WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:   || 2 |

«Н.И. МЕЛЕНТЬЕВА МАРКЕТИНГ-КОНТРОЛЛИНГ И МАРКЕТИНГ-АУДИТ Учебное пособие ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2009 2 ББК 62.290-2 М 47 ...»

-- [ Страница 1 ] --

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

КАФЕДРА МАРКЕТИНГА

Н.И. МЕЛЕНТЬЕВА

МАРКЕТИНГ-КОНТРОЛЛИНГ

И МАРКЕТИНГ-АУДИТ

Учебное пособие

ИЗДАТЕЛЬСТВО

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

2009 ББК 62.290- М Мелентьева Н.И.

Маркетинг-контроллинг и маркетинг-аудит: Учебное пособие.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.– 64 с.

Учебное пособие посвящено изучению роли контроллинга и аудита в маркетинговой деятельности современного предприятия, действующего в условиях глобальной конкурентной среды.

Рассмотрены основы формирования контроллинга, принципы его планирования и подходы к реализации и эффективному использованию в условиях активного рыночного взаимодействия. Особое внимание уделено задачам и инструментам оперативного и стратегического контроллинга в маркетинге, особенностям реализации функций маркетинга в системе контроллинга.

Учебное пособие соответствует рабочей программе курса «Маркетингконтроллинг и маркетинг-аудит» и рекомендовано студентам 5-го курса, обучающимся по специальности 080111 «Маркетинг» специализации «Маркетинг-менеджмент», а также аспирантам, специалистам, работающим в области маркетинга и управления.

Рецензент канд. экон. наук, проф. С.А. Старкова © Издательство СПбГУЭФ,

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Сущность, функции, задачи и виды контроллинга

1.1. Сущность, причины возникновения, функции и задачи контроллинга

1.2. Виды контроллинга

2. Контроллинг и аудит в системе маркетинга

2.1. Маркетинг-контроллинг, его сущность, задачи

2.2. Стратегический и оперативный маркетинг-контроллинг.... 2.3. Аудит в системе маркетинга





3. Информационное обеспечение и организация маркетинг-контроллинга

3.1. Информационное обеспечение контроллинга

3.2. Организация контроллинга

3.3. Методы и инструменты, применяемые в контроллинге....... Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

В условиях развития рыночных отношений и предпринимательства в России для повышения эффективности хозяйственной деятельности во всех сферах экономики требуется комплексное решение многочисленных проблем, связанных с управлением предприятием.

Именно эти проблемы призван решать контроллинг, основная цель которого – обеспечение руководителей всех уровней необходимой и своевременной информацией для принятия действенных решений по управлению бизнесом.

В этих условиях для успешного управления бизнес-процессами предприятия (организации) необходима методология и основанный на ней инструментарий, которые дают возможность комплексного решения проблем, обусловленных как внешними, так и внутренними факторами. В качестве такой методологии выступает маркетингконтроллинг.

Сущность маркетинг-контроллинга заключается в подготовке управленческих решений в области маркетинга и управления, направленных на удовлетворение потребностей потребителей в условиях модернизации организационных и информационных структур, вызванных необходимостью решения как краткосрочных, так и долгосрочных проблем развития предприятий и организаций.

Таким образом, изучение дисциплины «Маркетинг-контроллинг и маркетинг-аудит» студентами, обучающимся по специальности «Маркетинг», является важным этапом подготовки специалистов высшей квалификации в рамках специализации «Маркетингменеджмент».

В учебном пособии рассмотрены теоретические и методические основы контроллинга, сущность, задачи, функции маркетингконтроллинга и аудита. Представлены виды, информационное обеспечение и вопросы организации маркетинг-контроллинга, а также показано место и раскрыта роль маркетинг-контроллинга в системе маркетинговой деятельности.

Учебное пособие подготовлено на основе обобщения и адаптации литературы, список которой представлен в пособии.

1. СУЩНОСТЬ, ФУНКЦИИ, ЗАДАЧИ И ВИДЫ

КОНТРОЛЛИНГА

1.1. Сущность, причины возникновения, функции и задачи контроллинга Контроллинг, как отмечают исследователи, это новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке информационного обеспечения, экономического анализа, планирования, контроля и координации, управленческого учета и менеджмента.

В соответствии с этим контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень, направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей. В этой связи контроллинг (управление управлением), основанный на научных достижениях различных дисциплин, таких как: экономическая теория, планирование, бухгалтерский учет, менеджмент, анализ хозяйственной деятельности, кибернетика, социология, маркетинг, является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.





В современной экономической литературе не существует однозначного определения понятия « контроллинг», но практически все отмечают что это, по сути, функционально обособленное направление экономической деятельности на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений, порожденное практикой современного менеджмента.

Термин «контроллинг» (от английского to control – контролировать, управлять) принят в Германии, откуда он и пришел в Россию. В Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет»

(managerial accounting, management accounting), хотя работников, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, там также называют контроллерами (controller). Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако термин «контроллинг» более емкий, так как включает в себя не только число учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

В основе контроллинга как концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

• адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

• согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

• координации и интеграции оперативных планов по различным бизнес-процессам;

• создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

• создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;

• адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Основными причинами, послужившими появлению на современных предприятиях феномена контроллинга, исследователями называются следующие:

во-первых, повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием, а именно:

• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

• увеличение скорости реакции на изменение внешней среды, повышение гибкости предприятия;

• необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

• необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избеганию кризисных во-вторых, усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

в-третьих, информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

в-четвертых, общее культурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Основным предназначением контроллинга является обеспечение методической и инструментальной базы для поддержки основных функций менеджмента, таких как: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. В соответствии с этим узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

• ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе;

• формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

• создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

• разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Функции и задачи контроллинга Эволюция функций управления предприятием (организацией), происходящая с современной экономике и характеризующаяся трансформацией планирования по отдельным аспектам в комплексное программно-целевое планирование, управления сбытом и продажами – в маркетинг, бухгалтерского и производственного учета – в систему контроля и регулирования, интегрированная в систему контроллинга, отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению (рис. 1.1). В этой связи контроллинг ориентирован, прежде всего, на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т. е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации, а также поддержание и координацию процессов планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации. В соответствии с вышесказанным основной целью контроллинга как определенного вида деятельности является ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием.

В свою очередь функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей.

Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Объекты контроллинга

КОНТРОЛЛИНГ

Рис. 1.1. Эволюция функций управления организацией [6] Основные функции контроллинга предполагают выполнение и определенных задач. Ниже представлены основные задачи по видам управленческой деятельности [6].

В сфере учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки и в дальнейшем для поддержания системы ведения внутреннего учета информации о протекании технологических процессов. Важными являются подбор или разработка методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:

• формирование и развитие системы комплексного планирования;

• разработка методов планирования;

• определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия, координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реализации запланированных действий.

Контроль за реализацией планов предполагает разработку методов ведения контроля, определение места его проведения и объем. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных величин. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик и выявляется степень достижения поставленной цели. Далее проводится анализ отклонений с выяснением причин их появления. По результатам анализа вырабатываются предложения по уменьшению отклонений.

При обеспечении руководства аналитической информацией в задачи контроллинга входит разработка архитектуры информационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений информации.

В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации (предприятия) в рыночных условиях.

В каждом отдельном случае функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить представленную в литературе информацию [3, 6, 11], то можно получить некоторый перечень основных функций и задач контроллинга, представленный в табл. 1.1.

Учет • Сбор и обработка информации • Разработка и ведение системы внутреннего учета • Унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений • Учет и контроль затрат и результатов по подразделениям Планирование • Формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования • Установление потребности в информации и времени • Координация процесса обмена информацией • Координация и агрегирование отдельных планов по • Проверка планов, составленных подразделениями, на • Координация различных планов и составление консолидированного плана в целом по предприятию Контроль • Определение величин, контролируемых во временном и регулирование и содержательном разрезах • Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели • Определение допустимых границ отклонений величин • Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для Информационно- • Информационная поддержка при разработке базисных аналитическое планов (продаж, производства, инвестиций, закупок) обеспечение • Разработка архитектуры информационной системы • Стандартизация информационных носителей и каналов • Предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией • Сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных • Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений • Консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений • Обеспечение экономичности функционирования информационной системы Специальные • Сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег функции и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы • Обоснование целесообразности слияния с другими • Проведение калькуляции для особых заказов • Расчеты эффективности инвестиционных проектов На основе приведенного перечня функций и задач контроллинга можно достаточно четко представить себе сферу его применения.

Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:

• экономического состояния организации;

• понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;

• размера организации;

• уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;

• сложившегося уровня конкуренции;

• квалификации управленческого персонала;

• квалификации сотрудников службы контроллинга.

В соответствии с изменением внешней и внутренней среды предприятия (фирмы) дополняются и изменяются по содержанию функции и задачи контроллинга.

Историческая справка История развития контроллинга показывает путь становления современной концепции контроллинга и перспективы ее использования в экономике переходного периода, характерной для России. Поэтому знание развития идеи и философии контроллинга дает возможность применять осознанно применять его на практике.

XV в. – введение должности «countrollour» (Великобритания) – первая попытка решать задачи государственного управления с помощью идей контроллинга.

1778 г. – законодательно учреждено ведомство «Comptroller, Auditor, Treasurer and six Commissioners of Accounts» (США). Его задачи – управление государственным хозяйством и контроль над использованием средств.

1880 г. – создана система «Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System» (США). Впервые контроллинг использован на предприятии преимущественно для решения финансово-экономических задач, управления финансовыми вложениями и основным капиталом.

1892 г. – компания «General Electric Company» (США) – первая из индустриальных предприятий – вводит должность контроллера.

Как указано в [6] первоначально контроллеры занимались финансово-экономическими вопросами и проведением ревизий. Однако несмотря на это вплоть до начала 30-х гг. XX века на американских предприятиях контроллеры почти не были известны. Но великая экономическая депрессия 30-х годов нашего столетия показала американским предпринимателям значимость управленческого учета и планирования для обеспечения выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе. До этого момента практики забывали об этих функциях управления или не придавали им должного значения. Середина 30-х годов в США была периодом интенсивного роста числа предприятий, внедряющих принципы и философию контроллинга.

В l931 году основан институт «Controller's Institute of America»

как профессиональная организация контроллеров (в 1962 г. он переименован в «Financial Executives institute» (FEI)). В 1934 году создан журнал «The Controller» (сегодня – «The Financial Executive»). С 1944 года существует исследовательский институт «Controllership Foundation» (в настоящее время – Financial Executives Research Foundation).

Германия В 30–40-е гг. XX века в Германии не наблюдалось скольконибудь заметного развития концепции.

В период 1950–1970 гг. экономика страны характеризовалась высокими темпами роста, поэтому у немецких предприятий отсутствовал опыт преодоления ситуаций, связанных с угрозой их существованию. Введение и развитие контроллинга в последние десятилетия связано с изменениями внешней среды предприятий.

Во-первых, крупные предприятия занялись децентрализацией управления. Примерно с 1965 г. в Германии прокатилась волна формирования на крупных фирмах центров прибыли, обособленных в отношении ведения учета, что сразу же привело к необходимости внедрения системы координации деятельности хозяйственных единиц. Для координации и управления их деятельности ранее использовавшиеся инструменты не годились. Возникла необходимость в разработке информационных систем, обеспечивающих менеджеров оперативной достоверной информацией о состоянии предприятия в различных аспектах деятельности. Постепенно определялся основной круг обязанностей служб контроллинга. Во-вторых, в начале 1980-х гг. многие предприятия столкнулись с проблемой неплатежеспособности, что привело к пониманию необходимости изменения инструментария планирования и управления.

Повышение спроса на услуги в области контроллинга привело к появлению в Германии ряда научных и образовательных организаций. Первым возник Control ler-Institut zur Ausbildung in Unternehmensplanung und Rechnungswesen GmbH, Cauting (Институт контроллеров по вопросам образования в области планирования предприятия и учета), занимающийся вопросами подготовки кадров в сфере планирования предприятия и учета. С 1971 года частные и общественные семинары проводит Controller-Akademie (Академия контроллеров). B 1975 г. основан Controller-Verein e. V. (Coюз контроллеров). Большое значение в деле внедрения и популяризации идей контроллинга имело и основание журнала «Controller» в 1989 году.

В современной Германии не только крупные, но и средние, а в последнее время и малые фирмы приглашают на работу контроллеров – специалистов, способных выполнять функции и задачи контроллинга.

Что касается сходства и различий концепций контроллинга в большинстве развитых стран, то необходимо отметить, что они схожи. Различия связаны в основном (как указывают исследователи [6]) с менталитетом пользователей. Так, в Германии преобладает тенденции академизации контроллинга, стремление создать сначала теоретически целостную систему, а затем приниматься за разрешение конкретных задач. В США и некоторых европейских странах преобладает прагматический подход: здесь контроллинг теснее связан с менеджментом, более ориентирован на требования рынка и потребности клиентов.

В России интерес к контроллингу начал проявляться в самом начале 1990-х гг., когда экономика переориентировалась на рыночные принципы хозяйствования. Первоначально интерес к контроллингу и в теоретическом, и в практическом плане был проявлен со стороны банков, в настоящее же время контроллинг применяется не только на крупных, но и на средних по объему производства предприятиях и фирмах.

Этот факт свидетельствует о признании эффективности управления предприятием, фирмой на принципах контроллинга. В современных условиях контроллинг постепенно становится реальностью работы менеджеров. В табл. 1.2 представлена эволюция концепции контроллинга.

Ориентация Сущность и основные задачи контроллинга На систему учета Переориентация системы учета из прошлого информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия На управленческую Создание общей информационной системы информационную управления (management information system).

систему Разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирования информационной системы, оптимизация информационных потоков На систему управления:

• с акцентом на плани- Планирование и контроль деятельности рование и контроль Координация деятельности системы управлес акцентом на координия предприятием (управление управлением) нацию Эти концепции появились в разное время: первой возникла концепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.); концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной в 1970–1980-х гг. (совпадает по времени с бурным развитием компьютерной техники); концепция, ориентированная на систему управления, непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур.

Таким образом, можно сделать вывод о значительном потенциале развития концепций контроллинга и возможностей их практического использования.

Структура разделов контроллинга Структура контроллинга, в соответствии с представленными выше задачами и функциями, схематично представлена на рис. 1.2.

КОНТРОЛЛИНГ

Рассмотрим краткую характеристику выделенных разделов контроллинга.

Установление целей – определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование – превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования – анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый SWOTанализ). На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем – план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План – это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению.

Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.

Оперативный управленческий учет – отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен прежде всего на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).

Система информационных потоков – важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия – это информация особого рода. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга – информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Информация – это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:

• достоверность;

• релевантность (существенность);

• полезность (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);

• понятность;

• своевременность;

• регулярность.

Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том числе информация традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных требований может быть различной: если для бухгалтерского (финансового) учета главное – это достоверность информации, то в системе контроллинга – релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого управленческого решения). Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:

• условия, в которых принимается решение;

• целевые критерии;

• набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);

• последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия – отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых работает предприятие. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании имеющихся целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь.

На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль.

Контроллинг не тождествен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения).

Предварительный контроль:

• контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);

• контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);

• контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);

• контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий).

1.2. Виды контроллинга Как отмечалось выше, контроллинг – это, прежде всего, система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль достижения как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система управления включает в себя два основных аспекта:

стратегический и оперативный.

В литературных источниках, посвященных вопросам стратегического и оперативного контроллинга, лаконично определяется сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга [6]:

• «Делать правильное дело» – стратегический контроллинг;

• «Делать дело правильно» – оперативный контроллинг.

В таблице 1.3, составленной по материалам [6], представлены отличия стратегического и оперативного контроллинга по выделенным параметрам.

Разграничение контроллинга на стратегический и оперативный Стратегический контроллинг: Оперативный контроллинг:

Параметры «Делать правильное дело» «Делать дело правильно»

Назначение Выработка целей и задач Способы достижения целей Цели Обеспечение выживаемости. Обеспечение прибыльноПроведение антикризисной сти и ликвидности предполитики. Поддержание по- приятия (фирмы) Основные - Участие в установлении - Руководство при планизадачи количественных и качест- ровании и разработке бюдвенных целей предприятия. жета (текущее и оперативОтветственность за страте- ное планирование).

- Определение критических - Определение всей сововнешних и внутренних усло- купности подконтрольных вий, лежащих в основе стра- показателей в соответствии тегических планов. с установленными текущиОпределение узких мест. ми целями.

подконтрольных показателей (нормативных) и фактичев соответствии с установ- ских показателей подконленными стратегическими трольных результатов и зацелями. трат с целью выявления - Сравнение плановых (нор- причин, виновников и помативных) и фактических следствий отклонений.

значений подконтрольных - Анализ влияния отклонепоказателей с целью выявле- ний на выполнение текуния причин, виновников и щих планов.

последствий данных откло- - Мотивация и создание - Анализ экономической эф- принятия текущих управфективности ленческих решений Основные Потенциалы успеха: Результаты:

Временной Средне- и долгосрочный Краткосрочный горизонт Стратегический контроллинг: Оперативный контроллинг:

Параметры Иерархия В основном на уровне выс- Включает все уровни с осшего руководства новным упором на среднее Неопределен- Существенно выше Существенно ниже ность Вид проблем Большинство проблем не Относительно хорошо Необходимая Информация из внешней В большей степени инфоринформация среды мация из самого предприятия Охват Концентрация на отдельных Охватывает все функциоважных позициях нальные области и интегрирует их детализации На основании представленных в табл. 1.3 сведений можно утверждать, что стратегический контроллинг помогает предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе.

Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения. То есть цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели.

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет важную роль. Основные направления анализа внешних и внутренних факторов представлены в табл. 1.4.

Направления анализа предприятия в стратегическом контроллинге Анализ внешней среды Анализ внутренней среды Анализ рынка капитала Анализ маркетинга Анализ рынка сырья и материалов Анализ технических Анализ конкурентов Анализ людских ресурсов Анализ рынка технологий Анализ НИОКР Анализ рынка труда Анализ выпускаемой продукции Анализ социально-политической Анализ существующей Анализ экономико-политической Анализ территориального Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля выполнения плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

В том случае, когда выбранный вариант стратегического плана устраивает руководство предприятия, для разработки системы следящего контроля достижения стратегических целей выбираются следующие области контроля:

• стратегические цели (как качественные, так и количественные);

• критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

• узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

• объем показателей должен быть ограничен;

• показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

• выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);

• показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

• при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает и себя следующее:

• сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

• выявление причин и виновников отклонений;

• определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

• анализ влияния полученных отклонений на конечные Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки.

Основная задача оперативного контроллинга – оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль.

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга. Основными подконтрольными показателями могут быть, например, следующие:

• рентабельность капитала;

• производительность;

• степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют также для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности менеджеров может существенно повысить эффективность функционирования системы управления всей организацией (предприятием), а также внутриорганизационное управление различными структурными составляющими, например, такими как финансы, логистика, маркетинг и другие.

Рассмотренные выше принципы, сущность, функции и виды контроллинга характерны для всех направлений деятельности на предприятии, в том числе и маркетинговой.

Вопросы для самоконтроля 1. Определите, в чем основная сущность контроллинга как системы управления.

2. Назовите основные причины, послужившие возникновению 3. Выделите узловые компоненты современной концепции 4. В чем заключается основная цель контроллинга как концепции управления?

5. Каковы основные функции контроллинга?

6. Выделите основные задачи контроллинга по видам управленческой деятельности.

7. От каких факторов зависит объем реализуемых на предприятии функций контроллинга?

8. Выделите основные исторические вехи становления контроллинга как системы управления.

9. Каков опыт использования контроллинга в России?

10. Назовите основные концепции контроллинга.

11. Какова структура разделов контроллинга? Назовите основное отличие контроля от контроллинга.

12. Являются ли объектами контроллинга стратегия развития фирмы, планирование и организация маркетинга?

13. Каковы основные виды контроллинга?

Основная литература • Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг:

Учебник.– М.: Омега-л, 2003.

• Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг.– СПб.: Питер, 2007.

• Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем / Под ред. и с предисловием М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой.– М.:

Финансы и статистика, 2003.

• Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.П. Фальк. 2-е издание.– М.: Финансы и статистика, 2002.

• Уткин Э.А., Марынюк И.В. Контроллинг: российская практика.– М.: Финансы и статистика, 2002.

2. КОНТРОЛЛИНГ И АУДИТ В СИСТЕМЕ МАРКЕТИНГА

2.1. Маркетинг-контроллинг, его сущность, задачи Маркетинг-контроллинг – система организации контроллинга результатов маркетинговой деятельности предприятия. Включает подсистемы контроля и аудита, которые предполагают соответственно планирование, организацию и проведение процессов измерения, ревизии и оценки результатов реализации концепций, стратегий и планов маркетинга, эффективности управляющих мероприятий для достижения тактических и стратегических целей маркетинга [2].

Маркетинг-контроллинг предполагает постоянный мониторинг результатов маркетинговой деятельности, показателей маркетинговой ситуации на рынке. Таким образом, можно сказать, что организация маркетинга-контроллинга непрерывно связано с организацией системы информации на предприятии, определении системы отчетности и налаживании коммуникаций как внутри предприятия между сотрудниками, так и с внешними контрагентами. И целью маркетингконтроллинга является не только отслеживание исполнение планов, анализ прибыльности и эффективности тех или иных маркетинговых мероприятий, но постоянное исследование рыночной ситуации с целью быстрой адаптации фирмы к ней. На рис. 2.1 представлены основные направления мракетинг-контроллинга.

Следует отметить, что в рамках создания системы маркетинг – контроллинга, так же как и в других видах управленческой деятельности, необходимо:

1. Определить контролируемые показатели.

2. Определить плановые значения этих показателей.

3. Определить нормы отклонения от планового значения.

4. Измерить фактические результаты.

5. Выявить отклонения плана от факта.

6. Выяснить причины данного отклонения и разработать корректирующие мероприятия.

Поскольку контроллинг в большей степени оперирует с количественными показателями и критериями, то те области маркетинговой деятельности, которые нельзя или затруднительно выразить количественными параметрами, не могут иметь информационную поддержку в процессе подготовки и принятия управленческих решений.

Если нет возможности планирования, учета, а соответственно и контроля маркетинговых мероприятий, то традиционный контроллинг (как указывают исследователи [6]) теряет свою актуальность.

деятельности отдела маркетинга маркетинговых мероприятий Контроль результатов деятельности смежных подразделений с точки Контроль результатов деятельности в системе распределения Рис. 2.1. Основные направления маркетинг-контроллинга [2] Следует особо подчеркнуть, что сами маркетинговые мероприятия предприятия на рынке не являются предметом контроллинга. В концепцию контроллинга маркетинга входит планирование, учет и контроль результатов маркетингового мероприятия, но не путь и методы его реализации. В соответствии с этим контроллер в области маркетинга участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с рыночной активностью предприятия, например, идет ли речь об изменении сбытовой политики, или о выходе на новые рынки, либо о расширении ассортимента продукции и услуг.

В литературе1 выделяются четыре типа маркетингового контроля:

- контроль ежегодных планов, - контроль прибыльности, - контроль эффективности, - стратегический контроль.

Контроль ежегодных планов предполагает установление критериев, по которым измеряется результат, получаемый в процессе реализации планов маркетинга (контроль результатов маркетинговой деятельности), степень достижения целей маркетинга. Измерение результатов может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели. На основе таких измерений можно осуществить корректировку маркетинговой деятельности, т. е. изменение или отказ от некоторых целей, планов, Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.– СПб.: Питер Ком, 1999.– С. 824.

стратегий и тактики поведения фирмы на рынке, программ в зависимости от изменения условий внешней среды.

Контроль прибыльности ставит своей целью проанализировать прибыльность тех или иных маркетинговых мероприятий, экономически обосновать службу маркетинга.

Контроль эффективности предполагает анализ эффективности способов достижения целей маркетинговых мероприятий.

В процессе стратегического контроля оценивается эффективность системы управления маркетингом и проводится аудит, который заключается в анализе факторов внешней среды и параллельно ему оцениваются возможности организации. Можно сказать, что это комплексное, системное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегий и оперативно-коммерческой деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.

Как уже отмечалось выше, контроллинг осуществляет информационную и методическую поддержку менеджмента, что позволяет поднять эффективность управления предприятия по установленным целям. В процессе взаимодействия контроллеров и менеджеров по маркетингу достаточно важным представляется разграничение их сфер компетентности, представленное в табл. 2.1 [6].

Разграничение сфер компетентности контроллеров и маркетологов Задачи менеджмента продукта приятий для достижения целей для отдельных мероприятий Установление контролируемых величин X и разработка методов контроля Плановые «контроллинговые» встречи X с исполнителями Разработка корректирующих мероприя- X тий менеджерам 2.2. Стратегический и оперативный маркетинг-контроллинг Маркетинг-контроллинг, как указывалось выше, может быть стратегическим и оперативным.

Целью стратегического маркетинг-контроллинга является отслеживание, мониторинг рыночной ситуации, анализ стратегических планов, координация и контроль стратегических планов, системы стратегического информационного обеспечения и маркетинговых решений.

Стратегическое планирование Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно, как указывают исследователи [6, 7, 9], формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и существующие потенциалы успеха.

Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации "продукт/рынок". Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий – возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием в целом и службой маркетинга в частности.

Фазы стратегического планирования Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы:

• поиск и формулирование стратегической цели;

• оформление и оценка стратегии;

• принятие стратегического решения.

Стратегические цели. Это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

Оформление и оценка стратегии. В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию – разность между возможными и реально достигнутыми результатами. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые стороны. Кроме того, можно установить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей. Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.

Стратегическое решение. Это последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.

Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, переструктурирования или создания новой структуры предприятия.

Стратегический контроль Задача стратегического контроля – сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего, проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые ими стратегические решения.

Фазы стратегического контроля Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия и службы маркетинга в частности. Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

• формирования контролируемых величин;

• проведение контрольной оценки;

• принятие решения по результатам стратегического контроля.

Формирование контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а сле6довательно и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположениясценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших появление отклонений.

Принятие решения по результатам стратегического контроля.

На последней фазе стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Система стратегического информационного обеспечения Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь информационную систему раннего обнаружения будущих тенденций, как вне предприятия, так и внутри его. Внешние «индикаторы» должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние «индикаторы»

представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем «здоровье» и «самочувствии» предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности. В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии, как выгоду, так и ущерб.

Типичные инструменты и методы, которые использует контроллинг для оказания консультаций руководству при разработке стратегического плана, широко применяются в практике стратегического маркетинга и менеджмента.

В первую очередь речь идет о методах оценки конкуренции, рынков, жизненного цикла продуктов, слабых и сильных сторон предприятия, перспектив диверсификации продуктов с учетом динамики емкости и доли рынка.

Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет. В качестве инструментария стратегического учета значительное распространение получил метод стратегических балансов. Существует несколько видов и методик составления стратегических балансов. Прежде всего выделяют внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке. Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлении его деятельности.

Чаще всего используются методики построения стратегического баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия. При этом устанавливаются различные внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения узкого места. Балансы могут строиться как в форме классической схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных координатах. Зачастую при сравнении балансов производится наложение стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов.

В то же время оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки маркетологов предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде в разрезе основных сфер деятельности маркетинга или маркетинг-микса. В этой связи оперативный контроллинг маркетинга предусматривает решение ряда задач.

1. Формирование и контроль товарной политики:

• анализ и оценка жизненного цикла товара;

• анализ и оценка системы управления товарным ассортиментом;

• анализ и оценка системы обслуживание потребителей;

• анализ и оценка концепции упаковки товара.

2. Формирование и контроль ценовой политики:

• планирование цены и изменения цен отдельных продуктов или их групп для существующей программы сбыта;

• планирование мероприятий по дифференцированию цен для различных групп клиентов.

3. Формирование и контроль сбытовой политики:

• анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта;

• подготовка информации относительно количества продаж и оборота по менеджерам, отвечающим за продажи;

• анализ и оценка выгодности клиентов и продуктов относительно получения прибыли;

• анализ и оценка эффективности запланированных мероприятий по сбыту;

• экономическое консультирование менеджеров подразделения маркетинга.

4. Формирование и контроль коммуникативной политики:

• анализ динамики собственных коммуникативных издержек;

• анализ распределения коммуникативных издержек на плановые единицы (продукты, подразделения, сегменты рынка • сравнительный анализ динамики коммуникативных издержек в отрасли и по конкурентам;

• проведение анализа при выборе рекламных агентств по критерию отдача/затраты.

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента и маркетинга. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.

2.3. Аудит в системе маркетинга Маркетинг-аудит – 1) ревизия, обнаружение слабых мест в концепции, стратегиях и планах маркетинга, в результатах их реализации; 2) всеобъемлющая, систематическая, независимая и периодическая проверка внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности фирмы и ее подразделений;

3) средство осуществления стратегического контроля маркетинга [2].

В соответствии с этим определением маркетинг-аудит – это специальная процедура, предусматривающая проведение независимого всестороннего исследования компанией (или ее подразделениями) маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности с точки зрения выявления проблем и скрытого потенциала, а также разработки плана действий по совершенствованию реализации маркетинговой концепции управления на предприятии.

Существуют различные схемы проведения маркетингового аудита, отличающиеся степенью детализации, последовательностью блоков анализа, но суть их одна. Она состоит в стремлении оценить комплексность, системность использования маркетинговой концепции управления в деятельности компании и найти направления ее совершенствования. Так, П. Дойль выделяет три блока маркетингового аудита – потребительский аудит, аудит конкурентной среды и аудит отношений и взглядов сотрудников1. Первым и наиболее важным в этой схеме выступает потребительский аудит, в задачу которого входит:

1) выяснение действительной степени удовлетворения нужд потребителей; 2) определение мероприятий по повышению уровня обслужиДойль П. Менеджмент: стратегия и тактика.– СПб.: Питер, 1999.– С. 85-86.

вания потребителей; 3) установление критериев оценки качества. Сначала разрабатывается процедура проведения аудита, затем фирма приступает к сбору данных на основании представительной выборки существующих и потенциальных потребителей. Часто для организации и проведения массовых опросов, групповых интервью, регистрации потребителей привлекаются независимые маркетинговые агентства, специализирующиеся на проведении маркетинговых исследований.

Следующий этап – аудит конкурентной среды. Назначение этого этапа – отследить изменения по основным блокам анализа конкурентной среды: экологическому, технологическому, социально-экономическому, культурно-демографическому, нормативно-законодательному.

Траектории изменений в этих блоках будут способствовать созданию более четкого представления о трансформирующихся потребностях, с одной стороны, и о распространенных способах их удовлетворения – с другой. Это даст, в свою очередь, возможность руководству компании оценить потенциал конкурентоспособности фирмы в изменяющихся условиях и более четко наметить пути его реализации.

Аудит отношений и взглядов сотрудников, в конечном счете, направлен на создание благоприятного внутреннего климата, способствующего наилучшей внутрифирменной интеграции различных подразделений компании для выполнения стратегических и тактических целей. Поэтому, во-первых, этот раздел аудита предусматривает выяснения отношений сотрудников к стратегии развития фирмы, организации различных видов деятельности внутри фирмы и формам управления. Во-вторых, он направлен на выявление сбоев, существующих или назревающих конфликтных ситуаций во взаимодействии подразделений, сотрудников и менеджмента с целью их дальнейшего исключения. И, наконец, в-третьих, он способствует получению обратной связи о направлениях совершенствования самих видов деятельности и их интеграции в компании от самих участников различных процессов, происходящих в компании.

Более детальную схему проведения маркетингового аудита предложил Ф. Котлер [8], которая описана ниже.

Схема проведения маркетингового аудита Макросреда Демографический аспект. Какие основные демографические тенденции представляют возможности и угрозы для данной компании?

Экономический аспект. Какое влияние на компанию будут иметь тенденции изменения доходов, цен, сбережений и условий кредита?

Экологический аспект. Каковы прогнозы изменения стоимости и доступности природных ресурсов и энергии? Ответственно ли подходит компания к охране окружающей среды?

Технологический аспект. Какие происходят технологические изменения? Каково положение компании в научно-технической сфере?

Политический аспект. Как действующие и предлагаемые законы могут повлиять на стратегию компании?

Культурный аспект. Каково отношение населения к деятельности и товарам компании? Какие изменения в образе жизни потребителей могут иметь влияние?

Среда взаимодействия Рынки. Как изменяются размеры рынка, темпы его роста, географическое распределение и прибыль? Каковы основные сегменты рынка?

Потребители. Как покупатели оценивают качество товара, обслуживание и цены, предлагаемые компанией? Как они принимают решения о покупке?

Конкуренты. Кто основные конкуренты? Каковы их стратегии, доли рынка, сильные и слабые стороны?

Каналы сбыта. Какие основные каналы сбыта использует компания для доставки своих товаров покупателям? Насколько эффективно они работают?

Поставщики. Какие тенденции оказывают влияние на поставщиков? Каковы перспективы доступности ключевых ресурсов для производства?

Контактные аудитории. Какие контактные аудитории вызывают проблемы или предоставляют возможности? Как следует вести себя компании в отношении этих групп?

Аудит маркетинговой стратегии Цель компании. Четко ли определена цель и ориентирована ли она на рынок?

Задачи маркетинга. Сформулированы ли четкие задачи компании, обусловливающие планирование и реализацию маркетинга? Соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании?

Маркетинговая стратегия. Имеется ли у компании тщательно разработанная маркетинговая стратегия для достижения поставленных целей?

Бюджет. Имеются ли у компании достаточные бюджетные ресурсы для сегментов рынка, товаров, территорий и элементов маркетингового комплекса?

Аудит организации маркетинга Формальная структура. Обладает ли руководитель службы маркетинга достаточным авторитетом, чтобы влиять па действия компании, связанные с удовлетворением покупателей? Оптимальна ли структура маркетинговой деятельности с точки зрения функций, товаров, рынков и территорий?

Функциональная эффективность. Эффективно ли взаимодействуют службы сбыта и маркетинга? Достаточно ли компетентны и заинтересованы в работе сотрудники службы маркетинга, как контролируется и оценивается их работа?

Согласованность. Хорошо ли взаимодействуют сотрудники службы маркетинга с производственным и научно-исследовательским отделами, отделами снабжения, кадров и другими подразделениями?

Аудит систем маркетинга Маркетинговая информационная система. Обеспечивает ли маркетинговая информационная система точную и своевременную информацию о развитии рынка? Эффективно ли используют маркетинговые исследования специалисты, принимающие решения в компании?

Система маркетингового планирования. Разрабатываются ли в компании годовые, долгосрочные и стратегические планы? Эффективно ли они реализуются?

Система контроля маркетинга. Выполняются ли задачи, поставленные годовым планом? Анализирует ли периодически руководство объем продаж и доходность товаров, рынков, территории и каналов сбыта?

Система разработки новых товаров. Хорошо ли организованы в компании выявление, отбор и разработка идей новых товаров? Проводится ли тестирование товаров и рынков? Имеют ли успех новые товары компании?

Аудит эффективности маркетинга Анализ прибыльности. Насколько прибыльны различные товары, рынки, территории и каналы сбыта компании? Следует ли компании выходить на какие-либо сегменты бизнеса, расширяться или уходить с них? Каковы будут последствия?

Анализ издержек. Возможно, издержки каких-либо направлений маркетинговой деятельности слишком высоки? Как уменьшить издержки?

Аудит функций маркетинга Товары. Разработаны ли в компании четкие задачи по товарным группам? Нужно ли снимать с производства какие-либо товары?

Нужно ли осваивать производство каких-либо новых товаров? Принесет ли пользу каким-либо товарам изменение их качества, стиля или характеристик?

Цена. Каковы цели, политика, стратегии и методики компании в области ценообразования? Соответствуют ли цены компании потребительской ценности товара с точки зрения покупателя? Правильно ли используется система скидок с целью стимулирования сбыта?

Дистрибуция. Каковы задачи и стратегии распределения (дистрибуции)? Имеет ли компания достаточный охват и уровень обслуживания на рынке? Нужно ли вносить изменения в существующие каналы распределения или вводить новые каналы?

Реклама, продвижение товара и создание имиджа. Каковы цели компании в области продвижения товара? Как определяются расходы на эти цели? Достаточны ли они? Хорошо ли продуманы и легко ли воспринимаются рекламные сообщения? Имеются ли у компании тщательно разработанные программы стимулирования сбыта и продвижения товара?

Служба сбыта. Каковы задачи службы сбыта компании? Достаточно ли велика эта служба? Надлежащим ли образом она организована? Достаточно ли она квалифицирована, мотивирована и контролируема? Как можно оценить службу сбыта по сравнению с аналогичными службами у конкурентов?

Рассмотренная схема демонстрирует широту охвата предложенного способа проведения маркетингового аудита, отличается своей систематизированностью.

Важнейшими параметрами проведения маркетингового аудита, наряду с перечисленными выше, являются также независимость и периодичность.

По признанию ряда авторов, именно эти параметры обеспечивают объективность, системность и значимость полученных сведений для последующих решений о направлениях совершенствования управленческой модели. Важно отмстить и тот факт, что схема может использоваться и в качестве нормативной модели, своего рода «бенчмаркингом» для создания предприятия, ориентированного на потребителя. Демонстрируя полноту и системность маркетинговой концепции управления, она может служить основой для формирования последовательных шагов перехода к новой модели управления, в большей мере ориентированной на потребителя.

Вместе с тем любая модель – это абстракция. В реальной жизни в компании безусловно присутствуют все перечисленные ориентации – на производство, сбыт, финансовая, на потребителя. Важно найти сбалансированную, комплексную траекторию развития этих предпочтений, не увлекаясь чрезмерным гипертрофированным развитием одной из них, что в долгосрочной перспективе отнюдь не гарантирует успешной деятельности компании на рынке. В этом смысле можно выделить ориентацию на потребителя и инновационную компоненту в качестве основных детерминант развития. Это объясняется тем, что инновационная компонента обеспечивает, во-первых, гибкость, изменчивость, дифференциацию самого предложения товаров и услуг;

во-вторых, лучшее восприятие сигналов рынка, порой непосредственное подключение потребителя к цепочке взаимодействующих рыночных субъектов, возможность непосредственной коммуникации с конечным потребителем. Ориентация на потребителя заставляет перестраивать процессы внутри компании и за ее пределами, пересматривать границы компании, менять иерархические структуры. В основе этих изменений лежит стремление индивидуализировать как сами потребности конечного потребителя, так и способ их удовлетворения.

Таким образом, наличие инновационной компоненты и ориентации на потребителя лежат в основе создания механизма сбалансированного взаимодействия производства и потребления.

Вопросы для самоконтроля 1. Дайте определение маркетинг-контроллинга.

2. Назовите основные цели маркетинг-контроллинга.

3. Каковы основные направления маркетинг-контроллинга?

4. Определите основные направления деятельности контроллера в сфере маркетинговой деятельности.

5. Назовите основные типы маркетинг-контроллинга и раскройте их основное содержание.

6. Каковы основные цели стратегического маркетинг-контроллинга?

7. Выделите основные этапы стратегического маркетинг-контроллинга и дайте их характеристику.

8. Перечислите основные задачи оперативного маркетингконтроллинга по основным разделам маркетинг-микса.

9. Каковы основные направления контроллинга товарной политики?

10. Каковы основные направления контроллинга ценовой политики?

11. Назовите основные направления и стоящие задачи перед маркетинг-контроллингом в сбытовой политике.

12. Перечислите основные задачи, стоящие перед маркетингконтроллингом в области коммуникативной политики.

13. Дайте определение маркетинг-аудита и покажите его место в системе маркетинг-контроллинга.

14. Назовите основные схемы маркетинг-аудита, раскройте их содержание.

Основная литература • Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг:

Учебник.– М.: Омега-л, 2003.

• Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов.– СПб.: Питер, 2008.

• Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика.– СПб.: Питер, 1999.

• Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.П. Фальк. 2-е издание.– М.: Финансы и статистика, 2002.

• Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.– СПб.: Питер Ком, 1999.

• Котлер Ф., Грегор У., Роджерс У. Навстречу эре маркетингового аудита // Классика маркетинга / Сост. Б. Энис, К. Кокс, М. Моква.– СПб.: Питер, 2001.

• Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг:

Учебное пособие.– М.: Дело и сервис, 2003.

3. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ

МАРКЕТИНГ-КОНТРОЛЛИНГА

3.1. Информационное обеспечение контроллинга Контроллинг как система управления играет особую роль в обеспечении длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. Основой такой системы является сопоставление плановых и фактических значений контролируемых показателей, базирующееся на плане развития и бюджетировании предприятия. По мере развития системы управления на предприятии контроль и управление уступают место самоконтролю и самоуправлению в конкретной организационной единице, в том числе и службе маркетинга.

С информационной точки зрения стержнем является система поддержки принятия решений (СППР) – своеобразная надстройка над оперативными информационными системами, используемыми на предприятии. Цель разработки и внедрения СППР (как указано в [6]) – информационная поддержка оперативных возможностей и условий для высшего руководства и ведущих специалистов при принятии обоснованных решений, соответствующих миссии предприятия, а также его стратегическим и тактическим целям. Основой такой системы являются:

• доставка данных и информации аналитического и сводного характера, как из внутренних, так и из внешних источников для проведения экономических и финансовых оценок, сопоставления планов, разработки моделей и составления прогнозов в бизнесе;

• формирование во взаимодействии с руководством системы информационных, финансовых, математических и эвристических моделей экономических и управленческих процессов.

Концептуально решение поставленной проблемы должно базироваться на обеспечении доступа к данным и информации и формировании адаптивной системы моделей бизнеса. При этом необходимо обеспечить [6]:

• доступ к данным внутренних и внешних источников информации, использующих серийно выпускаемые базы данных;

• управление данными и информацией в разнородных (многоплатформенных) комплексах, что позволяет обеспечить их • хранение данных и информации в унифицированных форматах, пригодных для дальнейшего анализа, синтеза и представления, включая модели «что..., если...»;

• анализ и синтез финансовой и экономической информации, моделирование состояний, процессов и условий;

• представление информации в виде диаграмм, графиков и географических карт в форме, интуитивно понятной и удобной руководству для выработки решений.

Таким образом, целью создания системы является, как указывают исследователи, обеспечение методической и информационной поддержки подготовки принятия решений по ключевым финансовоэкономическим вопросам высшим руководством и менеджерами среднего звена предприятия на основе фактографического и статистического анализа и прогноза финансовых и экономических показателей. Это подразумевает использование на постоянной основе методов прогнозирования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности предприятия и его подразделений, а также сведений о состоянии рынков и условиях конкуренции. Указанная цель предполагает формирование единого информационного пространства.

Следует отметить, что одним из основных отличий аналитической системы от системы оперативной обработки данных является не столько громадный объем обрабатываемых данных, сколько необходимость поддерживать обработку произвольных, заранее нерегламентированных запросов из различных источников информации. Реализация поставленных задач немыслима без широкого использования автоматизированных информационных систем (АИС). Информационное, программное и техническое обеспечение АИС должно обеспечить оперативный доступ и систематизацию как внутренних, так и внешних источников информации, формировать единое информационное пространство.

Под единым информационным пространством понимается совокупность методических, организационных, программных, технических и телекоммуникационных средств, обеспечивающих оперативный доступ к любым информационным ресурсам предприятия в пределах компетенции и прав доступа специалистов.

Построение интегрированной АИС предполагает учет следующих основных факторов: времени, обеспеченности ресурсами, потенциального развития, преемственности.

Фактор времени. С учетом стратегической важности своевременности информационного обеспечения для всех видов деятельности и возрастающего уровня конкуренции необходимо, чтобы первые этапы создания системы информационного обеспечения были завершены и первые результаты ее эксплуатации были получены через максимально короткий срок после принятия решения о разработке системы и начала ее финансирования. Сама разработка также должна быть завершена в максимально короткий срок. Фактор времени должен быть принят во внимание и в процессе эксплуатации системы, поскольку в условиях возрастающей конкуренции качество управления бизнесом и своевременность доставки информации пользователю для ее скорейшего анализа и принятия решений являются стратегическими составляющими успеха.

Фактор обеспеченности ресурсами. Вложения в финансирование разработки могут быть значительными, но при этом они должны:

• достигать цели разработки и внедрения системы;

• обеспечивать максимальную выгоду от разработки;

• быть оптимальными по сравнению с другими вариантами Для обоснования проекта должен разрабатываться бизнес-план.

Требуется также учитывать экономические тенденции, например, имеющие место в России: относительно быстрое удорожание труда высококвалифицированных специалистов, интенсивное развитие рынка технических средств и информационных технологий, который по многим параметрам не отстает от мирового. При этом, как и во всем мире, в России имеет место относительное удешевление технических средств. С другой стороны, постепенное уменьшение доли пиратского, или неофициального, использования программных средств, в особенности для относительно новых технических платформ, приводит к росту стоимости программных средств при создании интегрированной АИС.

Фактор потенциального развития. Поскольку ситуация в сфере бизнеса подвержена изменениям (в сфере законодательства, политики, макроэкономике, введение новых показателей, появление новых сфер и видов деятельности), то эти изменения должны легко и оперативно находить отражение в АИС путем модификации и расширения ее функциональных возможностей. Кроме того, требуется обеспечить переносимость решений на новые вычислительные платформы, новые технологические и программные средства.

Фактор преемственности. В информационном обеспечении всегда используются существующие на предприятии средства, а также ноу-хау. Это объясняется постепенностью перехода на новые технологии, привычками и наличием в каждом из предшествующих решений положительных компонентов. Кроме того, преемственность крайне важна в аналитических системах для непрерывного анализа бизнеса и представления информации из внешних источников с целью получения новой информации и принципиального расширения класса принимаемых решений.

Создание информационных систем требует системной ориентации разработчиков на всех стадиях жизненного цикла системы. Системный подход предусматривает:

• определение концепции развития АИС;

• выработку технологической платформы на основании концепции развития системы;

• формирование модели системы бизнес-процессов и выработку бизнес-правил;

• модернизацию правил работы (регламента) системы управления бизнесом;

• разработку системы мероприятий по внедрению качественно новых элементов в работе персонала и всей организации в результате комплексной компьютеризации.

При этом последовательное использование системного подхода предполагает:

- принятие решений по разработке архитектуры системы контроллинга, требующих знаний, как в предметной области, так и в области создания компьютерных систем;

- выбор технологической платформы, системотехнических средств и технологии проектирования;



Pages:   || 2 |
Похожие работы:

«3 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ Н.Ю. ЧЕТЫРКИНА УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ Учебное пособие ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ ББК 65. Ч Четыркина Н.Ю. Управление конкурентоспособностью организаций сферы ус луг:...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ МЕЖФАКУЛЬТЕТСКАЯ КАФЕДРА ИСТОРИИ ОТЕЧЕСТВА МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ИЗУЧЕНИЮ КУРСА “ПОЛИТИЧЕСКИЕ ПАРТИИ В СИСТЕМЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ” Издательство “Самарский университет” 2003 Печатается по решению Редакционно-издательского совета Самарского государственного университета Методические указания содержат программу, планы семинарских занятий, тематику рефератов, список литературы и рекомендации по работе над...»

«С.М. Васин, В.С. Шутов УпраВление риСкаМи на предприятии Допущено Советом Учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия по дисциплине региональной составляющей специальности Менеджмент организации УДК 334(075.8) ББК 65.290-2я73 В19 Рецензенты: И.Ю. Беляева, заведующая кафедрой государственного, муниципального и корпоративного управления Финансовой академии при Правительстве РФ, д-р экон. наук, проф., В.М. Володин, заведующий...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ И ОЦЕНОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Д.В. ТИХОМИРОВ ОЦЕНКА СТОИМОСТИ КОМПАНИЙ ПРИ СЛИЯНИЯХ И ПОГЛОЩЕНИЯХ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ ББК 65. Т Тихомиров...»

«ББК 65.290-2 С 83 Страхова О.А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 168 с. В учебном пособии рассмотрены основные проблемы организационного поведения: лидерство нового века; менеджер в организации; формирование лидерского поведения – основа эффективного управления персоналом; мотивационное поведение; эффективная команда; делегирование полномочий; управление конфликтами. Отражаются основные тенденции изменения...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ О.М. ДЮКОВА, Н.И. ПАСЯДА УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ НЕДВИЖИМОСТИ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ ББК Д Дюкова О.М., Пасяда Н.И. Управление развитием недвижимости: Учебное пособие.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.– 100 с. В учебном пособии излагаются...»

«ПРИОРИТЕТНЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ ОБРАЗОВАНИЕ РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ С.В. РЯЗАНЦЕВ, И.А. АЙДРУС, Е.В. ПИСЬМЕННАЯ ДЕМОГРАФИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ КАК ОСНОВА РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ Учебное пособие Москва 2008 1 Инновационная образовательная программа Российского университета дружбы народов Создание комплекса инновационных образовательных программ и формирование инновационной образовательной среды, позволяющих эффективно реализовывать государственные интересы РФ через систему...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ ГУМАНИТАРНЫЙ ФАКУЛЬТЕТ КАФЕДРА АНГЛИЙСКОГО ЯЗЫКА И ПЕРЕВОДА В.В. ГОНЧАРОВА ОТЕЧЕСТВЕННЫЕ ЛЕКСИКОГРАФИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕРМИНОЛОГИИ (1990–2009) Учебное пособие ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ ББК 81.2Англ- Г Гончарова В.В....»

«КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭВОЛЮЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА Учебно-методическое пособие Казань 2009 ЭВОЛЮЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА Учебно-методическое обеспечение Специальность 08.00.01- экономическая теория Составитель кандидат экономических наук, доцент С.И. Грудина Рецензенты: Доктор экономических наук, профессор С.В. Мокичев; Кандидат экономических наук, доцент А.И Подгорная. Э. 83 Эволюционная экономика: учебно-методическое пособие / Сост. С.И. Грудина. – Казань: Казан.гос.ун-т, 2009. –...»

«СЫКТЫВКАРСКИЙ ЛЕСНОЙ ИНСТИТУТ КАФЕДРА БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА, АНАЛИЗА, АУДИТА И НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ ДИАГНОСТИКА ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА СТУДЕНТОВ Методические указания для подготовки дипломированного специалиста по специальности 080502 Экономика и управление на предприятии (по отраслям) СЫКТЫВКАР 2007 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ СЫКТЫВКАРСКИЙ ЛЕСНОЙ ИНСТИТУТ – ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ...»

«В.А. Круглов Основы права Минск Изд-во МИУ 2006 1 УДК 340 ББК 67.4 К 84 Авт ор В.А.Круглов кандидат юридических наук, доцент Р е ц е н з е н т ы: Вежновец В.Н., кандидат юридических наук, доцент Стрельский Д.Г. кандидат юридических наук Рекомендовано к изданию кафедрой экономического права МИУ (протокол №3 от 21.10.2005 г.) Круглов, В.А. Основы права: Учебно-методический комплекс.– Мн.: Изд-во К 84 МИУ, 2006. – 308 с. ISBN 985-490-167-Х. В учебно-методическом комплексе представлены рекомендации...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА И АУДИТА МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К ПРАКТИЧЕСКИМ ЗАНЯТИЯМ ПО КУРСУ БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ И АУДИТ для студентов 3-го курса дневного и вечернего отделений по специальности Коммерция ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Томский экономико-юридический институт УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС по дисциплине Гражданский процесс для направления подготовки 030900.62 Юриспруденция Томск - 2012 1 СОДЕРЖАНИЕ Раздел 1. Рабочая программа С.6 Раздел 1.1. Организационно-методический С.6 С.6 1.1.1. Выписка из государственного образовательного стандарта С.6 1.1.2. Цели и задачи учебной...»

«Допущено Cоветом Учебно методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия по специальности Государственное и муниципальное управление Третье издание, переработанное МОСКВА 2010 УДК 351/354(075.8) ББК 60.561.32я73 П18 Рецензенты: Т.Т. Авдеева, заведующая кафедрой Организация и планирование местного развития Кубанского государственного университета, д р экон. наук, проф., В.Н. Попов, заведующий кафедрой Экономика и менеджмент Ставрополь ского...»

«СЫКТЫВКАРСКИЙ ЛЕСНОЙ ИНСТИТУТ КАФЕДРА БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА, АНАЛИЗА, АУДИТА И НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ НАЛОГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА СТУДЕНТОВ Методические указания для подготовки дипломированных специалистов по специальности 080109 Бухгалтерский учет, анализ и аудит СЫКТЫВКАР 2007 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ СЫКТЫВКАРСКИЙ ЛЕСНОЙ ИНСТИТУТ – ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ...»

«Противодействие коррупции Методическое пособие 1 Содержание Что такое коррупция..3 Коррупция в различных сферах общества Коррупция в избирательном процессе Международный опыт борьбы с коррупцией История борьбы с коррупцией в России Субъекты антикоррупционной политики Задачи антикоррупционной политики Основные принципы противодействия коррупции Правовое регулирование отношений в сфере противодействия коррупции в международной практике Законодательство о противодействии коррупции в России...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию РФ Владивостокский государственный университет экономики и сервиса _ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СРЕДСТВАМИ РАДИОЭЛЕКТРОННОЙ БОРЬБЫ Учебная программа курса для специальности 210305 Средства радиоэлектронной борьбы Владивосток Издательство ВГУЭС 2008 1 ББК 32.841 Учебная программа по дисциплине Системы управления средствами радиоэлектронной борьбы составлена в соответствии с требованиями государственного стандарта...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА КОММЕРЦИИ И ЛОГИСТИКИ МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО МОДУЛЬНОМУ ИЗУЧЕНИЮ УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ НА УСЛУГИ (специальность 080300 – Коммерция, специализация Коммерция на рынке услуг; специальность 080506 – Логистика и управление цепями поставок, специализация Сервисная логистика, V курс, дневная и...»

«Л.Н. Краснова, М.Ю. Гинзбург ОрГаНизация, НОрМирОваНие и ОпЛата труда на преДприятиях нефтянОй и газОвОй прОМышленнОсти Допущено УМО по образованию в области производственного менеджмента в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 080502 Экономика и управление на предприятии (по отраслям) УДК 331(075.8) ББК 65.24я73 К78 Рецензенты: А.Д. Галеев, начальник отдела инвестиций НГДУ Азнакаевскнефть ОАО Татнефть, канд. экон. наук,...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ ИНФОРМАТИКА МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО В Ы П О Л Н Е Н И Ю КУРСОВОЙ РАБОТЫ Учетно-статистический факультет Кафедра автоматизированной обработки экономической информации Для самостоятельной работы студентов II курса всех специальностей (первое высшее образование) Москва ВУЗОВСКИЙ УЧЕБНИК Б Б К 65. Введение Методические указания...»






 
© 2013 www.diss.seluk.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Методички, учебные программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.