WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |

«Ю. В. Бабанова СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Учебное пособие Челябинск 2007 ББК У291я7 Б 121 Бабанова, Ю. В. Б 121 Стратегический менеджмент : учеб. пособие / Ю. В. Бабанова. Челябинск : Челяб. ...»

-- [ Страница 1 ] --

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Челябинский государственный университет»

Центр заочного и дистанционного образования

Ю. В. Бабанова

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Учебное пособие

Челябинск 2007

ББК У291я7

Б 121

Бабанова, Ю. В.

Б 121 Стратегический менеджмент : учеб. пособие / Ю. В. Бабанова. Челябинск : Челяб. гос. ун-т, 2007. 207 с.

ISBN 978-5-7271-0852-9 Учебное пособие по курсу «Стратегический менеджмент» даёт представление об основах, содержании и особенностях стратегического управления в условиях рыночной экономики.

Предназначено для студентов факультета управления.

Печатается по решению редакционно-издательского совета Челябинского государственного университета Рецензенты: кафедра «Бухгалтерский учет и финансы» Челябинского филиала Российской академии предпринимательства;

доктор экономических наук, руководитель научно-методического бюро ОАО «НТЦ-НИИОГР»

Л. В. Лабунский ББК У291.213я73- ISBN 978-5-7271-0852-9 © ГОУВПО «Челябинский государственный университет», © Бабанова Ю. В.,

ОГЛАВЛЕНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ

ПРОГРАММА КУРСА

Глава 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В СИСТЕМЕ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1. 1. Возникновение стратегического менеджмента

1.2. Эволюция стратегического менеджмента

1.3. Становление стратегического менеджмента в России............... Контрольные вопросы

Глава 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

2. 1. Сущность стратегического менеджмента

2.2. Объект и предмет стратегического управления

2.3. Принципы стратегического управления

2.4. Функции стратегического управления

Контрольные вопросы

Глава 3. УРОВНИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

3.1. Построение стратегической пирамиды

3.2. Корпоративная стратегия

3.3. Деловая стратегия (бизнес-стратегия)

3.4. Функциональная стратегия

3.5. Операционная стратегия





3.6. Интеграция усилий всех уровней управления при разработке стратегии организации

Контрольные вопросы

Глава 4. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ.............. 4. 1. Взаимосвязь этапов процесса стратегического управления.... 4.2. Определение сферы деятельности и миссии организации......... 4.3. Формирование стратегических целей организации

Контрольные вопросы

Глава 5. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА СРЕДЫ

ОРГАНИЗАЦИИ

5.1. Понятие, цели и структура анализа среды организации............ 5.2. Методы анализа среды организации

Контрольные вопросы

Глава 6. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ................. 6.1. Понятие и типы внешней среды

6.2. Анализ макросреды (PEST-анализ)

6.3. Анализ микросреды (отраслевой анализ)

6.4. Методы реагирования на изменения внешней среды................. Контрольные вопросы

Глава 7. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ (УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ)

7.1. Сущность, цели и принципы управленческого анализа............. 7.2. Элементы внутренней среды организации

7.3. Методы управленческого анализа

7.4. Подходы к проведению управленческого анализа

Контрольные вопросы

Глава 8. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

8.1. Цели и этапы портфельного анализа

8.2. Методы портфельного анализа

Контрольные вопросы

Глава 9. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ

АЛЬТЕРНАТИВ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ

ОРГАНИЗАЦИИ

9.1. Типы и виды стратегий

9.2. Стратегии внешнеэкономической деятельности

9.3. Подходы к разработке стратегии

9.4. Выбор и оценка стратегии организации

9.5. Бизнес-план организации

Контрольные вопросы

Глава 10. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ................ 10.1. Основные этапы реализации стратегии

10.2. Сопоставление стратегии и среды организации

10.3. Определение уровня перемен, необходимых для реализации стратегии

10.4. Адаптация среды организации к стратегии

10.5. Выбор подхода к реализации стратегии

10.6. Реализация мероприятий стратегии

Контрольные вопросы

Глава 11. КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

11.1. Понятие стратегического контроля

11.2. Методы оценки работы организации

Контрольные вопросы

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СХЕМАХ

ТЕСТ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ГЛОССАРИЙ

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРЕДИСЛОВИЕ

Учебно-методический комплекс по курсу «Стратегический менеджмент» предназначен для студентов, обучающихся заочно с использованием дистанционных образовательных технологий. Данный курс знакомит студентов с теоретико-методологическими основами стратегического менеджмента в условиях рыночной экономики, а также позволяет им приобрести определенные практические навыки применения полученных знаний.





Учебно-методический комплекс построен в соответствии с профессиональной образовательной программой и требованиями государственного образовательного стандарта.

Учебно-методический комплекс включает программу курса, учебное пособие, схематичное представление содержания курса, тесты для самоконтроля, контрольную работу, глоссарий и список рекомендуемой литературы.

Программа курса знакомит студентов с целями, задачами и содержанием дисциплины. Учебное пособие содержит краткий курс лекций по стратегическому менеджменту, вопросы и задания для определения уровня понимания изложенных тем. Обобщенное, систематизированное представление основных тем курса в виде схем упрощает восприятие объемной теоретической информации, что повышает эффективность процесса получения знаний. Тесты и контрольная работа позволяют студентам самостоятельно подготовиться к итоговой проверке знаний, ознакомиться с методами и требованиями преподавателя. Глоссарий содержит краткие определения основных понятий дисциплины, что облегчает студентам выполнение предложенных заданий.

ПРОГРАММА КУРСА

Цель курса — формирование у студентов представлений об основах, содержании и особенностях стратегического управления в условиях рыночной экономики, с учетом национальной специфики и высокой степени неопределенности окружающей среды.

Задачи курса:

знакомство студентов с тенденциями развития стратегического менеджмента в современных условиях;

изучение основных этапов стратегического управления и стратегического анализа;

применение системного подхода к процессу выбора и реализации стратегии;

формирование базовых навыков использования теоретических знаний в реальных условиях;

развитие у студентов самостоятельности мышления при разработке долгосрочных планов развития организации и оценке конкретных практических ситуаций в различных областях деятельности организации.

Основные знания, приобретаемые студентами при изучении дисциплины, — теоретические основы и практические навыки в области стратегического менеджмента, которые позволяют принимать эффективные управленческие решения в профессиональной деятельности, а также заложить потенциал интеграции всех знаний, определяющих профессионализм деятельности современного руководителя.

Основные умения, приобретаемые студентами при изучении дисциплины, — практические навыки в области постановки целей организации, разработки стратегий развития, их реализации, а также оценке эффективности стратегии.

Основными видами работы в рамках данной дисциплины являются лекции и семинарские занятия.

Текущий контроль осуществляется на основе тестирования и выполнения контрольных работ. По итогам семестра проводится зачет.

современного менеджмента менеджмента ситуационного анализа среды организации ский анализ) современного менеджмента менеджмента туационного анализа среды организации Тема 1. Стратегическое управление в системе Истоки возникновения стратегического менеджмента. Определение термина «стратегия» в древности и в настоящее время. Эволюция стратегического управления: основные этапы развития и их характеристика. Становление стратегического менеджмента в России: стратегические проблемы развития производства и их последствия.

Тема 2. Теоретические основы стратегического менеджмента Сущность и содержание стратегического управления. Положительные и отрицательные черты стратегического управления. Объект и предмет стратегического управления. Принципы стратегического управления. Функции стратегического управления и их взаимосвязь.

Тема 3. Уровни стратегического управления Подходы к организации стратегического управления. Построение стратегической пирамиды для диверсифицированной компании и одноотраслевого предприятия. Особенности корпоративной стратегии. Деловая стратегия (бизнес-стратегия). Стратегия предприятия. Функциональная стратегия. Операционная стратегия. Стратегическое планирование. Интеграция усилий всех ровней управления по разработке стратегии организации.

Тема 4. Процесс стратегического управления Понятие процесса стратегического управления. Взаимосвязь этапов процесса стратегического управления. Определение сферы деятельности организации. Миссия и ее роль в деятельности организации. Формирование стратегических целей организации.

Тема 5. Теоретико-методологические основы ситуационного анализа среды организации Понятие и сущность ситуационного анализа среды организации. Основные цели анализа среды организации. Структура среды организации. Методы анализа среды организации. Сущность и этапы проведения SWOT-анализа.

Тема 6. Анализ внешней среды организации Понятие и типы внешней среды. Элементы макросреды организации. PEST-анализ как анализ макроэкономических факторов.

Элементы микросреды организации. Отраслевой анализ: определение экономических характеристик отраслевого окружения; оценка степени конкуренции в отрасли; определение ключевых факторов успеха; заключение о степени привлекательности отрасли.

Методы реагирования на изменения внешней среды Тема 7. Анализ внутренней среды (управленческий анализ) Сущность, цели и принципы управленческого анализа. Элементы внутренней среды организации: организационный блок (организационная структура, организационная культура, внутренние и внешние коммуникации); ресурсный блок (материально-технические, трудовые, информационные и финансовые ресурсы); функциональный блок (производственные функции и деловые процессы на предприятии); технологический блок (техническая политика организации, научно-технический потенциал); блок управления (система управления, стиль руководства). Стратегический потенциал организации. Методы управленческого анализа. Подходы к проведению управленческого анализа. «Цепочка ценностей» М. Портера.

Цели и этапы портфельного анализа. Матрица Бостонской консультационной группы. Матрица McKincey — General Electric. Матрица фирмы Arthur D. Little. Матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля. Деловой комплексный анализ (проект PIMS).

Тема 9. Формирование стратегических альтернатив Виды стратегий. Стратегии внешнеэкономической деятельности. Стратегический маркетинг как инструмент формирования продуктовой стратегии. Подходы к разработке стратегии. Выбор и оценка стратегии организации. Бизнес-план организации:

сущность, структура, характеристики основных разделов.

Тема 10. Реализация стратегии организации Основные этапы реализации стратегии. Сопоставление стратегии и среды организации. Определение уровня перемен, необходимых для реализации стратегии. Проектирование системы управления. Адаптация среды организации к стратегии. Выбор подхода для реализации стратегии. Реализация мероприятий стратегии.

Тема 11. Контроль реализации стратегии организации Понятия «контроль» и «стратегический контроль». Понятие и назначение обратной связи в системе контроля. Основные характеристики системы контроля. Функции контроля. Этапы и алгоритм процесса контроля. Количественные и качественные методы оценки работы организации. Стратегический аудит.

Глава 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

В СИСТЕМЕ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Возникновение стратегического менеджмента Слово стратегия очень древнее, происходит от греческого strategia — искусство или наука быть полководцем. История свидетельствует, что в Древней Греции наиболее талантливые и удачливые полководцы умели правильно принять решение, когда воевать, а когда вступать в переговоры с противником, а также организовать обеспечение армии. Они являлись стратегами.

Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 годами до нашей эры уже была написана книга под названием «Искусство стратегии». Споры по поводу того, кому приписывать авторство — одному человеку или же это так называемое народное творчество, — продолжаются по сей день. Пока большинство исследователей считают, что Сун Цу — это реальный исторический персонаж.

Таким образом, уже с древних времен понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения организации или отдельного человека. Сун Цу, например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт».

В общем понимании стратегии взгляды современных исследователей совпадают, хотя при расшифровке отдельных его составляющих раскрываются различные позиции. Например, Квин считает, что стратегия должна:

содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;

поддерживать инициативу;

концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;

предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;

обозначать скоординированное руководство;

предполагать корректное расписание действий;

обеспечивать гарантированные ресурсы.

Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию «пяти П»:

стратегия — план действий;

стратегия — прикрытие, т. е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

стратегия — порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

стратегия — позиция в окружающей среде, т. е. связь со своим окружением;

стратегия — перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

1.2. Эволюция стратегического менеджмента Эволюция (от лат. evolutio — развертывание) — процесс изменения, развития.

Эволюция стратегического менеджмента — это процесс его изменения, развития во времени, оформления в систематизированную научную дисциплину.

Появление концепции, приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы организации легче всего понять, проследив поэтапно путь их развития. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента:

бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до Второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству), во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутренних ресурсов и контроля текущей деятельности (государственный, областной и муниципальный бюджеты). Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х — начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Стержневая идея метода — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель — прогноз сбыта — базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам?

Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.

3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции.

Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство предприятий во всем мире начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:

информационное наполнение. В стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления.

Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;

появление стратегических неожиданностей, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line);

реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная — реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее, рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;

стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:

для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;

изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.

Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.

Эволюция систем общефирменного управления показана в табл. 1.1, составленной по данным И. Ансоффа.

Эволюция систем стратегического управления Допущевторяется сохраняются ния/ тенден- предсказуения нений Процесс Основа Акцент в Стабильность / Предвидение Исследова- Творчество Период Из таблицы следует, что сменявшие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего. С этой точки зрения И. Ансофф дает следующую классификацию систем управления.

1. Управление на основе контроля исполнения (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого.

3. Управление на основе предвидения изменений. Темп изменений ускорился, однако представляется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего окружения и учесть их при разработке стратегического плана.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Таким образом, эволюцию систем управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического менеджмента. Первое — назовем его «системой регулярного стратегического управления» — является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. Суть этого направления — управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления называют «системой стратегического управления в режиме «online». Данная система предполагает решение стратегических задач по мере их появления, т. е. в реальном масштабе времени. Как правило, эта система связана с решением неожиданно возникающих проблем и применяется в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации — не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач.

Синтез, интеграция элементов различных систем управления позволяют сформировать эффективный метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям деятельности конкретной организации.

1.3. Становление стратегического менеджмента в России В результате преобразований в системе управления экономикой России, произошедших в процессе перехода страны к рыночной модели хозяйствования, проблемы стратегического управления предприятием стали крайне актуальны для российского бизнеса.

Можно выделить ряд основных причин активизации становления стратегического управления в российском менеджменте.

1. Общемировые тенденции развития рыночной экономики, к которым относятся: глобализация бизнеса; развитие информационных сетей, делающих доступным важнейший фактор производства;

широкая доступность современных технологий; изменение роли человеческого фактора; возрастание конкурентной борьбы за ресурсы;

ускорение изменений в окружающей среде.

2. Ликвидация целого пласта вышестоящих управленческих структур, которые были заняты сбором информации, выработкой долгосрочной стратегии и направлений развития отдельных производств.

Отраслевые министерства и плановые органы, располагая мощной сетью отраслевых и ведомственных институтов, выполняли практически весь объем работ по разработке перспективных направлений развития предприятий, преобразовывали их в перспективные текущие планы, которые сверху доводились до исполнителей. Задача руководства предприятий заключалась главным образом в осуществлении оперативных функций по организации выполнения спущенных сверху заданий.

В результате рыночных преобразований руководству предприятий были автоматически переданы все функции, которые раньше выполнялись вышестоящими органами. Естественно, руководство и внутренняя организация предприятий оказались в большинстве случаев не подготовленными к такой деятельности.

3. Общая социально-экономическая ситуация, которая сложилась в России в переходный период. Данная ситуация характеризуется обвальным спадом производства, болезненной структурной перестройкой экономики, массовыми неплатежами, инфляцией, нарастающей безработицей и другими негативными явлениями.

Перечисленные факторы предопределяют необходимость повышенного внимания к проблемам стратегического управления, которое позволит обеспечить выживаемость российских предприятий в сложнейших условиях рыночной экономики.

Стратегический менеджмент — основа успешного управления предприятием. Как концепция управления, он позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые предприятий развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность в ориентации на стратегическое управление.

1. Сформулируйте общее определение стратегии. Укажите точку зрения Минцберга на раскрытие данного понятия.

2. Какие этапы эволюции стратегического менеджмента Вам известны? Дайте краткую характеристику каждому этапу.

3. Укажите основные отличия стратегического планирования от стратегического менеджмента.

4. Назовите основной фактор преобразования управленческих систем.

5. Назовите основные причины и факторы, которые обусловили возрастание роли стратегического управления в России.

6. Каковы основные трудности внедрения стратегического управления в российском бизнесе?

Глава 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

2. 1. Сущность стратегического менеджмента В современных быстро меняющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача не только выжить, но и непрерывно развиваться, наращивая свой потенциал.

Концепция стратегического менеджмента позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях изменчивой и неопределенной среды.

Стратегический менеджмент, как любую науку, формируют две составляющие: теория и практика, которые взаимно обусловливают друг друга. Вековая мудрость гласит: теория без практики мертва, практика без теории слепа.

Теория как таковая представляет область научных знаний, охватывающую методологию разработки стратегии развития организации в условиях динамичной среды и способы практической реализации стратегических решений для достижения основных целей организации. Эти знания можно назвать научными, так как они облечены в определенные закономерности, принципы, положения, категории и понятия.

Стратегический менеджмент имеет важное практическое значение, так как его можно охарактеризовать как деятельность по обеспечению достижения целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Сущность стратегии заключается в том, что она представляет собой набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Различают четыре группы таких правил.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции будут выпускаться, какие технологии она будет применять, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными оперативными приемами.

Стратегии обладают определенными отличительными чертами.

выработка стратегии завершается установлением общих направлений деятельности, следование которым обеспечит рост и укрепление позиций организации;

стратегия должна применяться для разработки долгосрочных проектов путем сокращения вариантов поиска условиями стратегии;

необходимость в реализации выработанной стратегии отпадает, как только реальный ход развития приводит организацию к желаемым результатам;

успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. При формулировании стратегии приходится использовать обобщенную и неполную информацию, которая уточняется в процессе реализации, поэтому необходимо постоянно контролировать промежуточные результаты и корректировать ход конкретных мероприятий.

Таким образом, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Стратегический менеджмент содержит совокупность взаимосвязанных элементов (рис. 2.1).

Однако необходимо заметить, что, наряду с явными преимуществами, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые показывают, то этот тип управления, равно как и другие, не обладает универсальностью применения для решения любых задач в любых ситуациях.

Детализация стратегии на уровне структурных подразделений Взаимоувязка стратегии на всех этапах деятельности организации Рис. 2.1. Содержание стратегического менеджмента Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а пожелание того, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т. п. Причем все это в совокупности должно определить, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Это определенная философия или идеология бизнеса, и каждым менеджером она понимается и реализуется в значительной мере по-своему.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начался процесс стратегического управления. Необходимы создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, реагировать на изменения внутри и вне организации, для чего требуются большие усилия и крупные затраты. Необходимо также создать службы, занимающиеся изучением внешней среды. Службы маркетинга в современных условиях приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В ситуации, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет. Цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится для организации зачастую роковой. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления часто основной упор делается на стратегическое планирование, в то время как важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает создание организационной культуры, систем мотивации и организации труда, а также определенную гибкость организаций, позволяющих эффективно реализовать стратегию.

При стратегическом управлении процесс реализации оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более повышает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если даже у нее создана очень хорошая подсистема стратегического планирования, но нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы реализации стратегии и ее контроля.

Таким образом, в целом стратегическое управление — это симбиоз интуиции и управленческого искусства высшего руководства, способного вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

2.2. Объект и предмет стратегического управления Объект стратегического менеджмента — это участник экономических отношений, на которого направлен данный вид управленческой деятельности. Выделяют три группы объектов стратегического менеджмента:

организации;

структурные подразделения (стратегические хозяйственные подразделения);

функциональные зоны организации.

Организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая собой совокупность структурных подразделений.

Структурное подразделение — это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется руководителем, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность структурного подразделения.

Функциональная зона организации — это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных стратегических хозяйственных подразделений, так и организации в целом.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов.

К предмету стратегического управления можно отнести следующие группы проблем:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов.

Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов.

Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды — важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

2.3. Принципы стратегического управления Принципы стратегического менеджмента — основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей.

К ним относятся:

1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов к управлению, науки о человеческом поведении.

Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров.

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала. Прекрасно составленные планы и совершенная структура организации не имеют никакого смысла без желания исполнителей выполнять свои обязанности. Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Создание внутреннего побуждения к действиям — это результат взаимосвязи целой совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить их потребности и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала организации, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

2.4. Функции стратегического управления Функция управления — это относительно самостоятельный, специализированный, обособленный вид управленческой деятельности. Для эффективного управления все функции должны образовывать единый комплекс, охватывающий весь спектр направлений деятельности организации.

Функция управления предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы.

Существуют различные точки зрения на состав и содержание функций управления. Например, Анри Файоль, которому приписывают разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация и контроль. В современной литературе наиболее распространены следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и заключение сделок.

Для стратегического менеджмента наиболее актуальными являются четыре тесно взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Взаимосвязь функций стратегического менеджмента Планирование как основная функция стратегического менеджмента представляет собой один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей. Планирование включает разработку и реализацию средств воздействия на работников: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.

Планирование в организации представляет собой непрерывный процесс, так как многие организации заново определяют или меняют свои цели, когда первоначальные цели практически реализованы. Также организация находится в постоянной динамике, поэтому планы регулярно пересматриваются в соответствии изменениями, произошедшими во внутренней или окружающей среде.

Организация как функция стратегического менеджмента представляет собой вид деятельности по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей.

Организовать — значит создать некую структуру. Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов.

Мотивация как функция стратегического менеджмента заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных заданий. Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет организации функционировать более эффективно.

Контроль как функция стратегического менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные со сбором информации о состоянии и функционировании объекта стратегического управления, изучением информации о процессах и результатах деятельности, работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов использовании средств и методов управления.

Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие.

Взаимосвязь функций стратегического менеджмента, указанных на рис. 2.2, проявляется в процессе их реализации. Цель, поставленная в процессе планирования, не будет достигнута без реализации трех оставшихся функций. В свою очередь, функция организации не нужна без постановки цели. Мотивация опирается на организацию, планирование и контроль. Функция контроля позволяет отследить качество реализации предыдущих функций. Такая взаимосвязь функций, обеспечивающая их единство, и образует процесс стратегического менеджмента.

Для осуществления каждой из функций требуется принятие решений и наличие коммуникаций, то есть обмена информацией. На рис. 2.2 сплошной линей отражен процесс принятия решений, а пунктирной — процесс коммуникации. Эффективность каждого решения зависит от качества информации, поступающей по средствам коммуникации. Вследствие того, что принятие решений и коммуникации пронизывают все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая взаимозависимость, их часто называют связующими процессами.

1. Укажите теоретическое и практическое значения стратегического менеджмента.

2. В чем заключается сущность стратегии? Какими отличительными чертами она обладает?

3. Сформулируйте вопросы, определяющие сущность стратегического менеджмента.

4. Какие элементы включает стратегический менеджмент и как они связаны между собой?

5. Каковы основные преимущества и недостатки стратегического управления?

6. Назовите объекты стратегического менеджмента.

7. Какие проблемы можно отнести к предмету стратегического менеджмента?

8. Что такое принципы стратегического менеджмента? Какие из них Вам известны?

9. Назовите функции стратегического менеджмента, дайте их краткую характеристику.

10. В чем проявляется взаимосвязь функций стратегического менеджмента?

Глава 3. УРОВНИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 3.1. Построение стратегической пирамиды В современном менеджменте существуют различные подходы к организации стратегического управления. Классическим является вариант разработки стратегии с учетом различных уровней управления.

Этот процесс называется построением стратегической пирамиды. Количество ее уровней, их ширина и содержание напрямую зависят от масштаба организации, ее структуры и положения на рынке.

Например, в диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях:

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании в целом).

2. Деловая стратегия (стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании).

3. Функциональная стратегия (стратегия для каждого функционального направления).

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и т. д.

В совокупности все уровни стратегий можно представить в виде пирамиды, представленной на рис. 3.1.

ответственность менеджеров предприятий, входящих в компанию ответственность руководителей функциональных подразделений ответственность менеджеров структурных единиц Рис. 3.1. Уровни стратегической пирамиды На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня стратегий, отсутствует корпоративный блок.

Рассмотрим каждый уровень стратегии отдельно.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Она распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Стратегия данного уровня представляет собой совокупность действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предполагает реализацию четырех видов действий:

1. Действия по достижению диверсификации. Для этого необходимо:

определить сферы деятельности организации;

сформулировать, каким образом будет действовать организация: например, путем открытия нового предприятия или путем приобретения уже существующего (устойчивого лидера, вновь образованной фирмы, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями);

определиться, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.

2. Действия по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже работает компания:

принятие мер для укрепления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе;

осуществление мероприятий по увеличению доходности предприятий, в которые вложены средства;

ориентация на стратегию быстрого роста наиболее перспективных предприятий;

обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности;

поддержание низкоприбыльных, но перспективных направлений деятельности;

отказ от непривлекательных сфер бизнеса.

3. Действия, необходимые для получения синергического эффекта от работы предприятий, входящих в компанию, и превращение его в конкурентное преимущество:

расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях;

при родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ.

Такой аспект стратегии, как формула 2 + 2 = 5, еще раз доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров.

4. Действия по созданию инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области:

ранжирование сфер деятельности компании с точки зрения их привлекательности для инвестирования;

сокращение инвестирования непривлекательных отраслей;

перераспределение освободившихся финансовых средств в наиболее перспективные направления.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого уровня управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.

3.3. Деловая стратегия (бизнес-стратегия) Деловая стратегия — это конкретная стратегия для отдельной сферы деятельности компании. Бизнес-стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой коммерческой организации. Она включает в себя совокупность действий и подходов к формированию сильных долгосрочных конкурентных позиций в конкретной сфере бизнеса.

Для компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Цель деловой стратегии — установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия решает следующие задачи:

1. Обеспечение своевременного реагирования на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Деловая стратегия должна учитывать: конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние и внутренние факторы.

Значительные изменения внешних условий требуют изменения и бизнес-стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например, производители сигарет сталкиваются с серьезными трудностями из-за проводимой антиникотиновой компании.

Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры, способные обеспечить конкурентное преимущество, обладая которым компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех.

Бизнес-стратегия должна включать в себя как атакующие элементы (например, прямое наступление на рыночные позиции конкурентов), так и оборонительные (нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы).

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы своей сферы деятельности.

Руководитель, ответственный за бизнес-стратегию, имеет следующие обязанности:

контроль за пониманием стратегий в каждом функциональном звене;

выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена (советом директоров и/или руководителями компании);

информирование высшего руководства об изменениях, отклонениях от плана, а также возможном пересмотре бизнес-стратегии;

в диверсифицированных компаниях руководители хозяйственных подразделений несут ответственность за соответствие стратегии своего подразделения стратегии и целям организации в целом.

Функциональная стратегия — это план управления текущей и основной деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.). Например, стратегия маркетинга компании может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности.

Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией и конкретизирует отдельные детали в общем плане развития организации путем определения подходов и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Роль функциональной стратегии состоит в поддержке деловой стратегии и конкурентоспособности организации.

Значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей организации.

Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии организации.

Ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений. Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга, это провоцирует создание не скоординированных или конфликтных стратегий. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения.

Таким образом, все функциональные стратегии должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения).

Она включает решение ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы организации.

Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии организации, она очень важна. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов.

Ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Менеджеры среднего звена управления — это составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи. Необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании.

Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям.

Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии.

Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета.

Нижеследующие примеры иллюстрируют, как функциональные и операционные стратегии поддерживают стратегии более высокого уровня.

Компания с деловой стратегией, ориентированной на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства, предпринимает широкомасштабные усилия по повышению производительности труда на 10 %.

Цели повышения производительности труда для функциональных подразделений сформулированы следующим образом:

менеджеру по набору персонала проводить стратегию, направленную на повышение качества тестирования кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных и квалифицированных;

менеджеру по информационным системам усовершенствовать систему информационного обмена между служащими предприятия с целью повышения продуктивности их работы;

менеджеру по кадрам при определении вознаграждения и премий учитывать интенсивность работы и конечные результаты деятельности каждого работника;

менеджеру по продажам разработать программу, обеспечивающую новую эффективную и быструю технологию продаж с более низкими издержками обращения.

Дистрибьютор сантехнического оборудования считает быструю поставку и точное выполнение заказа краеугольным камнем в работе с клиентами. Для реализации этой стратегии управляющий складом должен:

развивать стратегию управления запасами, позволяющую 99 % заказов формировать без дополнительной закупки каких-либо компонентов;

обеспечить такую работу персонала склада, чтобы каждый заказ выполнялся в течение 24 часов.

3.6. Интеграция усилий всех уровней управления при разработке стратегии организации Стратегический план организации — это совокупность стратегий, выработанных менеджерами на различных уровнях организационной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях, в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий.

В идеале границы всех частей и пластов стратегий должны плотно соприкасаться друг с другом, как при составлении мозаики.

Объединенные цели и стратегии не могут быть разработаны там, где каждый менеджер обладает абсолютной независимостью.

На практике в обязанности менеджеров функционального и операционного уровней входит самостоятельная разработка системы действий и стратегических методов, которые позволят достичь цели компании и повысят эффективность ее деловой стратегии. Поэтому последующий процесс гармонизации целей и стратегий от отдела к отделу и от уровня к уровню может оказаться очень утомительным, требующим многочисленных собраний и согласований, ежегодных пересмотров стратегий или их окончательного одобрения, что займет месяцы, а иногда даже и годы для достижения консенсуса в организации. Политика достижения консенсуса и борьба за объединение усилий всех менеджеров и отделов, концентрация этих усилий на деятельности, способствующей росту компании, всегда сталкивается с большими проблемами.

Функциональные менеджеры часто заинтересованы в выполнении того, что наиболее важно для их сферы, в создании своих собственных «империй», направляя на это свою энергию и влияние, вместо того чтобы работать в команде с другими менеджерами и проводить единую политику на базе общей деловой стратегии фирмы. В результате для функциональной сферы проще поддерживать стратегии конфликта, заставляя генеральных менеджеров тратить много сил и времени на поиск компромиссов и создание единого мнения по вопросам стратегии.

На рис. 3.2 изображен процесс разработки целей и стратегий в системе иерархических связей организации. Стрелки на данном рисунке отображают существование взаимного влияния верхних и нижних уровней. При надлежащем управлении, благодаря этим связям, может быть создана идеальная взаимоусиливаемая структура управления.

Чем лучше скоординирована работа этих отделов, тем более взаимосвязанными становятся их цели и стратегии. Координация гарантирует, что не произойдет никаких отклонений от направления, выбранного высшим руководством компании.

Уровень Ответственные:

Уровень Ответственные:

подразделений Уровень Ответственные:

руководители отделов внутри хозяйственных подразделений Уровень Ответственные:

низшего уровня единиц Рис. 3.2. Взаимосвязь миссии, целей и стратегий различного уровня Делом практической важности становится четкое определение миссии корпорации, ее целей и стратегий и надлежащее информирование нижестоящих подразделений фирмы о выбранных методах.

В противном случае невозможно будет добиться эффективной работы по установлению целей и выбору стратегий на функциональном и операционном уровнях. Поток данных о направлениях развития корпорации должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них на функциональный и операционный уровни.

Такой «стратегический беспорядок», при котором менеджеры высшего звена управления не используют свое право определять и контролировать выполнение стратегии в более низших звеньях, подобен действиям футбольной команды в защите, когда каждый игрок не стремится работать в команде и защищать ворота, а включается в игру, когда ему это кажется целесообразным.

В бизнесе, как в спорте, все разработчики стратегии в компании — это одна команда. Они обязаны разрабатывать стратегию в интересах всей компании, а не только учитывать пожелания отдельных структурных подразделений. Стратегия компании наполнена энергией в том случае, когда все ее части составляют единое целое.

Это означает, что процесс создания стратегии в большей степени направлен сверху вниз, чем наоборот. Менеджеры низших уровней управления не могут быть хорошими разработчиками стратегии без понимания долгосрочного направления развития компании и стратегий более высокого уровня управления.

1. Сформулируйте определение понятия «стратегическая пирамида».

2. Назовите основные уровни стратегического управления.

3. Рассмотрите альтернативный подход к классическому построению стратегической пирамиды. В чем заключаются его преимущество и недостатки?

4. Почему на одноотраслевом предприятии существуют только три уровня стратегий? Назовите их.

5. Каковы особенности разработки корпоративной стратегии для диверсифицированной компании?

6. В чем суть деловой стратегии, как она связана с корпоративной?

7. Какие виды функциональных стратегий Вы знаете?

8. Обоснуйте необходимость интеграции усилий по разработке всех уровней стратегии.

Глава 4. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО

УПРАВЛЕНИЯ

Процесс стратегического управления — это совокупность последовательных действий, направленных на достижение целей организации, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и гибко реагировать на условия динамичной, неопределенной внешней среды.

В настоящее время выделяется пять основных этапов стратегического управления:

1. Определение сферы деятельности и формулирование миссии организации.

2. Постановка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации исходя из миссии.

3. Разработка стратегии достижения целей деятельности организации.

4. Реализация стратегии организации.

5. Контроль за реализацией стратегии, оценка ее эффективности по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этапов стратегического управления изображена на рис. 4.1.

ние миссии Процесс стратегического управления начинается с определения сферы деятельности организации и формулировки ее миссии. Далее осуществляется постановка стратегических целей по уровням управления в организации.

Этап разработки стратегии состоит из трех подэтапов:

первый подэтап — анализ внешнего окружения;

второй подэтап — анализ внутренней среды;

третий подэтап — формирование стратегических альтернатив и выбор наиболее приемлемого варианта.

Реализация стратегии проходит пять этапов:

сопоставление выбранной стратегии и среды организации;

определение уровня перемен, необходимых для реализации стратегии;

адаптация среды организации к стратегии;

выбор подхода для реализации стратегии;

реализация мероприятий стратегии.

Эффективность реализации стратегии оценивается на этапе контроля, и при необходимости в предыдущие этапы вносятся изменения.

Поскольку условия современного бизнеса носят крайне динамичный характер, указанный процесс является непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями, которые изображены на рис. 4.1 пунктирными линиями.

Стратегические решения никогда не являются окончательными и подлежат постоянной адаптации к происходящим изменениям. Но это не означает, что стратегия чуть ли не ежедневно должна пересматриваться. Такая ситуация была бы верным признаком низкого качества менеджмента и, кроме того, небезопасна, так как неизбежно вызовет организационный беспорядок, дезориентацию персонала и другие негативные факторы.

Однако устойчивость стратегии относительна: управляющие не вправе игнорировать непредвиденные события, новые возможности, неожиданные угрозы, иные принципиальные изменения. Кроме того, управляющие не вправе избегать назревших корректировок, а также ограничивать принятие стратегических решений регламентом формального планирования.

При рассмотрении процесса стратегического управления необходимо учесть, что границы между этапами достаточно условны и наиболее значимо не разделение стадий и формальная последовательность, а их интеграция и взаимосвязи.

Например, постановка конкретных стратегических задач, безусловно, выигрывает от определенности перспектив бизнеса. С другой стороны, целеполагание и выбор стратегии в свою очередь стимулируют дальнейшее развитие концептуальных представлений о месте организации в бизнесе, основных направлениях ее деятельности, принципиальных установках, стандартах поведения и пр. Практический же опыт реализации стратегического плана может радикально изменить все составляющие плана (и общую концепцию, и намеченные цели, и выбранные стратегии).

При этом необходимо отметить, что относительная значимость этапов изменяется в зависимости от конкретной организационной ситуации: создание бизнеса или его стабильное развитие. Например, организации, еще только ищущей или же серьезно обновляющей свою стратегию, для получения приемлемого результата может потребоваться интенсивное многократное повторение первых трех фаз, в то время как для организации «дрейфующей в русле» установившегося стратегического плана, более актуальны поиск рациональных приемов его реализации и текущие коррективы.

Вышеуказанные особенности этапов процесса стратегического управления привели к тому, что в литературе возникли различные точки зрения на содержание этапов, каждая из которых имеет право на существование, однако следует помнить, что для того, чтобы стратегическое управление было эффективным, необходимо не только знать суть каждого его этапа, но и помнить об их тесной взаимосвязи и взаимозависимости.

4.2. Определение сферы деятельности и миссии организации Итак, на первом этапе стратегического управления, прежде всего, необходимо определить сферу деятельности организации.

Это предполагает:

– определение удовлетворяемой потребности;

– идентификацию потребителей;

– определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

Другими словами, для того чтобы определить сферу деятельности, необходимо ответить на вопросы: Что? Для кого? Как мы производим?

Современная организация, с одной стороны, имеет свободу в вопросе выбора направлений своей хозяйственной деятельности и их соотношении. С другой стороны, возможны определенные ограничения. Одной из наиболее очевидных закономерностей в выборе направлений своей хозяйственной деятельности, например для крупных компаний, является широкая диверсификация деятельности.

Первоначально промышленное предприятие имело простой и очень понятный профиль: металлургические компании относятся к металлургии, автомобильные — к автомобильной промышленности и т. д. Уже во второй половине ХХ века большинство крупнейших корпораций мира были многоотраслевыми компаниями. Российские компании также имеют сегодня подобные тенденции.

Важным шагом в определении направления деятельности организации является формулировка ее социального предназначения или миссии.

Миссия организации — это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли).

Дословно данный термин означает «ответственное задание, роль», то есть философию бизнеса.

Рассматривая категорию «миссия организации» следует помнить, что она должна содержать следующую информацию:

1) удовлетворяемые потребности;

2) характеристику продукции;

3) основные потребители;

4) рынки сбыта;

5) масштабы деятельности, 6) технологию;

7) культуру организации;

8) конкурентные преимущества;

9) перспективы роста бизнеса.

При этом миссия фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

При формулировке миссии необходимо иметь в виду, что она имеет широкое и узкое содержание.

Широкое толкование миссии позволяет раскрыть все преимущества организации, однако оно слишком длинное и трудно воспринимается.

В узком понимании миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего существует организация. В данном случае формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг).

Анализ российской действительности показывает, что руководители многих предприятий также стремятся определить миссию своего бизнеса.

Например, Челябинская хлебопекарня «Мэри» имеет следующую миссию: «Хлеб для народа в любое время года»; известный всем лозунг-миссия одного из операторов сотовой связи: «TELE2 — всегда дешевле»; миссия Инкомбанка: «Мы экономим ваше время и деньги».

Онэксимбанк: «Стихии не подвластен»; Авиационный комплекс «Сухой»: «Мы стремимся производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, позволяющие удовлетворять современные потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа».

Приведем примеры формулировок миссии зарубежных фирм:

Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует перспективы роста бизнеса: «От копировальной техники к офису будущего».

В середине 70-х компания Polaroid определила свою миссию так: «Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе».

Компания McDonald`s сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату».

При анализе и обсуждении перспектив развития организации и ее стратегии, дискуссии по поводу миссии имеют большое значение, так как помогают менеджерам и другим работникам получить более широкую панораму бизнеса, позволяют взглянуть на деятельность организации «с высоты птичьего полета», без чего долгосрочная конкуренция немыслима.

Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия и вне его (рис. 4.2).

С одной стороны, миссия позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, руководителям — иметь долгосрочные ориентиры.



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |
 
Похожие работы:

«Федеральное агентство по образованию И.В. Гончарова Ю.В. Шурчкова Маркетинговые коммуникации Учебное пособие для вузов Воронеж 2007 2 Утверждено Научно-методическим советом факультета международных отношений 5 марта 2007 г., протокол №3 Научный редактор: д.э.н. Беленов О.Н. Рецензент: к.э.н. Кудрявцева Л.Б. Практикум подготовлен на кафедре международной экономики и внешнеэкономической деятельности факультета международных отношений Воронежского государственного университета. Рекомендовано для...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования УФИМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОЛЛЕДЖ РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ Методические указания для студентов по проведению практических работ для специальности 0602 Менеджмент по дисциплине Экономика организации Уфа – 2005 Методические указания для студентов по проведению практических работ для Специальностей 0602 Менеджмент по дисциплине...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Рязанский государственный университет имени С.А. Есенина Утверждено на заседании кафедры учета и аудита Протокол № 12 от 5 июля 2009 г. И.о. зав. кафедрой, канд. экон. наук Ю.В. Рокотянская ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (БИЗНЕСА) Программа дисциплины и учебно-методические рекомендации Для специальности Бухгалтерский учет, анализ и аудит Факультет экономики Курс...»

«КАЗАНСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ Н.Г.БАГАУТДИНОВА М.З.ГИБАДУЛЛИН А.Р.НУРИЕВА МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Конспект лекций Казань 2013 Принято на заседании кафедры территориальной экономики Протокол № 1 от 29.08.2013 Международный менеджмент: Конспект лекций/ Н.Г.Багаутдинова, М.З.Гибадуллин, А.Р.Нуриева. Казань: К(П)ФУ, 2013. – 19 с. В конспекте лекций в сжатой форме изложены финансовые – основы функционирования общественного сектора национальной...»

«Институт экономики, управления и права (г. Казань) Факультет Менеджмента и маркетинга Кафедра Менеджмента МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ для подготовки к государственному (междисциплинарному) экзамену по специальности 080507.65 Менеджмент организации, специализация Предпринимательство Казань – 2010 УДК 65.01: 33401 (075) ББК 65.29я73 М 54 Печатается по решению секции дисциплин менеджмента и маркетинга учебно-методического совета Института экономики, управления и права (г. Казань) Авторы-составители: Г.А....»

«Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Ивановская государственная текстильная академия (ИГТА) Кафедра материаловедения и товароведения МАТЕРИАЛОВЕДЕНИЕ МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ к выполнению контрольных работ для студентов специальности 230700 (100101) Сервис заочной формы обучения Иваново 2007 Методические указания предназначены для студентов заочного факультета специальности 230700 (100101). В них приведены рабочая...»

«Костюнина Г.М. Ассоциация стран Юго-Восточной Азии (АСЕАН) // Международная экономическая интеграция: учебное пособие / Под ред. Н.Н.Ливенцева. – М.: Экономистъ, 2006. – С. 226-261. Костюнина Г.М. Ассоциация стран Юго-Восточной Азии (АСЕАН) 1. Цели и направления создания АСЕАН. Результаты интеграционных тенденций в 1960-80-е гг. Ассоциация стран Юго-Восточной Азии - АСЕАН (Association of South East Asian Nations - ASEAN) создана в 1967 г. в составе пяти государств Сингапура, Таиланда, Филиппин,...»

«БИБЛИОТЕКА УЧИТЕЛЯ ГЕОГРАФИИ А.С. ЕРМОШКИНА ЭКОНОМИЧЕСКАЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ГЕОГРАФИЯ РОССИИ 9 класс Методическое пособие для учителя ГУМАНИТАРНЫЙ ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ЦЕНТР ВЛАДОС МОСКВА, 2004 УДК 372.016:911.3*09 ББК 74.266.504я72 Е74 Ермошкина А.С. Е74 Экономическая и социальная география России: 9 кл.: Метод. пособие для учителя. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2004. — 288 с. — (Б ка учителя географии). ISBN 5 691 01265 7. Агентство CIP РГБ. В пособии в форме развернутого планирования отражен прак...»

«Липецкий Институт Управления Информатика. Практикум Часть 1 Учебно-методическое пособие для студентов первого курса специальности 080102 Мировая экономика Составитель: к.т.н. Шуйкова И.А. Лукина А.В. Пашаева О.М. Липецк 2007 УДК 004.91 ББК 73 Рекомендовано к опубликованию кафедрой гуманитарных и естественнонаучных дисциплин ЛИУ. Шуйкова И.А., Лукина А.В., Пашаева О.М. Информатика. Практикум Часть 1. Учебно-методическое пособие для студентов первого курса специальности 080102 Мировая экономика....»

«2 Содержание: Пояснительная записка 1 4 Планируемые результаты (компетенции) обучения дисциплины 2 6 Основное содержание дисциплины 3 7 Тематический план дисциплины 3.1 7 Содержание рабочей учебной программы дисциплины 3.2 10 Требования к условиям организации и реализации образовательного процесса Контроль планируемого результата обучения 5 34 Методические указания к выполнению контрольных работ 6 Контрольные задания 7 Перечень литературы и средств обучения 8 1. ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА Настоящее...»

«Рекомендовано УМО по образованию в области финансов, учета и мировой экономики в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по специальности Бухгалтерский учет, анализ и аудит МОСКВА 2009 УДК 657(075.8) ББК 65.052.1я73 К18 Рецензенты: В.Г. Гетьман, заведующий кафедой бухгалтерского учета Финансовой академии при Правительстве РФ, д р экон. наук, проф., А.В. Гладилин, декан учетно финансового факультета Ставропольского государ ственного аграрного университета, д р экон. наук, проф.,...»

«М ИНИСТЕРС ТВО С ЕЛЬ С КО ГО ХОЗ ЯЙС ТВА РО ССИЙ С КОЙ Ф ЕД ЕРАЦ ИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ – МСХА ИМЕНИ К.А. ТИМИРЯЗЕВА № Cтр. СОДЕРЖАНИЕ (ФГОУ ВПО РГАУ - МСХА имени К.А. Тимирязева) Аннотация 1. Внешние и внутренние требования Экономический факультет 2. Тематика, структура и основные этапы выполнения курсовой работы Кафедра экономической кибернетики 2.1. Обязанности студента в...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Оренбургский государственный университет Кафедра маркетинга и коммерции Т.П. МЕДВЕДЕВА М.С. РАЗУМОВА ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ КУРСОВОЙ РАБОТЫ Рекомендовано к изданию Редакционно-издательским советом государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Оренбургский...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию РФ Владивостокский государственный университет экономики и сервиса _ Е.В. СЕРБИНА ЭФФЕКТИВНОСТЬ, ЭКОНОМИКА СФЕРЫ СЕРВИСА И ОСНОВЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА Учебная программа курса по специальности 19060365 Сервис транспортных и технологических машин и оборудования (автомобильный транспорт) Владивосток Издательство ВГУЭС 2009 ББК 36.85 Учебная программа по дисциплине Эффективность, экономика сферы сервиса и...»

«Дралин А.И., Михнева С.Г. МИНОБРНАУКИ РФ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (ФГБОУ ВПО Пензенский государственный университет) Факультет экономики и управления Кафедра Экономическая теория и мировая экономика МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА И МЕЖДУНАРОДНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ Часть I МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА Учебное пособие ПЕНЗА ИИЦ ПГУ 2012 УДК.... Учебное пособие Мировая экономика и международные...»

«Сабиров И.С., Сиразетдинов Р.М. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЫНОЧНОЙ СТОИМОСТИ ОБЪЕКТА НЕДВИЖИМОСТИ Курсовая работа по экономике недвижимости Общая часть Методические указания разработаны с целью определения состава, содержания, объёма, последовательности и методики выполнения курсовой работы по дисциплине Экономика недвижимости. Курсовая работа выполняется для закрепления теоретических знаний, полученных студентами на лекциях и практических занятиях. При разработке методических указаний учтены требования...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ КЕМЕРОВСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ И.Б. Городова УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ Учебное пособие Для студентов вузов Кемерово 2005 2 УДК 33.001.76(075) ББК 65.050я7 Г70 Рецензенты: С.М. Бугрова, доцент, канд. экон. наук; Е.И. Харлампенков, доцент, канд. техн. наук Рекомендовано редакционно-издательским советом Кемеровского технологического института пищевой промышленности Городова И.Б. Г70 Управление инновационными процессами :...»

«Методические рекомендации по энергосервису для собственников помещений в многоквартирных домах Дирекция по проблемам ЖКХ июнь 2014 Содержание Раздел 1. Энергосервис в многоквартирном доме 3 Раздел 2. Энергосервисный договор: существенные условия и общее содержание; порядок заключения; стороны энергосервисного договора; порядок оплаты услуг по договору 5 Раздел 3. Порядок проведения общих собраний собственников помещений в многоквартирных домах с целью заключения энергосервисного договора 11...»

«Федеральное агентство по образованию ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР) Кафедра автоматизации обработки информации (АОИ) А.А. Сидоров ИССЛЕДОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ И ПОЛИТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ ЧАСТЬ II Учебное пособие 2006 Корректор: Осипова Е.А. Сидоров А.А. Исследования социально-экономических и политических процессов: Учебное пособие. В 2-х частях. — Томск: Томский межвузовский центр дистанционного образования, 2006. — Ч.2. — 197 с. В учебном...»

«ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. М. ГОРЬКОГО КАФЕДРА СОЦИАЛЬНОЙ МЕДИЦИНЫ, ОРГАНИЗАЦИИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ И ИСТОРИИ МЕДИЦИНЫ МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ по социальной медицине, организации и экономике здравоохранения для студентов 6 курса медицинских факультетов (1 модуль: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЛЕКСА СТАТИСТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ ДЛЯ ОЦЕНКИ СОСТОЯНИЯ ЗДОРОВЬЯ НАСЕЛЕНИЯ И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕДИЦИНСКИХ УЧРЕЖДЕНИЙ. ОРГАНИЗАЦИЯ ПЕРВИЧНОЙ, ВТОРИЧНОЙ И ТРЕТИЧНОЙ ЛЕЧЕБНО-ПРОФИЛАКТИЧЕСКОЙ ПОМОЩИ РАЗЛИЧНІМ...»






 
© 2013 www.diss.seluk.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Методички, учебные программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.