК 65.04 я73 Г35 УДК 30.21.15(075.8) Рецензенты: Ковалевский Г.В., д.э.н., проф. кафедры туризма и гостиничного хозяйства Харьковской...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации ГОУ ВПО Уральский государственный экономический университет Методические рекомендации по организации научно-исследовательской работы студентов Версия редакции 1 Екатеринбург 2010 Система менеджмента качества Редакция МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ 23.08.2010 Организация научно-исследовательской работы студентов стр. 2 из 70 МР 05.01 – 002– 2010 Методические рекомендации по организации научно-исследовательской работы студентов Составители: д.э.н,...»

«АНО Центр информационных стратегий Лучшие практики социаЛьно ориентированных нко – участников конкурса соДействие методическое пособие Москва 2013 ББК 66.4(0) :67.408/67.412 УДК 334.72:316.334.3 (470) Рецензенты: Николаева Е.Л., первый заместитель Председателя Комитета Государственной Думы Российской Федерации по жилищной политике и жилищно-коммунальному хозяйству, заместитель председателя Общероссийской общественной организации Деловая Россия, кандидат социологических наук Составители:...»

«Н.Н. БЫКОВА А.М. КУРЫШОВ А.А. РАСПОПИНА Т.А. ЯКОВЛЕВА ИСТОРИЯ Министерство образования и науки Российской Федерации Байкальский государственный университет экономики и права Н.Н. Быкова А.М. Курышов А.А. Распопина Т.А. Яковлева ИСТОРИЯ Учебное пособие Иркутск Издательство БГУЭП 2012 1 УДК 947 (075.8) ББК 63.3 И 90 Печатается по решению редакционного совета Байкальского государственного университета экономики и права Рецензенты д-р ист. наук, проф. А.В. Шалак д-р ист. наук, проф. Г.А. Цыкунов...»

«ПРИОРИТЕТНЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ ОБРАЗОВАНИЕ РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ Г.Ф. ТКАЧ, В.М. ФИЛИППОВ, В.Н. ЧИСТОХВАЛОВ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ И РЕФОРМЫ ОБРАЗОВАНИЯ В МИРЕ Учебное пособие Москва 2008 Инновационная образовательная программа Российского университета дружбы народов Создание комплекса инновационных образовательных программ и формирование инновационной образовательной среды, позволяющих эффективно реализовывать государственные интересы РФ через систему экспорта образовательных...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТКРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ И ОЦЕНОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Н.В. ВЕЙГ ОЦЕНКА СТОИМОСТИ МАШИН И ОБОРУДОВАНИЯ Учебное пособие ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2009 Вейг Н.В. Оценка машин и оборудования: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 124 с. Учебное пособие...»

«ПРИЛОЖЕНИЕ № 1 к постановлению Правительства Республики Дагестан от 27 декабря 2012 г. № 471 СТРАТЕГИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ТЕРРИТОРИАЛЬНОЙ ЗОНЫ СЕВЕРНЫЙ ДАГЕСТАН ДО 2025 ГОДА I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Стратегия социально-экономического развития территориальной зоны Северный Дагестан до 2025 года (далее – Стратегия), разработана в соответствии с постановлением Правительства Республики Дагестан от 30 сентября 2011 года № 340 Об утверждении Плана мероприятий по реализации Стратегии...»

«МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА учебник под редакцией доктора экономических наук профессора А.С. Булатова Уважаемые студенты, изучающие эту дисциплину! Кафедра приносит Вам извинение за то, что мы пока не можем Вам предоставить пособие в том виде, к которому Вы привыкли. Поскольку этот курс большой и читается в двух семестрах (для дневной формы обучения), то количество материала, которое должен освоить обучающийся, значительно. Мы вывешиваем самый удачный с нашей точки зрения учебник. В конце учебника...»

«СОВРЕМЕННАЯ ПОЛИТИЧЕСКАЯ ЭКОНОМИЯ Учебное пособие / Под общ. ред. П.С. Лемещенко. – Мн.: Книжный Дом, 2005. – 472 с. Минск 1998 ВВЕДЕНИЕ Следует бояться только неполной науки, той, которая ошибается, той, которая нас приманивает пустыми видимостями и заставляет нас.разрушить то, что мы затем пожелали бы восстановить, когда мы будем лучше осведомлены и когда будет слишком поздно. А. Пуанкаре В настоящее время люди особенно ждут более глубокого диагноза, особенно го товы принять его и...»







 
© 2013 www.diss.seluk.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Методички, учебные программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.