WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 10 |

«МЕНЕДЖМЕНТ под редакцией доктора экономических наук, профессора М.Л. Разу допущено Минобрнауки российской федерации в качестве учебного пособия для студентов образовательных учреждений ...»

-- [ Страница 2 ] --

Успех современных организационных структур все в большей мере зави сит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирова ния. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, при обретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

В настоящее время в стране действует менеджмент переходного периода, появившийся вслед за изменением форм собственности. В связи с этим измени лись фундаментальные парадигмы традиционного менеджмента, присущие ус ловиям деятельности рыночной экономики, важнейшая отличительная особен ность которой перманентная и бескомпромиссная конкурентная борьба.

С менеджментом переходного периода связаны стратегическое управление, стратегическое планирование, динамические организационные структуры уп равления (способные адаптироваться к быстро меняющейся рыночной конъюнк туре), маркетинговая служба и др. В целом менеджмент переходного периода не вполне соответствует переменам, масштабной смене форм собственности.

Прежние формы планирования уже невозможны, а новые еще не устоялись.

Организационные структуры управления большей частью преобразуются без должного учета требований конкурентного рынка. Предстоит восстановление разорванных кооперационных связей. Больше требуется управленческого пер сонала с творческим образом мышления, нужны менеджеры, способные пре дупреждать и устранять конфликты между работниками и собственниками, со четать успешный бизнес с умелым решением социальных задач предприятий и организаций.

2.2. ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие среды организации предполагает воздействие совокупности сил, существующих и действующих за пределами организации и не поддающихся ее контролю. Вместе с тем их необходимо учитывать при осуществлении произ водственно хозяйственной деятельности организации. Комплекс и систему внешних воздействий как среду организации можно рассматривать исходя из двух уровней: микро и макросреды.

Макроокружение (макросреда) создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макросреда не носит специфического ха рактера по отношению к отдельно взятой организации. Однако каждое из них испытает на себе ее влияние и не может управлять ею (это неконтролируемая организацией среда). Макросреда определяется факторами общего плана, схе матично представленными на рис. 2.8.





ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

Важнейшие характеристики каждого из факторов внешней среды показа ны в табл. 2.1.

Факторы внешней среды организации и их характеристики Демографический Численность населения. Размещение по территории страны (регио на). Плотность населения. Миграционные тенденции. Возрастная структура. Рождаемость. Смертность. Количество браков и разводов.

Экономический Покупательная способность населения. Уровень инфляции. Финан сово кредитное положение в стране. Общехозяйственная конъюнктура.

Система налогообложения. Изменения в структуре потребления Природный Состояние и перспективы использования источников сырья и энерго ресурсов. Уровень загрязнения окружающей среды и степень влияния государственных органов на интенсивность ресурсопотребления Научно технический Темпы технологических изменений в контролируемой и смежных конкурентов. Ужесточение требований к безопасности технологиче Политико правовой Состояние законодательства, регулирующего хозяйственную деятель ность. Государственная экономическая политика. Последствия Социально культурной Особенности культурных и нравственных ценностей сообществ потребителей. Формы культур. Степень подверженности обществен Изучение демографических факторов занимает важное место при анализе рыночных возможностей организации, поскольку дает возможность учесть ди намику рождаемости и возрастной структуры населения. Это обусловлено тем, что производитель, ориентирующийся на потребителя, должен знать, сколько, для кого и каких товаров (продукции, услуг) производить.

Демографические изменения затрагивают и семьи. Следовательно, важно выяснить тенденции современных семей (численность, размер, число детей и т.д.). Для каждой группы семей, классифицированных по тому или иному при знаку, требуется различная строительная продукция, у каждой такой группы — свой бюджет, который также должен изучаться в процессе исследований. К де мографическим факторам относят также изменения образовательного уровня населения. Чем он выше, тем больше спрос на высококачественную продукцию, отвечающую мировым стандартам («умные здания», экологичные материалы, современные информационные технологии).

Экономические факторы не менее важны, чем демографические. Мало знать, сколько у организации имеется потенциальных заказчиков, важно опре делить еще, в состоянии ли они заплатить за выполненные работы.

На платежеспособный спрос населения влияет много факторов, среди ко торых и уровень экономического развития самой страны, и размер заработной платы, и инфляция, и безработица, и т.д. Немаловажно знать структуру распре деления доходов между различными группами населения, а также исследовать структуру их расходов на потребление. Это поможет приблизительно опреде лить долю расходов каждой группы населения на приобретение строительной продукции.

Анализ факторов природного характера связан с изучением вопросов ра ционального использования природных ресурсов и необходимости охраны ок ружающей среды. Особенно большие проблемы встают перед организациями в связи с возрастающим дефицитом сырья, энергоресурсов. Так как природо пользование все больше подпадает под контроль государства, то строительные организации в своей деятельности должны учитывать и этот фактор.





Анализ научно технических факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые открывает развитие науки и техники для производства продукции, его модернизации, изменений технологии производства и сбыта.

Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее серь езные угрозы. Любые новшества грозят вытеснением устаревших образцов, что чревато самыми неприятными последствиями, если не проявить должного вни мания к исследованию факторов научно технического характера.

Исследование политико правовых факторов макроокружения должно проводиться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о на мерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство будет проводить в жизнь свою политику. Анализ законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений между всеми участниками рынка, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Нецелесообразно ограни чиваться только изучением содержания правовых актов. Важно учесть и такие аспекты, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальную сторону практической реализации законодательства.

Большое влияние на предпринимательскую деятельность оказывают различ ного рода общественные формирования. Профсоюзы, объединения предпри нимателей, социальные движения, общества защиты прав потребителей имеют свои интересы, свой вес и роль в рыночном пространстве. Для организации важ на определенная лояльность по отношению к ним и равновесное состояние.

Конфликт, как правило, неразумен и невыгоден.

Среда организации находится также под воздействием социально культур ных факторов. Наибольшей силой обладают устоявшиеся нормы, принятые в обществе, системы социальных правил, духовных ценностей, отношений лю дей к природе, труду, между собой и к самим себе. Знание социально культур ных факторов очень важно, так как они влияют и на другие элементы макросре ды, и на внутреннюю среду организации (например, отношение сотрудников к работе). Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные со циально культурные изменения и использовать их в практике менеджмента. На пример, в настоящее время во многих странах люди стремятся больше свобод

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ного времени уделять занятиям спортом и отдыху, это накладывает определен ные ограничения при выборе системы управления организацией.

Непосредственное окружение представлено теми составляющими внешней среды организации, с которыми она находится в непосредственном взаимодей ствии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать суще ственное влияние на характер и содержание этого взаимодействия. Тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможно стей и предотвращении появления угрозы ее дальнейшему существованию.

Внутренняя среда (микросреда) — это часть общей среды, которая нахо дится внутри организации и контролируется ею. Она заключает в себе тот по тенциал, который дает возможность организации функционировать, а следова тельно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внутренняя среда имеет несколько аспектов, включающих набор ключевых про цессов и элементов организации, в совокупности определяющих тот потенциал и те возможности, которыми она располагает.

На первом уровне в качестве основных факторов (элементов) среды орга низации могут выступать заказчики, поставщики, субподрядчики, коммерческие посредники, конкуренты. Этот вид среды рассматривают как микросреду пред приятия в сфере, с которой организация находится в непосредственном кон такте. На рисунке 2.9 схематически представлены основные факторы (элемен ты) микросреды организации, оказывающие воздействие на конкретную организацию.

Рис. 2.9. Основные факторы микросреды организации Каждый из элементов микросреды оказывает непосредственное влияние на выработку и реализацию управленческих решений организации. Так, заказчи ки определяют платежеспособный спрос и образуют рынки готовой продукции;

поставщики создают материально вещественные условия производства, оказы вают влияние на технику и технологию производства; субподрядчики в зна чительной мере определяют рыночные возможности организации, количество и качество производимой продукции; конкуренты своим поведением на рынке предопределяют маркетинговые условия, выбор стратегии и тактики менедж мента организации; коммерческие посредники являются лицом организации, представляя ее продукцию покупателям.

Анализ внутренней среды является самой трудной задачей. Необходимо исследовать все сферы деятельности, обеспечивающие нормальную работу орга низации, а именно провести ситуационный анализ. Цель исследования внутрен ней среды — уяснение сильных и слабых сторон организации. Вскрытые силь ные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна расширять и укреплять. Объектом самого при стального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо сделать все, чтобы максимально от них избавиться.

Внутренняя среда определяет возможности эффективного управления и функционирования, но она также может быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимых усло вий комплексного использования принципов менеджмента. И если действия различных подразделений организации не объединены единой рыночной стра тегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда службы не за интересованы в реализации общих целей и миссии компании. Самому серь езному анализу в процессе исследований должна подвергаться культура организации как элемент ее микросреды.

Она складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми орга низация руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает существу ющую в организации систему отношений между людьми, распределение вла сти, стиль управления, кадровые вопросы, перспективы развития. Достигнутый уровень культуры может помочь организации грамотно работать, отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации ее делового поведения. Все здесь имеет значение, начиная от порядка на территории орга низации и заканчивая тем, какую реакцию работников вызывает тот или иной вариант стратегии менеджмента.

Так как культура организации не имеет явно выраженного проявления, то ее достаточно сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые культура придает организации.

Во первых, для организаций с высокой культурой характерно подчеркива ние значения людей, работающих здесь. Такие организации уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде моральных ценностей.

Во вторых, о культуре организации можно судить по тому, как она строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим заказчикам и потреби телям.

В третьих, представление о культуре организации дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на рабочих местах, как построена система карьеры и ка кие критерии используются для продвижения сотрудников по службе.

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

В четвертых, пониманию культуры способствует изучение того, существу ют ли в организации устойчивые традиции, неписаные нормы поведения, на сколько об этом осведомлены все сотрудники и насколько серьезно они отно сятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам и символам, то мож но с большой степенью вероятности предположить, что организация обладает высокой культурой.

Особая важность анализа культуры организации состоит в том, что она не только определяет внутрифирменные взаимоотношения, но и оказывает серьез ное влияние на то, как организация строит взаимодействие с внешней средой.

ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА

Действие экономических законов может использоваться посредством при менения закономерностей и принципов управления. Закономерности имеют абстрактный теоретический характер, а принципы управления имеют более конкретизированное экономическое содержание и всегда конкретную политико организационную направленность. Все принципы в своей совокупности пред ставляют систему, между ними существует определенная связь.

Разнообразие объективных экономических законов обусловливает разли чие в применении принципов для использования действия этих законов.

Использование принципов управления позволяет правильно определять направления повышения эффективности функционирования аппарата управ ления в целом и отдельных исполнителей.

Современной теорией и практикой выработан комплекс принципов управ ления, действие которых многообразно и носит многоцелевой характер.

Принципы управления — это основные правила деятельности людей, орга нов, призванных осуществлять управление экономическими и социальными процессами.

Принципы управления — это конкретизация закономерностей.

При управлении производством в принципах управления находят свое вы ражение основные требования, предъявляемые к построению органов управ ления и к методам осуществления функций управления, а также целесообраз ный характер взаимоотношений предприятий и организаций с государством, с другими предприятиями и организациями, общественными и политическими организациями. Чтобы сформулировать тот или иной принцип управления, сле дует соблюдать определенные требования к нему. Он должен отражать действие законов развития общества и закономерностей управления; соответствовать целям управления, учитывать основные связи, свойства и отношения управле ния, временные и территориальные аспекты управления и иметь правовое оформление.

ГЛАВА 3. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА

Рассмотрим три основных принципа управления, к которым относятся:

принцип демократического централизма, принцип планомерности, принцип мо рального и материального стимулирования.

Принцип демократического централизма формируется в связи с использо ванием действия целого ряда экономических законов.

Этот принцип предполагает:

— коллегиальность и единоначалие;

— участие трудящихся в управлении;

— дисциплину и законность;

— сочетание линейного и функционального управления;

— проверку выполнения, контроль и отчетность.

Он находит свое выражение в определении задач и функций, в компетен ции руководящих органов организации и низовых органов производства, а так же в определении задач в системе производства. Усиление централизма осущест вляется при одновременном расширении демократических основ хозяйствова ния производства.

Необходимость централизации диктуется самим развитием производитель ных сил, сложными процессами специализации и кооперирования производ ства и управления.

Однако централизация управления сковывает инициативу на нижних уров нях управления, ведет к экономически необоснованным решениям и тем самым наносит ущерб развитию предприятия. Не менее вредной является также и не ограниченная децентрализация.

Демократический централизм как принцип управления раскрывает возмож ности привлечения трудящихся масс к управлению, использования их коллек тивного опыта, учета региональных особенностей. Централизм предполагает развитие не только местных особенностей, но и местной инициативы, разнооб разие путей, приемов и средств развития экономики.

С идеей демократического централизма неразрывно связана проблема еди ноначалия и коллегиальности Единоначалие, подчинение коллектива одному руководителю рассматрива ется как необходимое условие развития производства.

Во всех случаях беспрекословное подчинение единой воле совершенно не обходимо для нормальной работы современных предприятий. Однако единона чалие в руководстве предприятиями должно опираться на привлечение трудя щихся к управлению производством. Единоначалие предполагает развитие демократических основ управления.

В развитии демократических основ управления, в организации контроля деятельности аппарата, в привлечении к этому контролю трудящихся — гаран тия успеха. Одностороннее преувеличение единоначалия, игнорирование кол лективного мнения в управлении, администрирование наносят вред системе управления производством.

Иногда демократические основы управления производством отходят на зад ний план и вытесняются администрированием, основанным на жесткой цент рализации, когда важнейшие хозяйственные решения принимаются фактиче ски единолично, многие формы коллегиальной работы парализованы, сужаются возможности для проявления творческой инициативы коллективов и руководи телей. Зачастую органы хозяйственного управления превращаются в инстан ции, главной в работе которых становится передача сверху вниз всевозможных указаний и распоряжений. Творческое, активное руководство заменяется фор мально бюрократическим.

Единоначалие должно сочетаться с коллегиальностью. Коллегиальное рас смотрение вопросов означает учет коллективного опыта работников и является гарантией правильного решения этих вопросов, недопущения субъективной односторонности. Но значительное расширение коллегиальности может при вести к волоките и безответственности. Коллегиальность должна сопровождать ся точным установлением личной ответственности каждого лица за определен ное дело.

Сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении является важней шей проблемой. Эффективность деятельности отдельных предприятий во мно гом зависит о того, насколько правильно на практике решается эта проблема.

Управление предприятием осуществляется на основе единоначалия. Директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его со стояние и деятельность. Администрация должна содействовать успешной рабо те постоянно действующих производственных совещаний и других обществен ных органов, которые являются формой привлечения трудящихся к управлению.

Принцип планомерности устанавливает направления темпов и пропорций развития производства. Планирование производства — одна из основных функ ций управления. Оно осуществляется на базе экономических законов, научно го анализа современного состояния производства, прогнозов потребностей в товарах и услугах, экономических расчетов эффективности технических и организационных мероприятий. Принцип планомерности находит выраже ние в формировании различных методов планирования.

Принцип морального и материального стимулирования. Важнейшим фак тором, стимулирующим развитие и совершенствование производства, повыша ющим творческую активность масс, служит сознание каждого работника, что он является равноправным членом коллектива. Наличие моральных стимулов социального прогресса не означает, что нет места материальным стимулам и материальной заинтересованности работников в результате своего труда. Эко номические отношения проявляются прежде всего как интересы.

Этот принцип находит выражение в осуществлении моральной и матери альной заинтересованности индивидуума и коллектива в результатах их деятель ности, в сочетании моральных и материальных стимулов, в повышении актив ности и эффективности работы индивидуума и всего коллектива.

Система экономического стимулирования представляет собой совокупность планомерно разрабатываемых и осуществляемых мероприятий, направленных на усиление заинтересованности коллектива. Экономическое стимулирование базируется на следующих основных принципах:

— взаимосвязь и согласование целей экономического стимулирования с целями предприятий и организаций;

— дифференциация экономического стимулирования в производстве;

ГЛАВА 3. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА

— создание предпосылок для обеспечения единства коллективных и лич ных интересов и единства в воздействии стимулов, гарантирующих непрерыв ное повышение эффективности производства;

— сочетание экономического стимулирования с моральными стимулами;

— сочетание экономического стимулирования с экономическими санкция ми, предусматривающими материальную ответственность предприятий и долж ностных лиц за ошибки и упущения в работе.

Важнейшим методом экономического стимулирования является материаль ное стимулирование в соответствии с количеством и качеством труда.

Количественный и качественный вклад каждого работающего устанавли вается с помощью нормирования труда, тарифной системы и системы заработ ной платы. Их совершенствование позволяет усилить личную материальную заинтересованность в результатах труда и за счет этого повысить эффективность общественного производства. Большое значение в практике хозяйствования имеет разработка методов коллективной материальной заинтересованности в результатах совместного труда.

Все рассмотренные принципы управления тесно взаимосвязаны и взаимо обусловлены. Каждый из них имеет самостоятельное значение и вместе с тем фактически применяется во взаимодействии с другими принципами. Поэтому при построении процессов управления необходимо комплексно учитывать тре бования, вытекающие из всех указанных принципов в их совокупности. Если процесс управления построен на этой основе, то в нем заложены необходимые предпосылки для оптимальной работы аппарата управления при практическом решении любых проблем производства и управления.

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достиже нию целей с помощью других — это не единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий, каждое из которых само по себе яв ляется процессом, очень важным для успеха организации. Их называют управ ленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.

Процесс управления является общей суммой всех функций.

Функция — широко распространенное слово, имеющее множество значе ний. Функция (лат. functio) — это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности. Большинство людей планируют свою деятельность, затем орга низуют ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере дви жения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые по ставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. То есть управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

В социально экономических системах понятие «функция» также широко применяется к системе в целом, объекту и субъекту управления, отдельным под системам и видам деятельности. Функции занимают особое место в системе менеджмента и играют ключевую роль в ее формировании.

Основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая ос новная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управле ния по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально экономической системы.

Функции управления представляют собой:

— особый вид деятельности, выражающий направленность или стадии осу ществления целенаправленного воздействия на отношения людей;

— совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся дей ствий, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью;

— конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляет ся специальными приемами и способами, а также соответствующая организа ция работ.

Функции являются одними из основных компонентов, составляющих содер жание управления. Таким образом, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, активизировать и скоординировать его, проконтроли ровать выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и усовершенствовалась, основополагающие управленческие функ ции остались сравнительно неизменными.

Каждая функция менеджмента — сфера действия определенного цикла уп равления, а система управления конкретным объектом или видом деятельнос ти — это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.

Анри Файоль, которому принадлежит разработка теории административ ного управления, в начале XX в. выделил пять исходных функций, или элемен тов, административного процесса: предвидение, организацию, распорядитель ство, согласование, контроль.

Концепция российского менеджмента как процесса выполнения взаимосвя занных функций планирования, организации, координирования и регулирова ния, мотивации, контроля объединила ряд теорий управления, в частности школу научного управления, административную теорию, школу, исследующую тенден ции поведения людей, исходя из развития потребностей и формирующейся тео рии мотивации. В дальнейшем развитии процессная модель менеджмента уточ нялась и расширялась, углублялась вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследо ваний, экономико математических методов и моделирования.

Функции интересны тем, что в систематизированном виде могут дать пол ное представление о процессах мотивации, воздействия и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, об оценке результата и о последствиях.

ГЛАВА 3. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА

Основные функции характеризуют воздействие, обусловливая его определяю щие средства, реализация которых может обеспечить требуемый результат.

Цели — конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь кол лектив в процессе совместной деятельности. Выделяются экономические, со циальные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные и другие цели. Их состав и взаимообусловленность определяются назначением структурной дея тельности. Осознание общей цели, сопричастность к процессу ее достижения и получение выгоды от конечного состояния системы выступают воздейству ющими стимулами. Постоянный контроль целей и результатов их достижения позволяет уточнить промежуточные цели, порядок их важности и характер вы работанной стратегии. Таким образом, цели и стратегии их достижения тесным образом взаимосвязаны, корректировка или уточнение одной из данных кате горий сразу же непосредственно отражается на другой. В процессе управления осуществляется постоянный процесс их согласования, определения взаимного соответствия.

При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям.

Планирование как основная функция менеджмента представляет собой виды деятельности по формированию целей воздействия, обеспечивающих еди ное направление усилий всех членов фирмы на достижение этих целей. Плани рование как процесс управления включает разработку и реализацию целей воз действия: концепцию, прогноз, программу, план. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что долж ны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути, это подготов ка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и за счет каких ресурсов этого можно добиться.

План представляет собой сложную социально экономическую модель бу дущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном уни версальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существен но различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяют ся для достижения конкретных целей и задач организации различные методы.

Таким образом, составлена карта пути, по которому должна пройти организа ция за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуа ции, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависят от его положения в организационной иерар хии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уров ням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие состав ляющие организации. Оно представляет собой набор действий и решений, пред принятых руководством, которые ведут к разработке специфических страте гий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно на зывается оперативным планированием. Это основа основ планирования.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется гене ральным (общим) планом, или бизнес планом, функционирования организации.

Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется на практике. Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос «Зачем?», формулируются стратегические цели, указывающие, что де лать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а последние — до конкрет ных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы — материальные, финансовые, кадровые, временные — и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план.

Очень важно иметь резервы на случай непредвиденных обстоятельств.

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования:

Этап 1. Формулировка целей. Чего именно вы (или ваша фирма) хотите до стичь? Это самый трудный этап, его нельзя формализовать. Личность менедже ра проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных це лей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представля ется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нуж но сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант до стижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информаци онные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько време ни уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемле мыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разра ботки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2, или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между со бой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых измене ний в случае необходимости. Контроль как прогнозирование отклонений от стан дартов и разработка мер по их устранению.

Результаты планирования часто оформляют в виде бизнес плана.

Ясно, что реально используемые фирмами технологии планирования доста точно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения. Полезны ми оказываются математические методы планирования. В 1975 г. Нобелевскую премию по экономике получили советский математик Леонид Витальевич Кан торович и американский экономист Тьяллинг Купманс. Премия была присуж

ГЛАВА 3. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА

дена за разработку теории оптимального использования ресурсов, которая со ставляет важную часть математического арсенала специалиста в области пла нирования.

Организация — следующая за планированием функция управления.

Организовывать — значит создать некую систему. Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между все ми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функци онирования. Это процесс объединения людей и средств для эффективной рабо ты и достижения поставленных организацией целей.

Цель планирования — разрешить неопределенность. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование, это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной системы претворе ния их в жизнь, никогда не достигнет успеха. Дело в том, что функции планиро вания и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле плани рование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации, а организация как функция управления создает систему, главным компонентом которой выступают люди.

Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют категориями: процесс, система, коммуникации, организационно стабилизационные методы и организационно распорядительные средства. Орга низация как функция менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации в изменениях внешних и внутренних связей в системе управления. Поэтому организация управления — это формирование условий устойчивости и гибко сти социально экономической системы на основе комплексного подхода с уче том системных и ситуационных факторов.

Поскольку концепция организации состоит в соединении всех специали стов фирмы, задача сводится к тому, чтобы определить миссию, роль, ответствен ность, подотчетность каждого из них. Процесс организации структурирует ра боту и формирует подразделения, исходя из размера предприятия, его целей, технологии и персонала.

Существует ряд элементов, который необходимо структурировать, чтобы организация смогла выполнить свои планы и тем самым достичь свои цели.

Как видно, независимо от типов и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функций органи зации:

1) определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;

2) определение видов деятельности по достижении этих целей;

3) разделение и поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

4) координация различных видов деятельности, порученных каждой груп пе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое оп ределение того, кто осуществляет руководство, т.е. каждый член группы дол жен знать, что он обязан делать, сроки выполнения работ и кто им руководит;

5) единство цели — работает ли каждый член организации на общую цель, т.е. никто не должен работать против целей организации;

6) размах контроля или размах менеджмента — отвечает ли каждый менед жер в группе за управляемое им число работников.

Так, высшие руководители контролируют одновременно работу не более чем десяти подчиненных, тогда как руководители низшего уровня управления могут руководить гораздо большим числом сотрудников. В связи с этим можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количе ство сотрудников, которыми может оптимально управлять один менеджер), — это время и частота (сколько времени нужно менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто). Естественно, что этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, от сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Организация как процесс представляет собой функцию по реализации многих задач. Однако существует два основных аспекта организационного про цесса:

— деление организации на подразделения соответственно целям и страте гиям;

— делегирование полномочий.

Координация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно хозяйственных органи зациях. В организациях, ориентированных на долговременное функциониро вание, координация рассматривается как дополнение и расширение функций организации. В процессе реализации данной функции осуществляется коорди нация руководителями уровней управления.

В других случаях, например при формировании программно ориентирован ных систем типа творческих групп, координация становится основной органи зующей функцией, ибо в данных системах требуется не жесткая формализа ция, а лишь согласованность творческих усилий, целенаправленность на идеи, их мотивация.

Одно из основных условий успешной деятельности предприятия — согла сованность действий менеджеров этого предприятия. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели — цели фирмы, выраженной в долгосрочных и опера тивных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации по токов информации. Она должна быть достаточной, но не излишней. Поэтому совершенно необходимы регулярные совещания менеджеров, которые важно грамотно подготовить и провести, чтобы добиться принятия полезных для рабо ты фирмы решений. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию и подавлять дискуссию, осно ванную на эмоциях, одновременно не превращая заседание в монолог началь ника, и т.д. Это наука и искусство, которыми должен владеть менеджер. Надо иметь в виду, что хорошо разработаны и методы срыва совещаний, превраще

ГЛАВА 3. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА

ния их в пустое времяпровождение, а также методы организации коллективно го принятия решений, выгодных кому либо лично, но не фирме. Менеджер дол жен быть готов к активной борьбе с подобными поползновениями.

На некоторых совещаниях проводятся голосования. К настоящему време ни теория голосования достаточно разработана и установлено, что результат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования и методов принятия решения. Так, председательствующий может спросить: «Кто за?», а может и по другому: «Есть ли у кого возражения?». В первом случае естествен но принять тот вариант, за который подано наибольшее число голосов, а при втором — тот, против которого меньше всего возражений. А как быть, если один вариант имеет много сторонников и заметное число противников, а остальные оставляют участников совещания равнодушными? Для такого случая важно за ранее утвердить регламент совещания.

Координация действий менеджеров происходит и при подготовке докумен тов — планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы органов власти и др. Обычно один из со трудников — назовем его исполнителем — готовит первоначальный вариант документа, который размножается и рассылается на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними из замечаний соглашается, против других высказыва ет возражения. Затем собирают «согласительное совещание», на которое при глашают всех тех, с чьим мнением исполнитель не согласен. В результате об суждения по ряду позиций достигается компромисс, и возражения снимаются.

Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возраже ний принимает генеральный директор или совет директоров, т.е. высшая ин станция в данной организации. Именно такова процедура подготовки законов РФ, государственных стандартов и иных ответственных документов. Во многих случаях эта процедура заменяется на визирование, при котором свое согласие менеджеры выражают, накладывая на документ визу, т.е. расписываясь (иногда добавляя несколько слов по затрагиваемой проблеме). Например, подготовлен ное для отправки в другую организацию письмо визируют руководители не скольких отделов, и генеральный директор его подписывает от имени фирмы, часто не вникая в суть (поскольку каждый день он подписывает десятки писем, то вникать некогда). Адресату уходит письмо, на обратной стороне которого указаны фамилия и телефон исполнителя (поскольку адресат тоже хорошо зна ком с процедурой подготовки документов, он понимает, что по конкретным во просам надо обращаться к исполнителю, а не к генеральному директору). В ар хиве фирмы остается письмо с визами, так что в случае необходимости легко выяснить, кто составил и одобрил документ.

Активизация (мотивация) как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формиро вание мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации.

В процессе мотивации предполагается использование определенной последо вательности взаимозависимых категорий: потребности людей — интересы лю дей — мотивы деятельности — действия людей. В качестве мотивов могут вы ступать причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в перспективных коммуникациях, потребность карьерно го роста. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, про изводительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие. Моти вационный подход к поведенческой деятельности является центральной функ цией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его ре альные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника. В качестве примера можно указать особенности мотивации разных категорий самих управленцев.

Мотивация специалистов — ориентация на профессиональный рост, накопле ние знаний; они предпочитают, чтобы их оценивали профессионалы. Мотива ция через потребности отражает процесс их возвышения от простых (пища, жилище, безопасность) до сложных (самоутверждение, самосовершенствова ние, самоуправление). Если мотивация основана на удовлетворении высших потребностей, то такой человек склонен к самоуправлению. Для удовлетворе ния высших потребностей предварительно должны быть удовлетворены пер вичные потребности и необходима высокая производственная и управленческая культура.

Стимулирование — конкретная форма проявления активизации деятельно сти людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования интересов и мотивов деятельности. Отсюда следует, что функ ция стимулирования основывается на процессах мотивации, преобразуя воз действующие на поведение и деятельность преимущественно коллективов и фирм.

Наиболее действенно в настоящее время экономическое стимулирование работников. Самые чувствительные стимулы, применяемые к работнику, — раз мер заработной платы и своевременность ее выплаты.

Размер заработной платы сопоставляется с прожиточным минимумом с уче том цен на формирование потребительской корзины и другими показателями и служит критерием уровня жизни населения. О недейственности экономиче ских стимулов в период спада производства и кризиса, переживаемого эконо микой России на стадии реформирования, свидетельствует значительный раз рыв в доходах (в 36 раз) между богатыми и бедными.

Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабо чие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, — это конт роль. Контроль, как правило, ассоциируется с властью, командованием. Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания контроля.

В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации.

Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стиму лирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения факти чески достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, ес

ГЛАВА 3. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА

ли полученные результаты существенно отличаются от установленных стан дартов.

Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из главных особенностей контроля, которую следует учитывать в первую оче редь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руко водитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть должностных обязанностей, даже если никто ему специ ально этого не поручал.

Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управлен ческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), с изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оцен ке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успе хов и просчетов в использовании средств и методов управления. В значитель ной степени эффективность функции контроля определяется методологией, т.е.

предварительными исследованиями и разработкой принципов, правил, инструк ций, а также критериев оценки и показателей, измеряющих отдельные сторо ны деятельности и процессы. Кроме того, необходимы разработка процедур проведения контрольных операций, подбор и подготовка управленческого пер сонала, способного к такой работе. Выполнение функции контроля требует высокой профессиональной подготовки, опыта работы с людьми. Специалист в области контроля должен быть организованным и доброжелательным, что мо жет дать больший эффект, чем жесткий контроль и жесткие санкции, хотя по следнее во многом определяется видом работ, самостоятельностью выполнения и другими ситуационными факторами. Во всяком случае менеджеры отвечают за эффективность своих решений материально, административно, морально, т.е.

своим престижем и карьерой.

Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Значение дан ной функции обусловлено природой экономической деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления этой деятельностью и через деятель ность людей в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандар тов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необ ходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкрет ных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для уп равления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при плани ровании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стан дартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хло потным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стан дартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необхо димо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля ме неджер должен принимать во внимание поведение людей.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудач но спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требо ваний контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавли вая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты кон троля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение за данных стандартов контроля.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истин ную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обла дать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функ ция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль в международном масштабе является особенно трудным делом из за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барь еров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически прово дить встречи ответственных руководителей в штаб квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих от ветственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования критерии: эффективность контроля, эффект влияния на людей, выполнение задач контроля, определение границ контроля. Различают следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля явля ется реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В процес се предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стан дартов в различные моменты. Он имеет разновидности: диагностический и терапевтический. Диагностический контроль включает такие категории, как

ГЛАВА 3. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА

измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что то не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект — сотрудники, а сам он является прерогативой их непосред ственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных пла нов и инструкций. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за от клонениями при достижении этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля — помочь предотвра тить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения).

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные рабо ты предлагается проводить в будущем, во вторых, способствует мотивации.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуще ствляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля рабо ты подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный конт роль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.

Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и харак тер ее работы.

4. Выборочный контроль. В задачах контроля качества продукции выбороч ный контроль применяется, когда контроль является разрушающим, либо по экономическим соображениям. В организационных системах первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Количество используемых документов (сче тов, чеков, доверенностей и т.п.) в мало мальски серьезной организации изме ряется кубометрами. Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве слу чаев нецелесообразно (бывают исключения, например при уголовном рассле довании). Поэтому представляется полезным использование при аудите выбо рочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность сле дует применять методы, разработанные в теории статистического контроля.

Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокуп ности, каждый элемент которой имеет некоторую (одну и ту же для всех элемен тов совокупности) вероятность быть отобранным и тщательно проконтролиро ванным.

Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно пред сказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транс порте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины, которые мы разбирали в начале настоящей главы, нарушают наши планы. Эти наруше ния прежде всего надо обнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно — раз в день, неделю или месяц — возвращаться к плану и выяв лять нежелательные отклонения от запланированного.

Есть два основных подхода к отклонениям. Во первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополни тельные ресурсы — материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресур сы создают согласно плану, заранее предвидя возможность осложнений. Яркий пример — дублеры у космонавтов. Но приходится мириться с тем, что в благо приятной обстановке такие ресурсы будут простаивать. Во вторых, можно из менить сам план, заменив намеченные рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от того, насколь ко для фирмы важен план — является ли он законом или же только руковод ством к действию, задающим желательное направление движения.

На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ра нее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Ча стично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов.

Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру сле дует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут приме няться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты.

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумыва ния. В связи с этим при организации и поведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы: понимают ли сотрудники цели организации? Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить су щественные, а не тривиальные измерения?

Представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках? Несом ненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые техно логии и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется

ГЛАВА 3. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА

тем же. Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управ ления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вооб ще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает свое го рода постепенное круговое движение или цикл. Например информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников. Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирова ния и контроля, а более низкого уровня больше заняты подбором кадров, орга низацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, орга низации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь жела емого результата) и эффективности (возможности достичь результата с наимень шими затратами).

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни пла нирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рас сматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной орга низации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы позна комимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получа емые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Функции управления имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из за этого, а также вслед ствие того, что эти две характеристики связывают все управленческие функ ции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ.

САМОМЕНЕДЖМЕНТ

Методы управления — это те приемы и средства, которыми пользуются ме неджеры, чтобы достичь определенной цели и решить конкретные задачи. Ба зой применения методов управления являются организационные системы.

В управлении применяются три вида методов: организационные, экономи ческие, социальные. Методы управления применяются с целью повышения эф фективности системы управления. С помощью средств воздействия различных методов возможно достижение определенных целей:

— организационные методы — создание оптимальной управляющей систе мы, способной оказывать воздействие на управляемую систему и помогающей добиться успеха предприятиям и организациям;

— экономические методы — рациональное решение производственно хо зяйственных вопросов для достижения экономических результатов и удовлет ворения потребностей общества;

— социальные методы — создание работоспособного коллектива, нацелен ного на высокопроизводительный труд.

Методы управления тесно связаны и зависят от таких факторов, как цель, функции и структура. Хорош или плох выбранный метод, можно оценить по результатам достижения поставленной цели.

Функции управления показывают, в каком объеме раскрывается содержа ние управления, а структура управления — это форма его организации. Каж дый из этих факторов действует во взаимосвязи с другим.

При применении всей совокупности методов необходимо учитывать разно образие функций и структур управления. Только связь методов с функциями и структурой управления в комплексе может обеспечить эффективное управ ление производством. Методы вне функций и структуры не существуют и не используются.

ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ

Организационные методы являются развитием функций организации, ко торые имеют своей целью выявить дополнительные возможности в аппарате управления и производстве и использовать их для повышения эффективности производственно хозяйственной деятельности.

Организационные методы управления обеспечивают создание управляю щей системы, способной эффективно управлять, и формирование процесса производства как управляемой системы, что обеспечит устойчивую соотноси тельность и пропорциональность системы управления предприятием. Управле ние есть воздействие, а функции являются выражением этого воздействия. Толь ко организационные методы дают ответ на вопросы, как воздействие развивается и каково содержание этих действий.

Организационные методы включают три средства воздействия: организа ционное воздействие, распорядительное воздействие и расстановку кадров.

Организационное воздействие характеризуют его источники, направления и тип. Источниками организационного воздействия являются звенья управля ющей системы. Направление организационного воздействия — это система уп равления, которая включает управляющую и управляемую системы.

Организационное воздействие даже на одну систему обязательно отража ется на всех остальных системах в силу их прямой и обратной связи. Сила воз действия и восприимчивость системы определяют границы, глубину и предел организационного воздействия на данную систему, т.е. управляемость системы управления.

В организационном воздействии отмечается три типа методов: организаци онное регламентирование, организационное нормирование и методическое инструктирование.

Организационное регламентирование — это разработка правил, положе ний для всех исполнителей и отделов. Регламентировать в системе управления можно только функции и структуру управления. Организационное регламен тирование на предприятии должно опираться на определенный правовой акт, авторитетность которого имели бы подкрепления вне и выше самого предприя тия. Такими актами являются Гражданский кодекс Российской Федерации, За кон об акционерном обществе.

Организационное нормирование представляет собой совокупность норма тивов, определяющих организацию, типы, границы, пределы процессов управ ления и производства. Оно состоит в разработке нормативов и их использова нии. Предметом нормирования являются техника и технология управления, информация, методы управления и др. Организационное нормирование необ ходимо, так как в процессе управления возникает потребность определения гра ниц для различных процессов, например нормирование информации для каж дого звена в управлении, нормирование штатов для отдельных служб и т.д.

Организационное нормирование отличается известной гибкостью, имеет более изменяемый характер, чем организационное регламентирование.

Организационно методическое инструктирование — это разработка мето дических указаний, инструкций и рекомендаций, где предлагается все передо вое, что имеется на сегодняшний день в науке и технике управления. Организа ционно методическое инструктирование — это более гибкая форма организа ционного воздействия, в ней заложены возможности учета всех явлений, на правленных на процесс управления. Методическое инструктирование предла гает работникам выбирать лучшее из возможного.

Организационное нормирование в сочетании с организационно методиче ским инструктированием представляет собой наиболее активный тип органи зационного воздействия на технологию и технику управления, информацион ную систему, процессы, операции, приемы и средства управления.

Формирование управляющей системы связано с разработкой документа ции, которая регламентирует, нормирует и методически инструктирует дея тельность аппарата управления. Управляющая система должна создать благо приятные условия для производства (управляемой системы), так как именно в производстве создаются материальные ценности, прибавочный продукт как ос нова прогресса общества, источник дальнейшего развития и технического со вершенствования производства, а также улучшения социально экономических условий для коллектива и каждого работающего.

Организационное воздействие на управляющую систему распространяет ся на все ее звенья. Здесь объектами воздействия являются функции, структура управляющей системы, а также система совместного труда в самой управляющей системе.

Управляющая система оказывает воздействие на управляемую систему, в то же время сама управляющая система подвергается воздействию, т.е. в уп равляющей системе имеется определенный динамизм, который проявляется в изменении состояния системы. Подвижность проявляется в дальнейшем со вершенствовании системы.

Наиболее эффективное сочетание управляющей системы с управляемой системой — залог эффективности производства.

Главным в содержании организационного воздействия на управляющую систему является поддержание постоянной подвижности и устойчивости. Каж дая система требует определенного типа воздействия — регламентирования, нормирования или методического инструктирования.

Под регламентацией управленческой деятельности понимается определе ние и закрепление содержания, методов и форм организации труда работников или отдельных коллективов при помощи документов, носящих правовой харак тер, называемых организационно регламентирующими.

Управленческая деятельность должна регламентироваться с помощью сле дующих документов:

1) положение о предприятии;

2) положение об отделе и службе;

3) положение о руководителе;

4) должностная инструкция работников аппарата управления;

5) организационная карта;

6) организационная структура управления;

7) положение об информационной системе;

8) устав предприятия;

9) план график — единый распорядок работы предприятия.

ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ

Процесс подготовки организационно регламентирующих документов состо ит из нескольких этапов: организационно подготовительная работа, разработ ка проекта документа, рассмотрение и утверждение его, контроль за правиль ностью применения, корректировка.

Организацию выполнения работы рекомендуется начинать с подготовки и издания приказа о разработке организационно регламентирующих докумен тов, в котором указываются мероприятия, конкретные сроки и исполнители, а также ответственные лица, осуществляющие общее организационное и мето дическое руководство работой.

Принципы управления производством — основа, на которой можно решить вопрос о создании предприятия. Положение о предприятии дает возможность описать миссию предприятия и цель его формирования. Для каждого предприя тия должно быть ясно, какое оно занимает место в системе разделения труда и каковы его связи с другими учреждениями и предприятиями. Кроме того, в этом документе излагаются организационная форма предприятия, условия вхождения его в объединение предприятий, система распределения прибыли и другие организационные и экономические вопросы деятельности.

Важным и необходимым документом в системе регламентирующих докумен тов является положение об отделах и службах, которое разрабатывается для всех структурных подразделений, входящих в организационную систему и отра женных в организационных структурах управления. Оно позволяет определить место подразделения в управляющей системе, а также содержание, область и функции управления, осуществляемые каждым элементом системы.

В первом разделе положения характеризуются место и роль подразделения в общей системе управления, его подчиненность, правовое положение, поря док назначения и освобождения руководителя и требования, предъявляемые к нему для соответствия занимаемой должности (образование, квалификация и опыт работы). Указывается, является ли данный отдел самостоятельным струк турным подразделением или же входит в состав какой либо службы. Раздел дол жен содержать перечень нормативно правовых документов, которыми подраз деление руководствуется в своей деятельности.

Во втором разделе дается развернутая характеристика целей и задач, для решения которых создано структурное подразделение. При этом должно учи тываться следующее: каждое подразделение должно решать определенные за дачи, необходимые для деятельности организации; задачи различных подразде лений должны быть взаимно увязаны; задачи подразделения не должны сужаться до задач его руководителя.

В третьем разделе:

а) дается характеристика структуры подразделения, которая, исходя из структуры организации, строится в зависимости от объема исполняемой рабо ты и численности работников;

б) приводятся данные о профессионально должностном составе работ ников;

в) показывается структурная схема подразделения;

г) при разработке структуры подразделения учитывается, что круг обязан ностей исполнителей должен быть регламентирован; объем работ, возлагаемый на исполнителя, должен соответствовать требованиям (по квалификации и опы ту), предъявляемым к данной должности; если для выполнения распределяемых работ требуется разный уровень знаний и квалификации, то на исполнителя следует возлагать по возможности задания, побуждающие его к повышению квалификации.

В четвертом разделе формулируются основные функции структурного под разделения, необходимые для эффективного решения возложенных на него за дач. При этом имеется в виду, что:

а) для четкого разграничения функций между подразделениями и недопу щения параллелизма и дублирования в их работе целесообразно использовать классификатор функций управления;

б) рассматриваемый раздел положения может быть составлен в виде обыч ного текста либо таблицы;

в) необходимо обращать внимание на конкретность содержания управлен ческих работ, избегать расплывчатых и общих фраз.

В пятом разделе определяются права работников подразделения, способ ствующие своевременному и качественному решению стоящих перед подраз делением задач, и предусматривается ответственность руководителя в соответ ствии с действующим законодательством. При этом учитывается:

а) права подразделения осуществляются его руководителем (начальником) и при распределении обязанностей — другими должностными лицами. В связи с этим должны быть разграничены права, осуществляемые руководителем и его заместителем, а также отдельными должностными лицами;

б) права отдела должны рассматриваться с точки зрения коллективного ис полнителя функций. На практике нередки случаи, когда все права по осущест влению функций закрепляются за его руководителем, хотя значительную часть исполнительной, организационной, регламентирующей и даже распорядитель ной деятельности осуществляют специалисты подразделения;

в) при определении прав руководителя подразделения должен быть учтен важный принцип, который на практике зачастую нарушается и вносит дезорга низацию в работу: руководитель отдает распоряжение только тем исполните лям, которые находятся в его прямом подчинении; распоряжения другим ниже стоящим работникам могут быть отданы только через их непосредственного руководителя;

г) право подразделения решать вопросы, связанные с работой других под разделений, не должно ущемлять прав последних;

д) права, предоставляемые подразделению или должностному лицу, не долж ны осуществляться другими подразделениями или вышестоящими должностны ми лицами. В противном случае это приводит к обезличке, дезорганизации и безответственности в работе.

В шестом разделе определяется ответственность. Права руководителя под разделения должны быть конкретизированы, а ответственность руководите ля отдела и его специалистов необходимо разграничивать, так как в против ном случае это не может способствовать повышению производственной дис циплины коллектива подразделения и ослабляет действенность положения в целом.

ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ

Рекомендуется особо установить ответственность руководителя подразде ления за организацию работы его подчиненных и выполнение функций подраз деления. Ответственность предполагает применение определенных санкций в отношении виновного лица. В связи с этим целесообразно предусматривать применение санкций за невыполнение или некачественное выполнение функций, неиспользование предоставленных прав и за другие нарушения. Рекомендует ся устанавливать меру ответственности и соответственно меру наказаний (ли шение премий, дисциплинарные взыскания, другие административные меры).

В седьмом разделе описывается порядок расширения, реорганизации и лик видации подразделения. Необходимо подчеркнуть, является ли отдел постоян ным подразделением или организуется на определенное время, в каком случае он должен быть ликвидирован, а также указывается инстанция, обладающая правом принять решения о реорганизации или ликвидации.

Восьмой раздел — заключение, где указывается срок окончания данного положения или его обязательного пересмотра.

На следующей ступени организационного регламентирования происходит размежевание функций управления в управляющей системе, установление кон кретных функций управления во всех ступенях и структурных звеньях управ ляющей системы, регламентирование обязанностей, прав, ответственности ли нейных и функциональных руководителей звеньев в управляющей системе предприятия. Базой для разработки положений об отделах и службах, а также их руководителях являются организационная структура управления, общие принципы связи между содержанием и функциями управления, между функция ми и структурой управления на каждой ступени управления, в каждом струк турном звене, между ступенями и звеньями управляющей системы.

Для функциональных звеньев управления на предприятии разрабатывают ся положение о звене управления и положение о руководителе этого звена, так как предметом регламентирования является не только размежевание функций управления, но и определение обязанностей, прав и ответственности руководи телей звеньев. Положения утверждаются лицом, которому подчиняются звенья в организационной структуре управления, поэтому разрабатываются в управ ляющей системой предприятия. Это гарантирует возможность постоянного учета:

— изменений и сдвигов в управляемой системе, в процессе производства, в содержании, структуре и организации производства;

— новых, более эффективных методов решения проблем разделения труда и его интеграции в управляющей системе;

— более совершенных типов размежевания функций управления в ступе нях и звеньях управления; учета форм и связей этих ступеней и звеньев;

— изменений в распределении обязанностей и прав руководителей звень ев управления. Для исполнителей в отделах (звеньях) разрабатываются долж ностные инструкции.

При разработке должностных инструкций работников аппарата управле ния соблюдаются следующие общие правила:

а) должностные инструкции должны быть разработаны для должностей, предусмотренных штатным расписанием;

б) инструкция должна содержать перечни руководящих и методических материалов, используемых специалистом, информационные связи специалиста «по горизонтали» и по «вертикали».

Должностная инструкция соответствует каждой должности и отражает весь круг обязанностей, прав и ответственности, вменяемых работнику, занима ющему данную должность, и потому должна:

— иметь точные и краткие формулировки;

— быть гибкой и динамичной, что обеспечивается учетом особенностей каж дой должности.

Единство требований, предъявляемых к различным должностям сферы уп равления, позволяет осуществить разработку ряда документов для разных долж ностей на основе типового положения о должности. Должностная инструкция имеет те же разделы, что и положение о руководителе. В общей части устанав ливается: в составе какого подразделения находится данная должность; кому подчиняется работник, занимающий ее; кто подчиняется ему; порядок назначе ния на должность; требования, предъявляемые к работнику (образование, стаж и производственный опыт); какими документами должен он руководствоваться в своей деятельности.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 10 |
Похожие работы:

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ СЫКТЫВКАРСКИЙ ЛЕСНОЙ ИНСТИТУТ – ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ЛЕСОТЕХНИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ ИМЕНИ С. М. КИРОВА КАФЕДРА ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ И ПРОИЗВОДСТВАМИ САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА СТУДЕНТОВ Методические указания для подготовки дипломированных специалистов по специальности 080502 Экономика и управление...»

«Методические рекомендации по применению зачетных единиц при проектировании и реализации ООП Сазонов Б.А., bsazonov@list.ru Федеральный институт развития образования Одной из важнейших особенностей вводимых в 2009-2011 гг. Федеральных образовательных стандартов (ФГОС) является использование зачетных единиц в качестве меры трудоемкости образовательных программ. Показатели трудоемкости образовательных программ в целом, трудоемкости циклов учебных дисциплин заданы в новых стандартах в зачетных...»

«СЫКТЫВКАРСКИЙ ЛЕСНОЙ ИНСТИТУТ КАФЕДРА БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА, АНАЛИЗА, АУДИТА И НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ НАЛОГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА СТУДЕНТОВ Методические указания для подготовки дипломированных специалистов по специальности 080109 Бухгалтерский учет, анализ и аудит СЫКТЫВКАР 2007 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ СЫКТЫВКАРСКИЙ ЛЕСНОЙ ИНСТИТУТ – ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ СЫКТЫВКАРСКИЙ ЛЕСНОЙ ИНСТИТУТ – ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ЛЕСОТЕХНИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ ИМЕНИ С. М. КИРОВА КАФЕДРА ТЕХНОЛОГИИ ДЕРЕВООБРАБАТЫВАЮЩИХ ПРОИЗВОДСТВ ДРЕВЕСИНОВЕДЕНИЕ С ОСНОВАМИ ЛЕСНОГО ТОВАРОВЕДЕНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА СТУДЕНТОВ Методические указания для подготовки дипломированных специалистов по специальности 080502 Экономика и управления на...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ СЫКТЫВКАРСКИЙ ЛЕСНОЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЛЕСОТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ С. М. КИРОВА Кафедра автоматизации технологических процессов и производств Н. А. Секушин АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ЛЕСНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ Учебное пособие Утверждено учебно-методическим советом Сыктывкарского лесного...»

«1 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФГАОУ ВПО КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ М.К. Насыров ИСЛАМСКИЙ МИР И МЕЖДУНАРОДНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ КАЗАНЬ 2012 2 УДК 339.9 (470.41) (О75) ББК 65.9 (2 РОС. Тат) 8 Н 32 В учебном пособии рассмотрены главные особенности и принципы устройства мировой экономической системы, процессы ее развития. Основное внимание уделено изложению современных международных экономических отношений исламских стран и их...»

«КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭВОЛЮЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА Учебно-методическое пособие Казань 2009 ЭВОЛЮЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА Учебно-методическое обеспечение Специальность 08.00.01- экономическая теория Составитель кандидат экономических наук, доцент С.И. Грудина Рецензенты: Доктор экономических наук, профессор С.В. Мокичев; Кандидат экономических наук, доцент А.И Подгорная. Э. 83 Эволюционная экономика: учебно-методическое пособие / Сост. С.И. Грудина. – Казань: Казан.гос.ун-т, 2009. –...»

«ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ МАЛОГО И СРЕДНЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА Учебное пособие Казань Казанский государственный университет 2008 УДК 35 ББК 67.401 С 89 Утверждено РИС экономического факультета Казанского государственного университета Рецензенты С89 Глебова И.С., Садыртдинов Р.Р. Государственное регулирование малого и среднего предпринимательства: Учебное пособие. – Казань: Казанский государственный университет им. В.И. Ульянова-Ленина, 2008. Представленное учебное пособие написано на...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ МЕЖФАКУЛЬТЕТСКАЯ КАФЕДРА ИСТОРИИ ОТЕЧЕСТВА МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ИЗУЧЕНИЮ КУРСА “ПОЛИТИЧЕСКИЕ ПАРТИИ В СИСТЕМЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ” Издательство “Самарский университет” 2003 Печатается по решению Редакционно-издательского совета Самарского государственного университета Методические указания содержат программу, планы семинарских занятий, тематику рефератов, список литературы и рекомендации по работе над...»

«СЫКТЫВКАРСКИЙ ЛЕСНОЙ ИНСТИТУТ Кафедра экономики отраслевых производств ЭКОНОМИКА ОРГАНИЗАЦИЙ (ПРЕДПРИЯТИЙ) СЫКТЫВКАР 2004 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ СЫКТЫВКАРСКИЙ ЛЕСНОЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ЛЕСОТЕХНИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ ИМ. С. М. КИРОВА Кафедра экономики отраслевых производств ЭКОНОМИКА ОРГАНИЗАЦИЙ (ПРЕДПРИЯТИЙ) Методические указания по выполнению курсовой работы...»

«3 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ Н.Ю. ЧЕТЫРКИНА УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ Учебное пособие ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ ББК 65. Ч Четыркина Н.Ю. Управление конкурентоспособностью организаций сферы ус луг:...»

«ЗАЯВКА на размещение информации в образовательном портале КЭУ Структура/Кафедра Экономика менеджмент и маркетинг_ Автор(ы). Кыдырмаева Н.Н. (Фамилия Имя Отчество) Название материала(работы) _Антикризисное управление _ _ Вид (тип) материала силлабус (УМК, лекция, лаб.работа, методические указания ит.д.) Для направления/специальности Менеджмент Профиль/ специализация Маркетинг менеджмент_ Для размещения в базе данных портала: Краткое название материала _силлабус по дисциплине Антикризисное...»

«Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ Лауреат всероссийского конкурса Лучшая научная книга 2010 года (Фонд развития отечественного образования) УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ по дисциплине ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛОГИСТИКИ И УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК (теория и практика) для студентов специальности Логистика и управление цепями поставок – 080506 Москва – 2010 2 Федеральное агентство по...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА КОММЕРЦИИ И ЛОГИСТИКИ Н.А. ГВИЛИЯ А.А. ЕФРЕМОВ КОРПОРАТИВНАЯ ЛОГИСТИКА УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ ББК 65. Г Гвилия Н.А., Ефремов А.А. Корпоративная логистика: Учебное пособие.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 119 с. В...»

«УДК Авторы: д.м.н. Аджиенко В.Л. – 2, 3, 4; к.э.н., доцент Соболева С.Ю. – 2; ст. преп. Ситникова С.Е – 1, 3, 4, глоссарий; ст. преп. Животова С.В. – 1, 2, 3, глоссарий; ст. преп. Шестакова И.В – 3; преп. Легенькова Н.М. – 3 Рецензенты: д.э.н., профессор Лебедева Н.Н., зав. кафедрой экономической теории и экономической политики ВолГУ; к.м.н., профессор Сабанов В.И., зав. кафедрой общественного здоровья и здравоохранения ВолгГМУ Печатается по решению центрального методического совета...»

«СЫКТЫВКАРСКИЙ ЛЕСНОЙ ИНСТИТУТ КАФЕДРА БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА, АНАЛИЗА, АУДИТА И НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ ДИАГНОСТИКА ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА СТУДЕНТОВ Методические указания для подготовки дипломированного специалиста по специальности 080502 Экономика и управление на предприятии (по отраслям) СЫКТЫВКАР 2007 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ СЫКТЫВКАРСКИЙ ЛЕСНОЙ ИНСТИТУТ – ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ М.Г. ГИЛЬДИНГЕРШ В.К. ПОТЕМКИН О.Г. ПОСКОЧИНОВА ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ ББК 65.290- Г Гильдингерш М.Г., Потемкин В.К., Поскочинова О.Г. Инновационный менеджмент:...»

«С.М. Васин, В.С. Шутов УпраВление риСкаМи на предприятии Допущено Советом Учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия по дисциплине региональной составляющей специальности Менеджмент организации УДК 334(075.8) ББК 65.290-2я73 В19 Рецензенты: И.Ю. Беляева, заведующая кафедрой государственного, муниципального и корпоративного управления Финансовой академии при Правительстве РФ, д-р экон. наук, проф., В.М. Володин, заведующий...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ О.М. ДЮКОВА, Н.И. ПАСЯДА УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ НЕДВИЖИМОСТИ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ ББК Д Дюкова О.М., Пасяда Н.И. Управление развитием недвижимости: Учебное пособие.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.– 100 с. В учебном пособии излагаются...»

«Л.Н. Краснова, М.Ю. Гинзбург ОрГаНизация, НОрМирОваНие и ОпЛата труда на преДприятиях нефтянОй и газОвОй прОМышленнОсти Допущено УМО по образованию в области производственного менеджмента в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 080502 Экономика и управление на предприятии (по отраслям) УДК 331(075.8) ББК 65.24я73 К78 Рецензенты: А.Д. Галеев, начальник отдела инвестиций НГДУ Азнакаевскнефть ОАО Татнефть, канд. экон. наук,...»






 
© 2013 www.diss.seluk.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Методички, учебные программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.